APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA DINÁMICA EN FONDO DE COMERCIO MCDONALD’S EL VIÑEDO

Autor: José M. Juan

Administración y gerencia

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No es ningún secreto que para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma como se dirigen las empresas. Sin lugar a dudas, hoy es el elemento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de las oficinas y fábricas de muchos países. La reingeniería está llegando al punto de ser considerada como la manera de reducir los costos, de llegar a tiempo al mercado, de ampliar la satisfacción de los clientes y de incrementar con solidez las ventas, todo esto al mismo tiempo.
Por lo tanto, en el mundo cambiante de los negocios de hoy día nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo largo la vida útil de su establecimiento. Sería erróneo hacerlo, ya que los demás negocios pertenecientes a su competencia podrían tomar ventaja de esta gran oportunidad. En este mundo comercial hay que cambiar constantemente para así atraer a la mayor cantidad de público posible y maximizar el beneficio.
 CAPITULO I
El Problema
I.- Planteamiento del problema
El fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo" a pesar de estar regido por un modelo internacional de operación de mucho prestigio, presenta problemas internos que crean inconvenientes para los empleados y además para el funcionamiento óptimo de éste centro de comida rápida en específico. La organización no está bien estructurada para un establecimiento tan bien ubicado donde la afluencia de clientes es muy alta, presentando problemas tanto a nivel de los empleados como a nivel de los clientes. Entre las posibles causas generadoras de dichos problemas, que de persistir podrían hacer crisis pudiendo generar el mal funcionamiento del establecimiento, están:

La mentalidad de la gerencia es muy ahorrativa.
La administración tiene una mala comunicación hacia los empleados.
Los clientes no son atendidos correctamente.
Hay preferencias de parte de algunos gerentes con algunos empleados.
Los cajeros no han creado un método para que las personas lleven su comida a sus mesas lo suficientemente caliente, lo que no es lógico en un centro de comida rápida.
El estacionamiento es muy pequeño.
La empresa les proporciona 3 tipos de hamburguesas a sus empleados para escoger un tipo diariamente, sin considerar que alguno de ellos podría tener una dieta especial.
El aire acondicionado de la tienda es muy frío, creando consecuencias físicas a los clientes y empleados.
Por otra parte, la rotación de empleados también es alta y muchos de estos no quedan conformes con el dinero que reciben en comparación con el trabajo que desempeñan. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un cambio a través de un proceso de Reingeniería.
II. Formulación del problema
Puede resolver el fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo" sus inconvenientes operacionales a través de un proceso de Reingeniería?
III. Objetivos
General: Demostrar que el fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo" puede superar sus inconvenientes operacionales internos a través de un proceso de Reingeniería.
Especificos:
1) Identificar el proceso de Reingeniería.
2) Analizar la organización y el funcionamiento del fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo".
3) Determinar las causas que llevan a que el fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo" necesite efectuar una re-estructuración total.
4) Diseñar un modelo de cambio estructural aplicable al fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo".
IV. Justificación de la investigación
Esta investigación se realiza con el fin de demostrar la eficacia que tiene el proceso de Reingeniería Dinámica dentro de los negocios de hoy día, los cuales cada vez tienen más competencia entre ellos y sólo sobreviven los más novedosos y altamente competitivos.
Los administradores de hoy día deben conocer la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cómo marchan sus negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten arduamente a sus empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando un cúmulo de disfuncionalidades que podrían causar una gran crisis organizacional dentro de la empresa. Es por esto que en el mundo cambiante de los negocios, estos pequeños inconvenientes no deberían existir, ya que pone en juego el futuro de los mismos.
V. Delimitación temporal, espacial y de contenido.
1.) Delimitación de contenido: el proyecto abarca la Reingeniería Dinámica en su totalidad en el fondo de comercio ""McDonald’s El Viñedo".
2.) Delimitación de espacio: la empresa está ubicada en la Urbanización El Viñedo, Avenida Principal. Valencia, edo. Carabobo, Venezuela.
3.) Delimitación temporal: el inconveniente de la estructura organizacional de la empresa es un problema actual tomando en cuenta que sólo tiene dos meses laborando; por lo tanto, la temporalidad de este trabajo se concreta al primer bimestre del año 2000 (enero y febrero). Los criterios fueron tomados de empleados que llevan trabajando en la empresa desde su inicio.
VI. Limitaciones
En el fondo de comercio "McDonald’s El Viñedo" existe una resistencia al cambio, la cual ya está preestablecida, y establecen que su forma de operar es igual a nivel mundial. Esto podría traer inconvenientes a la hora de aplicar el proyecto.
CAPITULO II
Universo Teórico Vinculante
I.- Antecedentes
"La reingeniería como sistema de transformación y mejoramiento de las empresas": en éste proyecto de primer semestre de la Universidad José Antonio Páez, los autores proponen efectuar el proceso de reingeniería pero de una manera muy general y sin definirse en puntos específicos creando confusión y falta de información a los interesados en realizar este complejo proceso en sus empresas. Simplemente dictan los pasos para llevar a cabo esta técnica sin dar ejemplos de lo que de verdad se debería hacer y concisamente a dónde hay que dirigirse.

