LA EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: UN ANÁLISIS PRÁCTICO

Autor: María Eugenia Bupo

Teoría y pensamiento administrativo

05-2004

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Dicha escuelas posee los siguientes aportes [7]:

1- Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y administración de las organizaciones.

2- Enuncia los 14 clásicos principios de Administración.

3- Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante metodología administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administración.  

El método de Fayol consistió en haber planteado sistemáticamente conceptos y principios aun vigente, dado que son aplicables a la alta dirección de las empresas.  

La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones básicas:  

Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
 
1-Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
 
Según Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
 
1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él.

2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y social.

3. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.

4. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.

5. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.
 
Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto más elevado el nivel jerárquico del director, más domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerárquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.
 
Aunque la organización es en cierto modo igual a administración, Fayol hace una distinción sencilla: la administración es un todo del cual la organización es una de las partes. Partiendo de esta división puede decirse además que la organización es una unidad social y una función administrativa. Como unidad social en las que las personas ínter actúan, se divide en organización formal, que es aquella basada en una división racional del trabajo. Es la organización planeada, la que está en el papel. Por el otro lado, está la organización informal, que no es más que aquella que surge espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. Como función administrativa, la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos responsables de ellos, unos con otros.
 
Todas las ciencias, incluso la administración, se deben basar en leyes. Fayol trató de definir sus principios generales de la siguiente manera:
 
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar órdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada retribución para los empleados y para la organización.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización, en una palabra son las bases de la administración. [8]
 

3. La Escuela Neoclásica

3.1 Antecedentes  

Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclásica de Administración Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclásica de Dirección y Administración General. (seguidores de Fayol).
Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel tecnológico.
 3.2 Ramas De La Escuela Neoclásica

1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

2. Neoclásica de Dirección y Administración General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

3.3 Metodología desarrollada por los Neoclásicos  

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
· Planificación
· Organización
· Formación del plantel
· Dirección
· Coordinación
· Rendición de cuentas
· Confección de presupuesto.
 
3.4 La Enunciación De Los Principios De La Administración
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
 
 
4. Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas  


La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, “la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente” [9]

4.1 Contexto Político y social de la época 

Después de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo político como en lo social y económico influyen en las organizaciones.  

Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquías por regímenes democráticos. Así el sistema autoritario se va convirtiendo en uno más participativo. 

La creciente demanda de participación incrementó la afiliación sindical, fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, que por esa vía tratan de lograr y exigir su participación. En toda Europa los sindicatos crecen en número y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral. 

Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislación social. 

Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como ámbitos alejados de su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar límites de contratación y a restringir los usos abusivos del poder de contratación de las empresas. 

Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociología y Psicología) 

La expansión de desarrollo y teorías de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permitió elaborar modelos más realistas y más integrales aplicados a todo nivel.

4.2 El Experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth 

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
 
Primera fase del experimento de Hawthorne. 

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
 
Segunda fase del experimento de Hawthorne. 

La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
 
La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos semanas.

Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción.

Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó.
 
Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción.

Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.

Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.

Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.

Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
 
Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro.
 
·Tercera fase del experimento de Hawthorne. 

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa. 

De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. 

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar
 
Cuarta fase del experimento de Hawthorne. 

Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. 

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salários sólo podian ser elevados si aumentaba la producción total. 

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. 

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
 

 
4.2.1  Conclusiones del experimento de Hawthorne
 
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: 

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. 

En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.

Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración.[10]
 

5. Max Weber y el Estructuralismo  


 Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo principal exponentes es el economista alemán Max Weber. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de formalización.

5.1  Principales Aportes

Max Weber adentró su análisis en aquellas áreas de interés en que la economía y la sociología se relacionaban para así poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centró su atención en el poder y la legitimación de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legítima, a diferencia del concepto clásico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.

Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:

Autoridad tradicional: aquí considera que la aceptación de la autoridad se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porción determinada de la población lo desea.

Autoridad carismática: La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del líder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indicó que la autoridad carismática, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesión apostólica.

Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer ésta (autoridad) en el contexto de aquéllas (normas) Está basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad.

Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades política. Hasta los regímenes más puramente carismáticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran número de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales.

El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política económica.

Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.

5.2  Teoría

Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las de tipo socialistas. Considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

1. Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones más reducidas. Las funciones están asignadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir y cuáles no.

2. Jerarquía de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluación de los resultados planeados. Se basa en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerárquica, predeterminada previamente por el reglamento.

3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organización está ocupado por funcionarios que se denominan agentes.

4. La autoridad de los funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos.

5. Determinación de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la dirección general para lograr la uniformidad y coordinación de la ejecución de toda organización. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según normas generales, susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y más o menos completas.

6.  Administración imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar sus sentimientos, ideología o problemas personales.  

7.  Seguridad en el trabajo y calificación técnica: el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por méritos y antigüedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis.  

8. Evitar la corrupción: Diferenciación clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organización.  

9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la Autoridad legal y sus reglas.  

10. Existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.

11. El funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

12. Existe una concepción de la organización como un "paraíso de la racionalidad"[11]
 

6. Escuela de Sociología (1935-1950)
 
6.1 Contexto y representantes más importantes
 
Las investigaciones que había realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones, debemos tener en cuenta el importante caudal de información y el hecho de que haya detectado variables de indudable significación para poder comprender la conducta organizacional.
Los análisis de Mayo tenían una dimensión informal lo cual pasará a ser patrimonio de la investigación.
Las ideas de Mayo habían quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales podríamos distinguir que la información no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no pasó de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teorías que le dieran universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo poseía una visión absolutamente irreal y falaz desde el punto de vista científico ya que suponía que los conflictos se podían resolver o evitar con comprensión, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White, Likert y Worthy.
En su mayoría fueron sociólogos o sociólogos sociales. Trataron de retomar las bases de Mayo y de allí eliminar los interrogantes que existían y otros que fueron surgiendo, debiendo continuar sus investigaciones.
 
6.2  Teorías
 
Las investigaciones sobre la participación y la estructura grupal.
 
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que luego de los estudios de Hawthorne habían quedado.

Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participación, y sentaron las bases de aplicación de tres esquemas de participación muy diferentes entre si y por consiguiente con resultados muy disparejos.

Estos tres esquemas consistían en:

1. la no participación :aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de líder, sus resultados son generalmente negativos.

2. la participación amplia :de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su mayor falencia es que su aplicación se hace dificultosa en grupos numerosos.

3. la participación relativa: este tipo de participación se da a través de representantes y aunque sus resultados no alcanzan a los de la participación amplia, es el mejor método que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.
 
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.
 
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de lideres para cada uno de los grupos.

El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:  

1.   jefe autoritario: este no mantenía un trato amistoso, sino que sin permitir la participación de los miembros daba ordenes firmes.
2.  jefe democrático: este mantenía un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofrecía sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
3.   jefe permisivo: demostraba desinteres afectivo y emocional, dejando que el grupo hiciera lo que quisiera o pudiera, les permitía participar, pero no existía aliento organizado.
 
Los resultados demostraron que un jefe democrático puede dirigir un grupo desarrollando condiciones adecuadas de trabajo, un clima cálido y amistoso, participación y responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por más que estén solos, esto solo se logra con el interés por las actividades, que a su ves lleva a una creciente calidad y producción.

En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de producción eran superiores a los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia física del jefe, ya que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de interés derivada de su nula participación. Le clima de actividad es autoritario, que generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.

Finalmente en le grupo permisivo, su producción era la de peor calidad. Los obreros debían recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas que se les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboración entre los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecían una importante frustración.
 
Debido a estas experiencias se confirmó la existencia de una tipología grupal y del liderazgo:

ü grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios.
ü grupos que necesitan y/o aceptan lideres democráticos
ü grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos
 
Luego de las experiencias se demostró que los mejores resultados se daban en los grupos con líderes democráticos.
 
 
6.3 Síntesis de sus desarrollos y análisis desde su grado de validez.
 
Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor científico y mayores inquietudes metodológicas que aquél.
El momento histórico en el que actuaron tuvo un contexto social y científico mucho mas evolucionado y desarrollado que el referido al período en el cual actuó Mayo.[12]
 
7. La Escuela Psicológica  

 
7.1 Contexto
 
A partir del paradigma de Hawthorne, la administración ya no puede ignorar, en sus teorías y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda dentro de la empresa cierto grado de participación, se vincula con sus compañeros formando grupos, elabora normas y códigos específicos, y exige cierta comprensión.
La escuela de la psicología intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en función de los grupos. Así se incorporaron los conceptos de grupos pequeños, primarios y secundarios, la elaboración de normas grupales, su estructuración, el papel del líder y los aspectos vinculados a la participación y a la resistencia a los cambios.
También existió una escuela de psicología que se dedicó a conocer al individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teorías de la administración sobre dicho fenómeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan solo una parte del problema, mientras que para la psicología el individuo es la parte más importante del problema y centra su atención sobre él, reduciendo la organización a un aspecto complementario o quizá secundario.
 
7.2 Las Teoría de Mc. Gregor
 
7.2.1  Teoría X
 
Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
-Es perezoso.
-Busca ante todo su seguridad.
-Su única motivación es el dinero.
 
Estilo de dirección:
La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
 
7.2.2 Teoría Y
El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí.

-No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
-Los trabajadores se comprometen en la realización de los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del ego.
-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
 -La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.
 
Estilo de dirección:
 
El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.
 
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”
Douglas Mc Greegor [13]
 
7.2.3  Análisis Transaccional
 
Esta Teoría fue formulada por Eric Berne. Su hipótesis parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo que existen tres categorías: la relativa al niño, la relativa al padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre actúa en función de cómo se le enseñó a actuar al individuo. El papel del niño será actuar tal como siente, sin ocultar ni medir consecuencias. Por último, el adulto tendrá que actuar en forma meditada.

Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras son aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situación se plantea cuando a una transacción esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. Las transacciones generan un juego psicológico, produciendo una relación que la mayoría de las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto. [14]

 

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María Eugenia Bupo

Emilio Gattás, Gabriel Mauri, Gustavo Peman , Nicolás Rossi, Lucía Sanz

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