PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN Y DE ADMINISTRACIÓN

Autor: Juan Carlos Hernández

COSTOS

01-2002

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1. Introducción
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la planificación y el control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores desembolsos. La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no comprometen suficientes recursos en el mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios. Inevitablemente, tales decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, máquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de máquinas defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos. El control de costos debe ligarse con firmeza con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones.
Diferencia entre costo y gasto.
Para propósitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando "rinde sus beneficios" en el futuro. Por consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que "ha rendido ya su beneficio". Para fines de la contabilidad administrativa, estos términos no se definen con tal rigidez, pues "a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto."
Clasificación de los cotos por áreas de responsabilidad.
Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifiquen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo les específica de la compañía.
Las asignaciones de costos, esenciales para los propósitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignación de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicación.
2. Comportamiento del Costo.
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea un aspecto práctico: al aumentar o disminuir la producción (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relación con los cambios en la producción, surgen tres distintas categorías de gastos:
Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación (en línea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, según sea las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos variables en una fábrica son los materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.
Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero no en proporción a la fluctuación de la producción.
La determinación de la relación de los gastos con la producción, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicación de técnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el análisis de costo-volumen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo y el análisis del costo diferencial.
Gastos controlables y no controlables.
La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente específico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo.
El concepto de controlabilidad es útil para control de los gastos, si la clasificación de los costos se relaciona con las áreas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la aplicación de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas para un determinado tipo de gasto, en un área de responsabilidad.
Algunas compañías presentan en el informe mensual de desempeño, para cada área o centro de responsabilidad, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa área. Otras compañías incluyen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el método aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algún informe de desempeño y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de responsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de desempeño para un centro de responsabilidad de nivel más alto.
Observe que las clasificaciones de gastos no son sinónimos. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no están sujetos al mismo grado de control que los gastos variables. Por su naturaleza, prácticamente todos los gastos variables son controlables en una corto plazo. Por otra parte, la depreciación sobre una base de producción, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, cierto salarios son controlables en un plazo, aun cuando sean gastos fijos.
Reducción de costos y control de costos.
Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para reducir los costos por medio de mejorar los métodos, predisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos.
El control de costos incluye la reducción de costos. En un sentido más concreto, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administración debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reducción de costos, planificación de costos y atención constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reducción de costos y control de costos.
3. Planificación de gastos.
Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
Con respecto al desarrollo formal del plan táctico de utilidades a corto plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos —Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción.
Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación)—Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
Presupuesto de gastos de distribución—Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes.
Presupuesto de gastos de administración—Se desarrollan inmediatamente después de que el plan de ventas aprobado (o quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:
Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse en un estado de resultados también planificado.
El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista.
Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.
Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeño.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificación de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificación, el control y la evaluación subsecuentes.
4. Planificación de los gastos de Producción (o gastos indirectos de fabricación).
Los gastos indirectos de fabricación son aquella parte del costo total de producción que no es directamente identificable con (o rasteable hacia) productos o trabajos específicos. Los gastos indirectos de fabricación se componen de: 1) material indirecto, 2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios) y 3) todos los demás gastos misceláneos de la fabrica.
Los gastos indirectos de fabricación comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribución entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve sumamente difuso.
Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos) en la mayoría de las compañías fabricantes: de producción y de servicio. Los centros de producción son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de servicios. Los departamentos de servicio típicos en una fabrica son: el departamento de mantenimiento o de reparaciones, el departamento de energía eléctrica, el departamento de compras, el departamento de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada.
Para los propósitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricación crean los dos siguientes problemas:
Control de los gastos de producción, o gastos indirectos de fabricación.
Asignación (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricación entre los productos manufacturados (costeo de productos).
Estos dos problemas demandan diferentes soluciones. A menudo se les mira como un solo problema, lo cual limita un tanto el carácter utilitario de la solución. La diferencia entre ambos problemas es crucial en cuanto concierne a la asignación a los departamentos de producción tanto de los costos indirectos de los departamentos de servicio como de otros gastos de la fabrica.
Control de los Gastos Indirectos de Fabricación. Para controlar los gastos indirectos de fabricación, deben considerarse gastos "limpios", esto es, los gastos directos únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, más que sobre la base de su costo.
Costo De Productos. Para planificar el costo de los artículos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricación sean asignados a la producción. El control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignación, después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignación o distribución de costos.
Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de producción incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fabrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos dependen de: 1) la confiabilidad de los registros contables y 2) la seriedad de la actitud de la administración hacia la planificación de los gastos. Al igual que con la mayoría de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de producción, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparación de los presupuestos de gastos.
Selección de la Base de Actividad
Uno de los principales problemas en la planificación y el control de los gastos en la elaboración de una medida apropiada de la producción o actividad, para cada área o centro de responsabilidad. La medida que se seleccione para tal propósito se denomina la base de actividad, o el factor de producción, o simplemente el "el rendimiento productivo". El problema estriba en seleccionar una medida común, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propósitos la producción global pueda expresarse como una sola cantidad.
La selección de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fabrica, en colaboración con el contralor y el gerente de presupuestos.
Desarrollo de Presupuestos de Gastos Indirectos de Fabricacion. El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacion comprende varios pasos. El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificas en el plan de produccion, a la produccion o actividad en cada departamento.
Costo Planificado de los Articulos Producidos. Los gastos indirectos de fabricacion deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Para lograr este proposito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos indirectos para cada uno de los dos departamentos de produccion. Los gastos planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos departamentos de produccion. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacion, presupuestados para los dos departamentos de produccion, pueden calcularse de la siguiente manera:
 