"Influencia de la Reingeniería en el mejoramiento de la productividad de la pequeña y mediana industria": en éste proyecto de primer semestre de la UJAP, se plantea demostrar sólo teóricamente la influencia que tiene la reingeniería sobre la pequeña y mediana industria pero sin concretar lo que de verdad se quiere hacer. Es una tesis bien redactada y de excelente presentación, pero no obstaculiza el proceso de realización de éste proyecto.
En conclusión, éstas dos tesis no son proyectos realmente desarrollados, ya que por ser de primer semestre, es pura investigación documental, no hay hechos, ni estadísticas ni pruebas de que en verdad es factible lo que en ellos se plantea.
II.- Bases históricas de la reingeniería
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de reingeniería, y fundador del correspondiente movimiento. Escribió un transcendental estudio que apareció en Harvard Business Review con el título "Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer and Company, firma de educación administrativa y consultoría. Fue nombrado por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administración en los años 90; actúa como conferencista y asesor de administradores ejecutivos de las principales compañias mundiales, y a sus seminarios de reingeniería asisten millares de personas anualmente. En fin, es considerado el pionero del movimiento que hoy conocemos como reingeniería.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon & Co., una firma de consultoría en administración situada en Chicago y especializada en posicionamiento empresarial y reingeniería, y autores del libro: "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios," ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto, llevan más de 20 años de experiencia ejecutiva y administrativa en un amplio rango de industrias. Según ellos: "hoy es el momento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fábricas en muchos países" (Daniel Morris y Joel Brandon,1994).Sus actividades de consultoría han incluido reingeniería operacional, planeación estratégica y táctica, evaluación operacional, administración de proyectos y elaboración de políticas gubernamentales.
Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de negocios y han escrito numerosos artículos de gran transcendencia sobre el tema de reingeniería. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning, Inc. y el Information Continuun, al igual que la obra Relational Systems Development (McGraw-Hill) en donde presentan un método para relacionar el apoyo de la tecnología de la información con la operación de negocios.
III.- Definición de la Reingeniería
Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los nuevos diseños. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término:
-Habilidad para orientar el proceso de reingenería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
-Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
-Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
-Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
-Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
-Habilidad para visualizar estos modelos sobre una base continua.
IV.- El proceso de la Reingeniería
La reingeniería lleva una metodología que debe ser cumplida para no realizar un proyecto incompleto. Este proceso está constituido por las siguientes etapas:

Identificar los proyectos posibles:

