UNA VISIÓN GENERAL DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA

Autor: Lic. Karin Hiebaum de Buaer

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05-2004

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La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de interés, en parte motivada por una mayor disponibilidad de información (la tan mentada explosión de la información) y un aumento reflejado en la proliferación de bases de datos comerciales en todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento? 

En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañías europeas y japonesas han crecido hasta poseer una posición dominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinte años. Las firmas japonesas están utilizando nuestras universidades como una herramienta competitiva mediante programas de financiación e investigación. En 1989, las exportaciones mundiales de Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como aquellas de otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitables dislocaciones sociales y económicas, una Alemania unida será una fuerza que habrá que reconocer.  

Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es una actividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad de conocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, la información global fiable es fundamental para nuestro éxito nacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable ser vencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos de información de hoy en día, y un programa de IC (Inteligencia Competitiva) que refleje las necesidades de la corporación, las sorpresas se pueden minimizar.

Pero este es un libro acerca del proceso y los recursos de la inteligencia competitiva, no acerca de la transformación electrónica de la información en sí misma. Bien podría suceder que la manipulación electrónica y el almacenamiento de la información tengan en nuestra época el mismo efecto que la invención de la imprenta de tipos móviles tuvo en la Europa del siglo XV. Por primera vez en la historia, los libros y la población culta necesaria para leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a un mundo de información en aumento brinda poder a las corporaciones modernas para entenderse a sí mismas y a sus mercados de forma más completa que nunca.

Definiciones de inteligencia competitiva

Nos gusta pensar en la inteligencia competitiva como en la selección, colección, interpretación y distribución de información pública de importancia estratégica. De más está decir que existen otras definiciones de inteligencia competitiva. He aquí una muestra.

La inteligencia comercial [un término alternativo a la inteligencia competitiva] es la actividad de monitorear el entorno externo de la firma para obtener información relevante para el proceso de toma de decisiones de la compañía. [2]
La inteligencia del competidor es el proceso analítico que transforma la inteligencia del competidor disgregada en conocimiento estratégico relevante, preciso y utilizable acerca de competidores, posición, rendimiento, capacidades e intenciones. [3]
La inteligencia competitiva es una forma de pensar. [4]
La IC utiliza fuentes públicas para localizar y desarrollar información acerca de competición y competidores. [5]
La inteligencia del competidor es una “información altamente específica y oportuna acerca de una corporación”. [6]
El objetivo de la inteligencia del competidor no es robar los secretos comerciales de un competidor u otra propiedad privada, sino reunir de forma sistemática y abierta (es decir, legal) una amplia gama de información que una vez colada y analizada suministra un mayor entendimiento de la estructura, cultura, comportamiento, capacidades y debilidades de la firma de un competidor.  [7]

Pero las definiciones, para parafrasear a Samuel Johnson, son como los relojes, y ninguna es demasiado precisa. Es cierto, practicamos la inteligencia competitiva abiertamente, pero preferiríamos que la compañía que investigamos permaneciera en la oscuridad. (La sorpresa no es poca cosa en la competencia.) También es cierto que generalmente digerimos, analizamos y arreglamos el material en nuestros informes, pero a veces, al igual que cuando buscamos en una base de datos que presenta números de producción durante diez años en forma de reporte acerca de un determinado producto, el análisis y la digestión tal vez puedan simplemente estar dorando la píldora. El corazón de la cuestión a veces simplemente se encuentra en los números o en los hechos sin analizar. Es cierto que a veces necesitamos una amplia gama de material acerca de una amplia gama de funciones corporativas, pero a veces se necesita una pieza de información muy precisa, (¿Qué tipo de maquinaria utilizan en esa planta?) Y es cierto que sólo usamos información de acceso público, pero a veces a nuestro cliente le gustaría saber el color de la ropa interior del CEO, y, con el perdón de la palabra, también nos gustaría responderle eso a nuestro cliente. A veces, sin embargo, el color de la ropa interior se vuelve conocido.

