El marco lógico

Autor: Gualberto Milocco

Estrategia y dirección estratégica

08-2005

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Aclaraciones previas

• Si bien el Sistema de Marco Lógico (SML) es utilizado generalmente por organismos internacionales1, consideramos que es una técnica apta para la toma de decisiones en la dirección de empresa.
• El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratégico, táctico y operativo) en sus tres etapas (planificación, gestión y evaluación). Puede convertirse en una herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratégico y sistémico en la dirección y gestión de las pymes. En consecuencia, cada empresa estructurará su SML.
• Con el propósito de darle una aplicación concreta, la exposición del tema está basada en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el contenido tiene correlación con la metodología exigida a los proyectos con intervención del Banco.

El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de programas y proyectos

Se sustenta en dos principios básicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participación.

Identificado un problema de desarrollo2, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lógico), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus respectivas estrategias y tácticas e indicadores para medir claramente el logro de esos objetivos.

La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, sólo la participación de todos los involucrados permite un abordaje más integral del problema, y por ende, mayores posibilidades de éxito.

El marco lógico acepta las teorías de la complejidad y de sistemas en la administración. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son cada vez más esenciales. Además, todos los problemas particulares no pueden plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto.

DISEÑO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO

Un Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos, que conforman un proceso dinámico, eslabonado y circular.

- Diseño,
- Ejecución
- Evaluación

En este trabajo nos ocuparemos del primer módulo.

El diseño tiene tres etapas:

• Diagnóstico del problema (situación actual)
• Definición del proyecto (situación futura)
• Elaboración de la Matriz de Marco Lógico (MML)

Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas

Como comentamos en párrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identificación o detección de un problema de desarrollo o crítico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad o de la organización. Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su resolución. La mejora de la competitividad de un sector económico, la calidad de la educación, la mejora de la salud en población de riesgo, son ejemplos a nivel país o provincia. Una importante renovación tecnológica, el cambio de la cultura organizacional, el rediseño organizacional o el comercial, son ejemplos de problemas de distintas magnitudes en una empresa, que se detectarán de acuerdo a los mecanismos que en ella funcionan.

Desde ese problema comienza efectivamente el diseño del SML.

En la metodología del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que aportarán a la solución: los proyectos y los programas.

Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solución total. Es decir, aportan una solución parcial. Un programa está conformado por dos o más proyectos. Su función está en solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o más programas (y cada uno de ellos con sus respectivos proyectos)

Comprobamos cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armónico de programas y proyectos que fusionados permitirían acceder a una solución global.

DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio análisis del mismo, en sus distintas facetas. Se está precisando y especificando la situación actual. Para ello, se cuenta con dos herramientas: el análisis de involucrados y el análisis de problemas.

Análisis de Involucrados

Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de desarrollo.

El propósito fundamental es determinar qué cambios son requeridos y factibles desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisión.

Tipología de grupos • Grupos de población (por localización, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc)

• Organismos del Sector Público (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas públicas)
• Organismos del Sector Privado (cámaras, centros, empresas, etc)
• Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro)
• Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)
• Grupos Políticos
• Organizaciones Externas (otros países, ONG internacionales, organizaciones binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales –ej. derechos humanos- organismos internacionales, etc)

Se considerarán

• Sus intereses
• Sus potencialidades
• Sus limitaciones
• Sus percepciones del problema
• Sus recursos
• Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)

Deberá considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen. Sendos grupos deben
considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se detalla más adelante.

Objetivos de la inclusión de todos los involucrados

Se pretende lograr:

• Una aproximación integral al problema
• Mayor objetividad en el diseño y la ejecución, incorporado los diferentes puntos de vista
• Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el proyecto.

Técnicas utilizadas

• Entrevistas • Focus group • Talleres

Cuadro de Involucrados

Con los estudios realizados, se confeccionará un cuadro con características similares al siguiente:

Cada grupo ocupará una fila, con su identificación precisa y el detalle de sus intereses, de cómo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.

Intereses

Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. También, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.

Problemas percibidos

Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relación con el problema de desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de acuerdo a su percepción. Deben ser planteadas de la manera más negativa posible y no deben constituir soluciones encubiertas. Ejm: correcto: atrasos permanentes en los procesos; incorrecto: falta de personal

Recursos

Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos últimos pueden ser muy importantes; ejm: opinión pública, huelgas, influencias, etc.

Sistema de Marco Lógico – Fundamentos y Diseño

Una organización formal tiene ambos recursos:

- Financieros, determinados en su presupuesto
- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnología, contactos, etc.

La población en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender tarifas de servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presión, votación, etc.

Mandato

Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función. Está fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgánicas, leyes, etc)

Análisis de Problemas

Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquización de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de desarrollo.

Utilidades

La metodología propuesta tiene los siguientes beneficios:

• Permite analizar la situación actual, en su contexto
• Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en relación con el problema de desarrollo determinado en el origen.
• Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama, construyendo el Arbol de Problemas.

La definición correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquización de los problemas percibidos permite mejorar el diseño del proyecto, su ejecución y su evaluación, a través de un modelo lógico y sobre el cual se basará la búsqueda de la solución parcial o total al problema de desarrollo.

Proceso para el Arbol de Problemas

• Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrón (o usando tarjetas)
• Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son causas directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
• Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los problemas colocados por el paso 2. Así sucesivamente hasta que se llegue a los problemas ‘’raíces’’.
• Paso 4: Determinar si algún problema percibido por los involucrados es efecto del problema de desarrollo (paso 1). Si así ocurriera, colocarlo por encima de éste.
• Paso 5: Trazar líneas con flechas de los problemas causa a los problemas efecto.
• Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.

Limitaciones

La metodología descripta tiene dos limitaciones:

- las causas no tienen ponderación
- las causas pueden producir círculos (dos o más problemas son causa y efecto recíprocos), que
complican el análisis.

DEFINICION (identificación) DEL PROYECTO

identificar la solución que se pretende. En otros términos, significa determinar cuál es la situación futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.

En esta etapa también se cuenta con dos herramientas: el análisis de objetivos y el análisis de alternativas.

Nota: Es probable que en esta página web no aparezcan todos los elementos del presente documento.  Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el menú en la parte superior

Gualberto Milocco

El Dr. GUALBERTO J.M. MILOCCO es Contador Público Nacional (UNL), con especialización de postgrado en Planificación Estratégica (USAL). Docente Universiario (Cátedras: Dirección y Gestión y Práctica Profesional II carrera Lic. Administración). Consultor del CONSEJO FEDERAL DE INVERSIONES (C.F.I.) para el Programa Nacional de Fortalecimiento de la Pequeña y Mediana Empresa. Consultor del Programa de Reestructuración Empresarial (PRE) de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa de la Nación. Director de proyectos de inversión para empresas a radicarse en Entre Ríos; Director del estudio AKMO Consultores Interdisciplinarios (Marketing, Sociología de Empresa, Administración, Ingeniería, Salud)

akmo_consultoresarrobayahoo.com.ar

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