Una responsabilidad importante del jefe del equipo del posicionamiento es identificar cuáles mejoras potenciales podrán dar origen a proyectos de reingeniería. El grupo encontrará posibilidades en su propio análisis continuo y en las ideas de todos sus empleados de la compañía. El jefe de cambio recibirá sugerencias de los altos ejecutivos de la firma e incluso de la junta directiva.
El producto entregado en esta etapa es la evaluación inicial de las solicitudes de reingeniería, junto con una definición de los objetivos de cada esfuerzo, de sus requerimientos específicos y una valoración de la naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso (reingeniería de base amplia).
Conducir el análisis inicial del impacto:
Con el ánimo de lograr un entendimiento inicial de las solicitudes de reingeniería, deberá realizarse un análisis sencillo del impacto. Cada proyecto que pase la primera etapa se considerará con un sólido potencial de aceptación. Estos proyectos se revisarán comparándolos con los modelos de la actual guía básica de posicionamiento, para determinar su impacto potencial sobre la operación y la compañía.
Se realizará un análisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organización de cada departamento, sobre todo los procesos de la operación de negocios, sobre las reglas de negocios, sobre el apoyo de los servicios de información y sobre el personal. Este análisis se emplea en esta etapa para determinar cuáles proyectos ameritan un estudio posterior más amplio y cuáles pueden pasar a la etapa siguiente. Los elementos entregados en esta parte del trabajo constan de una lista de proyectos de reingeniería, que parecen valiosos, y de los análisis de impactos asociados.
Seleccionar el esfuerzo y definir alcance:
Es normal que la selección de los proyectos de reingeniería se base en los beneficios. Sin embargo, los beneficios no pueden determinarse en las formas tradicionales: recuperación o eliminación de costos, y potencial de ventas. Por ejemplo, es difícil cuantificar el beneficio en dinero asociado con factores intangibles como el mejoramiento en la interacción con los clientes que tienen problemas o que necesitan otras formas de ayuda. No obstante, el análisis del impacto inicial ayudará a cuantificar algunos factores; en particular, hará que los estimativos de costos sean más precisos y dará el pronóstico inicial para los elementos que se dinamizarán durante el proceso y el trabajo. Sin embargo, estos cálculos serán tentativos. En las primeras etapas de reingeniería se analizan los problemas, pero los beneficios se encuentran en las soluciones. Hasta cuando se determinen tales soluciones, cualquier estimativo de los beneficios será especulado.
El elemento entregado más importante que se produce en esta etapa será una lista de proyectos, seleccionados a partir de los que surgen en la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Además, el final de la etapa se dispone del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos.
Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo:
El trabajo técnico del proceso de reingeniería comienza con esta etapa. Las primeras tres estaban dirigidas a seleccionar el área del negocio y definir el alcance del proyecto. En este punto, los gerentes indicados habrán definido y aprobado los límites del proyecto. Las actividades incluyen la definición de los modelos, el desarrollo de la información necesaria y el análisis del flujo del trabajo.
Aunque puede parecer un trabajo simple, no lo es porque implica escudriñar políticas, reglas de negocios, valores agregados, utilidades, flujos de trabajo, modelos conceptuales de los procesos de negocios, funciones de negocios, estructura organizacional, misiones de la unidad organizacional, definiciones de trabajo, proceso de producción y sistemas de computación que estén relacionados con el proceso. Trazar las interrelaciones, cuantificar los modelos y determinar los requerimientos de información pueden ser actividades muy complejas. Por último, el proceso de familiarización que adquiere el equipo de cambio con la información recopilada requiere un esfuerzo intenso. Sin embargo, como esta etapa es el fundamento de la reingeniería, el esfuerzo vale la pena.
El análisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniería es el elemento básico por entregar en esta etapa. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle y depura los datos para que las áreas problema y las interrelaciones sean visibles en forma pormenorizada. Además, el análisis de los diagramas de relación y otra información de apoyo suministrará una comprensión total de las operaciones y la manera como funcionan realmente. Este conocimiento es la base para la creación de nuevos diseños.

Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo:

En esta etapa se diseñan nuevos procesos alternativos. Esta labor incluye la solución de los problemas descubiertos en la etapa anterior y la producción de nuevos modelos y nuevos flujos de trabajo. Además, cuando resulte apropiado, esta etapa puede producir nuevos diseños de la estructura organizacional; por consiguiente, existe una gran probabilidad de que el apoyo de computación varíe al modificar las tareas que apoyan el flujo de trabajo, para reflejar los cambios requeridos en el trabajo.
Esta etapa utiliza la información reunida y estudiada en los niveles anteriores. En este punto, el flujo de trabajo y los análisis del proceso desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear procesos y diseños de operación, y para simular la nueva operación. Estas simulaciones se utilizarán para determinar cuál es el mejor diseño. Habrá tantos escenarios de simulación como formas significativas y diferentes para hacer el trabajo requerido. La selección final de una alternativa de diseño se hará en la etapa siguiente.
Esta etapa producirá uno o más escenarios detallados de simulación que representan los nuevos diseños del proceso. Los diseños incluyen:

El rediseño de los procesos apropiados.


El rediseño de las funciones de negocios, tareas del trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posición.


El diseño de las ampliaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.


El rediseño del flujo de trabajo de las operaciones del departamento.


La creación de nuevas reglas y políticas.

Estos modelos y la información asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo.

Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa

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José M. Juan

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