La inteligencia competitiva corporativa, ¿guarda alguna semejanza con el trabajo de inteligencia hecho por la CIA, o en las novelas de John le Carré? Es ridículo negar que hay semejanzas. Hasta el punto que ambas requieren sondear el entorno para obtener información que podría herir o ayudar a la organización del cliente, sí, son parecidas. En ambos casos, ya sea que se trabaje para una corporación o para el gobierno, la caza de información es interesante y apasionante, al igual que cumplirle al cliente lo es. Ambas requieren la selección, colección, interpretación y distribución de la información. Más allá de esto, las similitudes se desvanecen. Los proyectos en IC a veces pueden sentirse como si fueran asuntos de vida o muerte, pero no lo son. No en realidad. Se sabe que la CIA y otras agencias de inteligencia del gobierno han trabajado fuera de la ley. La inteligencia corporativa competitiva o comercial no opera de esta forma.

¡La inteligencia competitiva no tiene nada que ver con el espionaje! 

La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales para lograr sus objetivos.
Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:

o Detectar amenazas competitivas
o Eliminar o disminuir sorpresas
o Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción
o Encontrar nuevas oportunidades

La inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puede utilizar información relacionada con casi cualquier producto o actividad, o información acerca de tendencias o temas recientes de la industria (las compañías de embalaje siguen constantemente los cambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acerca de tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% de todo el material de la industria aeronáutica se vende a compañías de la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algo que parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográfico de un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importante como la noticia de que un competidor del acero está realizando importantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Incluso puede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industria no relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediante nueva tecnología.

Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fue introducido por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, que ingeniosamente soldaron una colección de microchips, cables y un tubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio en su garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue la computadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en la computadora doméstica comenzó una industria que iba a darle nueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchos otros negocios también, de manera profunda durante los años subsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple había definido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple el negocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenaza tecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidor del negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford. La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómo encontrarlas antes de que sea demasiado tarde?

Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, donde una buena dirección con un análisis competitivo sólido puede advertirlos a tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros aparecerán como un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo de la superficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunos casos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles. “No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que los estadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistando el iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treinta años. Es posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca sean capaces de competir con la calidad de los autos japoneses y europeos. Un periodista observó que la personalidad institucional de los fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que la única manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si se mudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven, brillante y llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensando y hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, y eso es justo lo que nuestro cliente quiere”.

Los fabricantes japoneses de cámaras fotográficas recientemente han presentado cámaras que utilizan medios magnéticos en vez de película fotosensible. (Las fotografías capturadas digitalmente se ven en monitores de video (TV), algo que los fabricantes de proyectores de diapositivas deberían haber identificado hace algún tiempo, y deberían haber incluido en sus escaneos sistemáticos de competidores, junto con los productos de los otros productores de proyectores de diapositivas). Eastman Kodak fácilmente podrá suministrar discos de almacenamiento magnéticos para estas cámaras, así como Fuji, 3M y muchos otros fabricantes, pero eventualmente enviarán sus proyectores de diapositivas al Smithsonian, donde se verán solamente como curiosidades. Eastman Kodak puede o no querer competir con monitores de video (la tecnología de reemplazo para el visor y el proyector de diapositivas) contra Sony, Panasonic y muchos otros afianzados fabricantes extranjeros de electrónicos. Mucha de la tecnología y capacidad de producción de electrodomésticos parece haberse perdido en Japón y en la cuenca del Pacífico. Tal capacidad puede haberse perdido permanentemente en los Estados Unidos, a menos que los estudios actuales sobre televisión HD (de alta definición, por sus siglas en inglés) digital nos brinde una nueva entrada al mercado de los electrodomésticos. 

No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas, entienden adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o su base de consumidores. Tampoco todas las compañías o divisiones entienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores intereses. Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará a evitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no se pueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligencia competitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibir amenazas y formas de conseguir la información necesaria una vez que la amenaza es percibida de alguna manera.

¿Quién practica la inteligencia competitiva?

Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos, legales o corporativos y analistas de centros de información, hasta personal de dirección, especialistas en datos financieros, personas en desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentes de la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas en información y académicos. (Uno de los autores de este libro, John Moorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los Estados Unidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, son directores de marketing o gerentes de investigación de marketing. Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, para citar a Lawrence de Arabia, “nada está escrito”. 

Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligencia competitiva se encuentra toda la gama desde ciertas firmas de relaciones públicas y los brazos consultores de firmas de comunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas al análisis del competidor e investigación industrial.

La inteligencia competitiva hace muy poco que ha emergido como un campo distintivo de esfuerzo. Sólo una asociación, la recientemente formada Society of Competitive Intelligence Professionals (Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva), existe ahora para servir a este campo directamente, pero un número de otras, tales como la Information Industry Association (Asociación de Industrias de la Información), el Planning Forum (Foro de Planificación) y tal vez incluso la American Marketing Association (Asociación de Marketing Estadounidense) y la Special Library Association (Asociación de Bibliotecas Especiales) sirven a algunos intereses relacionados y necesidades de información superpuestas. 

Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelas de pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Las nuevas simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremos a los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos hablado del tabú en contra de usar recursos de información poco legítimos. También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsqueda de la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas de pensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de IC reconocidos.

El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis son actividades esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijo una vez un profesor de medición estadística, “mentir con los números, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La pregunta aquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas de análisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará más fácilmente las complejidades de una industria o posición corporativa en relación con sus corporaciones pares?
El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación de información fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí es cómo mantenerse al día con la proliferación de bases de datos, recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerse al día con los procedimientos para conseguir información que no se encuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registro de un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuando uno está siendo abierto y ético).
Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable y su análisis son igualmente importantes. Si una de estas dos actividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente tendrá fallas.

Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datos poseen una utilidad limitada, y usualmente no son un producto que se le da al cliente. Los datos y casi cualquier tipo de información generalmente necesitan ser integrados y analizados en un documento que esté bien organizado y que se pueda leer e interpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros a menudo son ayudas comunicacionales útiles. 

Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que se pueden encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya sea electrónicamente o impreso) uno no puede formular las preguntas correctas. Por ejemplo, PIERS, una base de datos del Journal of Commerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobre importaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en el servicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite al investigador rastrear el movimiento de materiales de importación/exportación desde una compañía hasta otra compañía ubicada en el extranjero.

El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente a preguntar (en un mundo legítimo y legal) “¿Qué productos o materiales se han enviado desde la compañía X el año pasado?”

Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntas correctas acerca del entorno competitivo sin entender los tipos de información que modelan ese entorno, ¿qué significa esto para la IC? 

Significa campañas y programas para informar y educar a la dirección. Una dirección corporativa que ha dado el primer paso en la dirección correcta para establecer una función de IC, pero que ahora necesita entender qué clases de información se pueden encontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligencia competitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de los casos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura e injustificada.
 
Notas al pie

[2] Back Benjamin and Tamar Gilad
The Business Intelligence System (El sistema de inteligencia comercial)
New York, AMACOM, 1988, p. viii

[3] Back Seminar guide
The Competitor Intelligence Group (El grupo de inteligencia de los competidores)
division of Kirk Tyson Associates, Ltd., 1986, p. III-11

[4] Back William Rothschild
How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage in Business (Cómo ganar -y mantener- la ventaja competitiva en el comercio)
New York, McGraw Hill, 1984, p. 179

[5] Back John J. McGonagle, Jr. and Carolyn M. Vella
Outsmarting the Competition (Engañar a la competencia)
Naperville, IL, Sourcebooks, 1990, p. viii

[6] Back Leonard Fuld
Competitor Intelligence: How to Get It; How to Use It (La inteligencia del competidor: cómo obtenerla; cómo utilizarla)
New York, John Wiley & Sons, 1985, p.5

[7] Back William L. Sammon, et al.
Business Competitor Intelligence. The Axioms of Competitive Intelligence (La inteligencia del competidor comercial. Los axiomas de la inteligencia competitiva)

La mayor parte de la información necesaria para un proyecto dado se encuentra disponible a través de canales públicos. 

El porcentaje en que la mayoría de los que la practican utiliza este tipo de información pública oscila entre un 80% y un 90%. Dada la cantidad de información disponible en nuestra era, este 80% a 90%, si se analiza y presenta con cuidado, puede ser más que adecuado para la mayoría de las necesidades. El porcentaje remanente es insignificante.

La información está donde uno la encuentra.

Esta advertencia simplemente significa que mientras uno puede tener sus atesoradas fuentes y recursos para ciertos tipos de información, la información vital a menudo se encuentra en lugares poco comunes. Una vez encontramos los números de ventas y ganancias de una gran compañía privada en la transcripción de una audiencia de la Environmental Protection Agency (Agencia de Protección Ambiental). La compañía estaba tratando de demostrar que no podía afrontar una gran multa de la EPA, y al hacerlo había enviado a su CFO (Chief Financial Officer-Director Financiero) a testificar a la audiencia. El CFO trajo consigo las hojas de cálculo de los últimos tres años, que se convirtieron en parte de la audiencia, y por consiguiente se convirtieron en algo público a través de las minutas de la audiencia.