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION

Gastos indirectos planificados para los $26,000 $16,000
Departamentos de produccion (según Datos anteriores)
Asignacion del costo de reparacion y
Mantenimiento sobre la base del uso
Planificado del servicio (HDR):
1,400 X $6,000 $2,000
4,200
2,800 X $6,000 $4,000
4,200
Total de gastos indirectos de fabricacion
Asignados a los productos $28,000 $20,000
Produccion (base de actividad) planificada:
Depto. 1-unidades del producto A 7,000
Depto. 2-hora-maquina directas 40,000
Cuotas de gastos indirectos de fabricacion:
Depto. 1-por unidad del producto A ($28,000 ÷ 7,000) $4.00
Depto. 2-por hora-maquina directa ($20,000÷ 40,000) $ .50
Utilizando estas cuots predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los articulos producidos. La produccion planificada de cada articulo se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos.
Costeo de la Calidad de Producto. La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacion de un producto se ha puesto
de manifiesto en los ultimos años por la presion de la competencia externa y por los nuevos metodos de fabricacion, como la produccion justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de ganancias por productos de alta calidd interactuan entre si. Por esta razon, algunas compañías estan gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compañías tambien han empezado a considerar de manera explicita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto.
Planificación de los gastos de Distribución (o Venta). Los gastos de distribución comprende todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificación de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:
Planificación y coordinación.- En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio "económico" favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.
Control de los gastos de distribución.- Aparte de las consideraciones de la planificación es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. En el control de los gastos de distribución se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fábrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de el área de responsabilidad y los objetivos de los gastos.
Los gastos de distribución comprenden dos principales categorías 1) gastos de oficina matriz y 2) gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificación y el control, estos gastos deben planificarse por áreas de responsabilidad. En algunos casos, la planificación se hará por distritos de ventas; en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificación debe apegarse a la base sobre la cual estén organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolsos deben emplearse en la planificación y el control de los gastos de distribución.
Preparación de presupuesto de Gastos de Distribución (o De ventas). Los gerentes de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de responsabilidad en la función de distribución. El más alto ejecutivo de comercialización tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución. Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así, el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercialización como sus presupuestos de gastos de distribución. Estos presupuestos deben identificar los gastos controlables y los no controlables, detallándose por subperíodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada área de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales establecidas por la alta administración, así como a los programas planificados de comercialización y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel en la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación. La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior.
El desarrollo de un plan promocional y de publicidad, es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los gerentes de mercadotecnia. Esta es una de las razones por las cuales las compañías suelen a menudo tener, dentro de su organización, un gerente de publicidad. El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña escala.
Para fines analíticos, los planes de desmbolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo, se determina según la política de la alta administración.
Planificación de los Gastos de Administración. Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los mismos se incurren en los centros de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa, más que ejecutar ninguna función en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Es común encontrar gastos de administración cuyos "montos exagerados" quedan justificados cuando miden por el volumen de negocios realizados. Los gastos generales y administrativos se encuentran más bien cercanos a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades.
Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios que se contemplan en la política de la administración y en las condiciones económicas generales. Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijos, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporciona una base sólida para su presupuesto.
El concepto de los presupuestos flexibles de gastos no ha tenido una aceptación general para el control de los gastos de administración, pero rara vez existe una razón práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.
Pronóstico del Número de Empleados. En las funciones ajenas a la producción el renglón de gastos quizá más importante en un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compañías han desarrollado procedimientos formales para la proyección y control de tales gastos. Estos métodos se conocen como algoritmos de pronóstico del número de empleados.
Se escogió el algoritmo del número de empleados debido a que es sencillo, fácil de entender y, a la vez, realista. Los gerentes pueden usarlo para medir eficazmente la productividad en áreas ajenas a la producción, incluyendo la ingeniería de investigación de los mercados de consumidores y de la investigación técnica de mercados. El enfoque básico de los algoritmos de pronosticación es un promedio ponderado de los indicadores pronosticados, dividido entre sus metas.

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Juan Carlos Hernández

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