Los proyectos de IC pasan por etapas que se pueden describir en forma de U. 

Al comienzo del proyecto, el investigador está lleno de optimismo acerca de lograr sus objetivos. Poco después de comenzar efectivamente la investigación del proyecto, el entusiasmo del investigador se invierte y siente que el material para completar el proyecto con éxito no se materializará. Pasa el tiempo y los datos y la información comienzan a acumularse, y a medida que el proyecto toma forma, el investigador comienza a subir por el lado más alejado de la curva. 

Alguien más se interesa por el proyecto.

No importa cuán pequeño, oscuro u esotérico sea el tema, es sin duda de interés para alguien además de usted y su cliente. Este alguien puede ser el editor de un periódico en un pueblo pequeño donde se ubica la compañía, o puede ser el editor de un boletín especial, o un especialista en gobierno de la industria, o un competidor de la compañía que está investigando, o un distribuidor del producto, o un gerente de almacén, o el jefe de una asociación. En un caso que involucraba la producción de un material especial tan pequeño que no se podía rastrear por los medios habituales, la firma que investigaba ubicó al hombre que había inventado el producto hacía veinte años cuando trabajaba para una gran corporación multinacional. Había estado manejando su propio negocio durante quince años, pero había desarrollado sus propias fuentes para rastrear su invento. La investigación había llevado a alguien que estaba interesado.

Las fuentes únicas de información son poco confiables.

La información proveniente de una fuente puede ser totalmente correcta, pero tal vez no. Es, a juzgar por las apariencias, poco confiable para los fines de la inteligencia competitiva. En los trabajos de IC, el uso primario de la información de una única fuente es de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La información corroborada por dos o más fuentes probablemente sea de fiar. La información que no se puede corroborar debe tratarse como un rumor. Todavía puede ser útil para el cliente, quien puede pensar que el rumor brilla como el oro, y puede ser. Pero si es un rumor y se presenta como un hecho, su juicio profesional puede ponerse en duda.

La verdadera participación en el mercado es más difícil de encontrar de lo que parece.

Esto no importaría si los clientes no estuvieran tratando de encontrarla tan ansiosamente, pero sí importa, porque la están buscando. Parte del problema es que la participación en el mercado a menudo se busca para pequeñas compañías privadas, o divisiones de grandes compañías privadas, donde sólo el CEO y otras dos personas pueden saber la respuesta durante ciertas épocas del año. Parte del problema es el desconocimiento del tamaño total del mercado para industrias más pequeñas. Parte del problema es la diferencia de líneas de producto, incluso en compañías grandes, por lo que incluso dos compañías que parecen estar haciendo el mismo producto a menudo no lo hacen. La línea de producto y la participación también se ven complicadas por la forma en que los fabricantes y otros utilizan los números SIC (códigos de clasificación industrial estándar, por sus siglas en inglés). Además, las compañías tienden a ser identificadas por los números SIC en tres o cuatro dígitos, más que los siete u ocho dígitos más precisos. El uso de códigos de cuatro dígitos amplifica la naturaleza imprecisa de los números SIC. Algunas fuentes impresas, tales como los directorios, limitan sus listas de participación en el mercado a corporaciones públicas, lo que casi siempre distorsiona la imagen del mercado y de sus principales jugadores. Una cantidad de productos de información (incluyendo la base de datos recientemente adquirida TriNet) proponen divulgar la participación en el mercado a sus lectores o buscadores, pero lamentablemente, no sucede usualmente de tal forma que sea de utilidad. Si el mercado es lo suficientemente pequeño, nadie puede haberse molestado en romperlo, y tal vez haya que construirlo laboriosamente ladrillo a ladrillo. Construir de esta manera el tamaño y participación en el mercado puede llevar meses e involucrar entrevistas con una cantidad considerable de participantes de la industria.

Las compañías, como los individuos, dejan un rastro de papel a medida que hacen su negocio.

Por cada acción existe una reacción. Si una compañía desea producir material nuevo que involucra el uso de distintos químicos, necesitará presentarse ante una cantidad de agencias reglamentarias. Tal presentación es un documento público. Si una compañía quiere expandir su planta, debe pedir permisos de construcción, y estos también se convierten en documentos públicos. Más tarde, cuando agentes corporativos tales como los ingenieros de construcción y arquitectos presentan sus documentos de apoyo y bosquejos para la expansión de la planta, estos también se convierten en documentos públicos.


RECUERDE: el trabajo de la IC es entender el mundo corporativo lo suficiente como para encontrar el papel que generan las acciones de las compañías.
 
Información pública

“¡Mira! Había convertido al santuario de mi mente en un asunto público”.

San Tomás Deciduo, 604—656 A.D.
Hemos dicho que la inteligencia competitiva utiliza información pública. Público en este sentido significa que la información puede obtenerse más o menos legítimamente. Esta distinción está cerca de ser un concepto clave en IC, porque ayuda a definir lo que es un comportamiento ético o permisible.

Publicar: hacer conocido, anunciar públicamente, poner de manifiesto, producir para su publicación
Público: accesible o compartido por todos los miembros de la comunidad
Webster's 7th New Collegiate Dictionary

Esto no significa que la información pública es algo que una compañía pueda querer que sepan los de afuera. Es que las compañías dejan un rastro de papel a medida que hacen su negocio. Las corporaciones se toman la molestia de asegurar que su planificación estratégica y su agenda de presentación de productos sean confidenciales. En casi todos los casos, el momento de una acción estratégica particular es importante, y el conocimiento previo de esta acción por parte de los competidores es indeseable. En industrias más volátiles, el momento puede ser crítico para el éxito del producto. Un producto imitación a menudo puede ser presentado rápidamente, robando una participación en el mercado preciosa, o peor aún, el producto superior de un competidor puede ser lanzado antes que el suyo, si su planificación se convierte en algo público. 

Lo ideal, cada vez que puede mejorar dramáticamente una tecnología existente, es tener un producto tan importante que lo haga la fuerza dominante del mercado. Pero un competidor que se mueve rápidamente con un mejor entendimiento del mercado y una habilidad para compensar su ingenuidad tecnológica puede tener éxito al preparar el camino a su puerta más rápidamente. 

Sony apareció primero con un VCR (aparato de video, por sus siglas en inglés) en su patentado formato Beta. Pero un competidor más pequeño, JVC, apareció unos pocos meses después con una tecnología similar pero con un formato diferente de su propia invención llamado VHS (video home system-sistema de video hogareño), y solicitó la cooperación de un número de firmas electrónicas japonesas para ayudarlo en su fabricación y marketing. Como ya sabemos, ahora JVC lidera el mercado, y con una calidad de salida de video un poco menos exigente que la de Sony.

Las corporaciones no siempre son internamente consistentes o coordinadas en sus esfuerzos para mantener sus secretos percibidos para sí mismos.

La compañía electrónica holandesa Philips es una de las últimas compañías de Europa en continuar combatiendo a los japoneses en el mercado masivo de los electrodomésticos. La fábrica de video Philips en Viena es tan moderna y automatizada como la mayoría en Japón. Cuando se les pidió información acerca de técnicas de producción, la oficina corporativa de relaciones públicas de Philips en Londres se negó, diciendo que era “información estratégica”. Más tarde, al mostrarle la fábrica a los visitantes, los directivos de Philips revelaban orgullosamente todo lo que la oficina británica había querido mantener en secreto.

La variedad de información disponible públicamente es demasiado numerosa para detallar. Pero como ya hemos mencionado, entre el 80-90% de la información que requiere un proyecto generalmente se puede encontrar a través de canales disponibles para el público, y el resto a menudo se puede deducir o estimar. El truco es saber qué canales pueden ser productivos, y cuáles pueden tener sólo información limitada. Dadas las realidades de las limitaciones de tiempo y financieras, es importante dedicar recursos de proyecto definidos a las áreas más productivas.  

Dijimos al comienzo que la IC involucra ubicar y analizar información pública. Pero no debemos confundir la información pública con la información publicada. Una buena parte de la información pública pero no publicada del mundo tiene forma de solicitudes, audiencias y documentos de agencias gubernamentales y organismos reglamentarios. Estas agencias se encuentran detrás de cada puerta institucional imaginable, desde una sucursal de la EPA en una capital estatal, y la división local de un sindicato, a la oficina del gerente en la ciudad o la oficina de permisos de construcción en un pueblo pequeño a punto de albergar las nuevas instalaciones de un competidor. 

Si la nueva planta de un competidor se está construyendo en o cerca de una zona pantanosa, todas las agencias desde la EPA hasta los Ingenieros del Cuerpo del Ejército deberán aprobar la aceptabilidad del sitio. (Incluso las nuevas construcciones en sitios convencionales requieren solicitudes de un número de agencias locales, estatales y federales.)

Para aprobar o desaprobar el sitio, cada agencia solicitará al fabricante documentos tales como bosquejos, proyecciones de tráfico de vehículos o camiones, planes para disponer de los residuos, descripciones de materiales que se usarán en la fabricación, proyecciones de empleo, proyecciones de uso de energía eléctrica, descripciones del equipo que se utilizará en el proceso de fabricación, y el presupuesto y programa de construcción. Cada una de estas agencias, con todos sus documentos, es un recurso potencial de información a través de algo tan formal como una solicitud presentada conforme a la Ley de Libertad de Información (que hace que los documentos gubernamentales se encuentren disponibles bajo ciertas condiciones), o a través de algo tan simple como una solicitud verbal de aspecto comercial pero amable.

Los directorios de compañías son buenas fuentes de información acerca de la ubicación, ventas, cantidad de empleados, dirección y otros datos básicos. Algunos ejemplos incluyen el Dun's Million Dollar Directory (Directorio Dun’s) y el Standard & Poor's Register of Corporations, Directors and Executives (Registro Standard & Poor’s). Dun’s también posee un directorio de corporaciones extranjeras. El Directory of Corporate Affiliations (Directorio de Filiales Corporativas) es una buena fuente para rastrear quién es dueño de qué.

También son útiles otro tipo de directorios. La Encyclopedia of Associations (Enciclopedia de Asociaciones) es invalorable al momento de encontrar fuentes comerciales con conocimientos, por ejemplo. 

Los formularios gubernamentales vienen de todas formas y tamaños, desde un detallado y exhaustivo 10K hasta un registro de corporación estatal únicamente con el nombre, dirección y agente registrado de la compañía. Pero estos formularios generalmente contienen mucha información confiable. Algunas bases de datos comerciales se especializan en formularios gubernamentales, tales como Information America, que suministra información de la Secretaría de Estado y UCC en línea. En California, las operaciones con inmuebles se encuentran disponibles en línea.

Por supuesto, toda la información de las bases de datos comerciales y entradas o vendedores que uno busca tales como DIALOG, DOW JONES, NEWSNET, NEXIS y DATASTAR serán públicas/publicadas por definición. Las bases de datos completas de periódicos locales o regionales, tales como VU/TEXT o DATATIMES pueden ser extremadamente útiles.

A veces, cuando no existía ningún periódico local disponible en línea, hemos recurrido a un editor de periódico local o a una biblioteca pública local. En un proyecto reciente conseguimos el nombre del distribuidor que habíamos estado buscando de esta forma. Y nos enteramos que se habían construido nuevas instalaciones para permitirle a la compañía doblar su producción sin mayores construcciones, que la compañía se estaría expandiendo a nuevas líneas de producto, que un producto genérico llevaba un nombre de marca y no sabíamos, y otros detalles jugosos. Todo esto vino de dos pequeños artículos que nos facilitó un bibliotecario que juntaba recortes acerca de firmas locales. Nos los envió por correo, junto con una modesta factura por las fotocopias. 

Los tipos individuales de información pública (documentos gubernamentales, bases de datos, directorios corporativos, entrevistas y otras fuentes) se discutirán más adelante.

El mundo está lleno de información pública y legítima disponible, pero simplemente menos accesible que el material publicado.

Los antecedentes internacionales de la IC.

Ninguna otra época ha sido tan importante para las corporaciones estadounidenses como la década a la que acabamos de ingresar. Las compañías extranjeras, tanto japonesas como europeas, han hecho incursiones en el mercado doméstico a través de un puente de industrias que van desde el acero y automotores hasta electrodomésticos y cerámica. En algunos casos, industrias enteras y su infraestructura han sido abandonadas a la competición extranjera. Los resultados de los SATs de los estudiantes extranjeros superan dramáticamente a los estudiantes estadounidenses, con graves consecuencias para nuestra futura capacidad tecnológica. Supimos que una conocida compañía alemana no fue capaz de vender su máquina empaquetadora a las embotelladores estadounidenses porque la dirección local sintió que el panel de control era demasiado complejo para su mano de obra poco educada. No pareció importar que la máquina ofrecía mayor economía de producción y eficiencia (economía mucho mayor que el costo de capacitar a los operadores). Alejarse de una mayor productividad diciendo “nuestros trabajadores no son lo suficientemente educados o cultos como para manejarlo” se ha convertido en una filosofía cara. 

Tanto las compañías europeas como las del Lejano Oriente comúnmente gastan mucho más que sus contrapartes estadounidenses en investigación. Es triste decirlo, nuestros productos no tienen, a pesar de algunos esfuerzos para cambiar y mejorar, un nivel de calidad equiparable al de muchas compañías europeas o japonesas. Muchas de nuestras grandes compañías están sobrecargadas en la parte superior, comparadas con sus competidoras internacionales, con muchas capas de gerencia entre el trabajador y el CEO, algo inimaginable en el mundo desarrollado. Una importante publicación de negocios recientemente vio la era de los noventa como “el infierno competitivo para las corporaciones estadounidenses”. Puede resultar exactamente eso, particularmente si continuamos conduciendo nuestro negocio doméstico como lo hemos hecho en décadas recientes.

El Boston Consulting Group, con el Wall Street Journal, recientemente hizo una encuesta entre directores japoneses y estadounidenses acerca de la necesidad evidente de mayor presupuesto para I&D en sus compañías. El 97 por ciento de los directores japoneses expresaron la necesidad de mayores gastos en investigación y desarrollo en sus corporaciones, comparado con el 61 por ciento entre los directores estadounidenses.

Sin las ventajas dadas por mayor inversión en I&D, las compañías estadounidenses pueden encontrarse en la situación de algunas naciones subdesarrolladas: ricas en recursos naturales, pero incapaces de llevar esos recursos al mercado añadiéndoles valor.

De acuerdo con Jonathan Aylen, investigador de la industria mundial del acero, las metalúrgicas controladas por japoneses están invirtiendo mayores recursos de I&D en áreas no pertenecientes al acero como cerámica y electrónicos. Aylen dijo en Research-Technology Management que una compañía, Nippon Steel, está gastando más en investigación que las ocho metalúrgicas líderes estadounidenses combinadas. Notó que las inversiones para el acero de la CE están a la par con Japón. Aylen tiene una columna en el Steel Times International. 

Las corporaciones japonesas están usando universidades de elite como un recurso clave en investigación en ciencia y tecnología. Las investigaciones de vanguardia están ocurriendo en todos lados, desde Stanford y Harvard hasta el MIT; la corporaciones japonesas están activamente destinando fondos para la investigación. La mitad de las compañías extranjeras que participan en el Industrial Liaison Program (Programa de Enlace Industrial) del MIT son japonesas. Además, más de un tercio de las cátedras corporativas creadas en el MIT son patrocinadas por compañías japonesas. Estas 19 cátedras representan aproximadamente $20 millones para el MIT. Evan Herbert le ha echado un vistazo al uso japonés de la tecnología e información estadounidense, y es una imagen premonitoria en cierta forma. 

Las universidades insisten en que no venden sus servicios, sino que buscan patrocinadores, y este es un patrocinio que las agresivas compañías japonesas, impulsadas por la tecnología, están felices de suministrar. ¿Qué consiguen esas compañías a cambio de su dinero? Las llaves de la tienda. 

Fujitsu Limited, el principal fabricante de computadoras de Japón, creó la Fujitsu Professorship of Electrical Engineering and Computer Science (Cátedra de Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación Fujitsu) del MIT por $1.5 millones en 1988. MIT eligió a uno de sus más respetados profesores, Robert G. Gallager, para ser titular de esa cátedra. Gallager escribió Information Theory and Reliable Communication (Teoría de la información y comunicación fiable). Co-dirige el Laboratorio de Sistemas de Información y Decisión. Fue presidente de la Information Theory Society (Sociedad de Teoría de la Información) en 1971. Es reconocido por su trabajo en control de flujo, compresión de datos y routing. ¿Qué más consigue Fujitsu por sus $1.5 millones? El acceso a otros recursos del MIT, principalmente. 

Marvin Minsky, indiscutidamente la principal autoridad en inteligencia artificial, también se encuentra entre los profesores del MIT. Minsky es una de las dos personas que Isaac Asimov nombró cuando le preguntaron si conocía a alguien más inteligente que él. (La otra fue el astrónomo y escritor Carl Sagan). ¿Cómo podía Japón resistirse a tener acceso a semejante talento? ¿Por qué cualquiera esperaría que se resistieran? 

En su literatura promocional, el MIT dice: “El Programa de Enlace Industrial coloca a su disposición la experiencia y recursos de todas las escuelas, departamentos, centros y laboratorios del MIT”. Dado el valor recibido, $1.5 millones de dólares suena como una compra inteligente.

Los recientes cambios en el estatus de las naciones del Bloque del Este y la evolución continua de la Comunidad Económica no hacen nada para disminuir esta amenaza competitiva. Dados estos eventos, y nuestra reciente falla al competir a través del espectro de áreas tecnológicas, compele a las corporaciones estadounidenses a realizar un cuidadoso análisis de su posición estratégica. Las razones de su disminuido vigor competitivo probablemente tienen menos que ver con la habilidad que con un estado mental y la actitud, pero cualquiera sean las razones, seguramente el conocimiento del entorno competitivo y de los recursos que lo definen es un preludio necesario para el cambio.

Una parábola competitiva: el caracol y el cangrejo Los patrones de crecimiento del caracol Physella virgata virgata, que habita en los estanques, se ven significativamente alterados por la presencia de cierto tipo de cangrejo. En un ambiente relativamente libre del cangrejo de agua dulce, el caracol se reproduce cuando su caparazón mide aproximadamente 4 milímetros de largo. La expectativa de vida de los caracoles en este ambiente es de tres a cuatro meses (Science Magazine). Sin embargo, si el agua también está habitada por el cangrejo Orconectes virilis, los caracoles crecen hasta el doble de su tamaño normal, viven el doble de tiempo (de 11 a 14 meses), y se reproducen más tarde. Los científicos que estudian este fenómeno piensan que en un ambiente tan duro, el caracol reubica sus recursos lejos de la reproducción, y hacia el crecimiento y la supervivencia de la comunidad.
Suponga que comparamos este desarrollo genético/respuesta biológica con el entorno industrial/competitivo que la Comunidad Económica Europea y los cambios en las naciones del Bloque del Este indudablemente traerán. Este fue el entorno donde Europa y Japón lucharon luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando los placeres inmediatos tuvieron que posponerse en pos del crecimiento y la supervivencia de la comunidad. (Una analogía de la temprana reproducción de las corporaciones estadounidenses puede ser nuestro corto enfoque en resultados trimestrales o anuales más que en dirigir recursos en beneficios a largo plazo). Michael Porter, acerca de los resultados de sus investigaciones en su libro reciente, The Competitive Advantage of Nations (La ventaja competitiva de las naciones), dijo: “...Me di cuenta que la ventaja competitiva no nace de eficiencias estáticas sino de la mejora, innovación y la habilidad de incansablemente mejorar las ventajas competitivas hacia tipos más sofisticados. Estas a su vez no resultan de un cómodo ambiente hogareño sino de la presión y el desafío. Podríamos haber utilizado algunos cangrejos más en nuestro cómodo ambiente hogareño, aparentemente, y un poco más de presión y desafío. Como escribió Shakespeare, Dulces son los usos de la adversidad; Que al igual que el sapo, feo y venenoso, Luce igualmente una preciosa joya en su cabeza; Y nuestra vida, exenta de la caza pública, Encuentra lenguas en los árboles, libros en los arroyos, Sermones en las piedras, y el bien en todas las cosa.
 

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Lic. Karin Hiebaum de Buaer

Bachelor en Cs. Económicas, orientación Administración. (Universidad de Graz- Estiria- Austria).

Licenciada en Comercio Internacional y relaciones Industriales (UADE- Argentina). Especialista en Negocios y Comercialización Internacional (Universidad de Graz-Estiria-Austria).

Especialista en Marketing, Relaciones Interculturales y Comercialización Internacional.

Cursos y Seminarios de Posgrado en su especialidad.

Consultora de empresas en Estrategias de Negocios y Comercialización para el mercado domestico y / o internacional. Coordinadora de Proyectos de Inversión en el Mercosur, Países del este europeos y Unidad Europea.

Docente en niveles de grado, posgrado y extensión en distintas universidades publicas y privadas de Austria. Docente en diversos centros de estudio, colegiaturas empresariales y centros de capacitación regional. Autora de diversos artículos y trabajos publicados en distintos medios gráficos y escuelas de comercio.

MBA (Master of Business Administration) en la Universidad de Viena con Cooperación de la Loyolla University of Chicago.

karin.hiebaum-de-bauerarrobaaon.at