Protocolos de familia y proyección estratégica de la empresa

En nuestro ordenamiento jurídico no existe una descripción legal de lo que debe considerare empresa familiar y las únicas referencias existentes son las legislativas relativas a los requisitos para obtener la exención en el Impuesto del Patrimonio y la reducción en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones.

Cabe señalar que la empresa familiar, como ente tiene los mismos problemas que cualquier otra, pero además, tiene otros típicos que le hacen acreedora de un tratamiento diferente ya que la base social que subyace son los miembros de una familia que son socios o participes.

Su esperanza de vida es normalmente la mitad de una empresa no familiar ya que más de un 65% de estas no llegan a la segunda generación, y solo entre un 10 y 15 % de las mismas llega a la tercera. Esta situación es la que ha llevado a la Unión Europea a la elaboración de varias recomendaciones para facilitar la transmisión de las PYMES en general y de las empresas familiares en particular.

Al hilo de estas propuestas nuestra Administración Pública ha dictado diversas medidas de orden fiscal tendentes a favorecer la continuidad de las empresas familiares y su permanencia en el tiempo.

El modelo de los tres círculos

Este modelo fue ideado por los americanos John Davis y Renate Tagiuri y se ha convertido en un clásico al explicar de forma gráfica las interrelaciones que se derivan de los tres grupos de personas involucrados en la empresa familiar, como son familia, propiedad y empresa, así como las dificultades de armonizar los interés de las partes y evitar que afecten a la empresa familiar.

Es evidente que en la empresa familiar se mezclan y confunden en muchas ocasiones relaciones afectivas, económicas y materiales, cuando no están perfectamente delimitados los márgenes entre familia y empresa. La consecuencia fundamental es que el empresario familiar debe conciliar su doble condición en cuanto padre y miembro de la familia y la situación propia de empresario.

El cambio generacional

Una gran parte de las empresas familiares que fueron creadas en los 60 y 70 deberán acometer el proceso de sucesión tanto en la propiedad como en la gestión de la misma.

Este proceso sucesorio origina sus propios conflictos entre los cuales deberes señalar la resistencia del fundador a jubilarse, la ausencia de un plan de jubilación para el mismo, lucha de poder entre los sucesores y la distribución de la propiedad de la empresa.

Si la empresa familiar quiere sobrevivir y pasar con éxito a la siguiente generación deberá planificar la sucesión y regular las relaciones entre la familia y la empresa a fin de que ninguno interfiera en la otra.

La consecución de esa finalidad pasa por la negociación y firma de un instrumento de gobierno como el Protocolo Familiar, en el que las partes integrantes analizarán y tratarán de anticiparse a los problemas previsibles estableciendo los mecanismos de solución a aplicar cuando estos surjan.

En cuanto a los problemas no previstos se establecerán los cauces que permitan llegar a la solución negociada en el supuesto de que este se plantee.

La jubilación del empresario

Es evidente que el empresario al cumplir determinada edad tendrá que tomar su propia decisión de jubilarse y preparar un sucesor que dirija la empresa en el futuro.

Sin embargo, esta determinación no suele ser fácil, ya que implica que se aproxima en el camino hacia el fin de su vida. Debe saber qué es lo que va a hacer cuando se jubile y estar convencido de que la empresa de su creación sobrevivirá cuando él no este. Por otra parte, si el empresario va a seguir dependiendo económicamente de la empresa para mantener su nivel de vida, el problema se complica por la inseguridad que se genera, puesto que ya no depende de su propia capacidad sino la de su sucesor.

Planteadas así las cosas, la solución no suele ser fácil, la solución se retrasa y en muchas ocasiones no se planifica.

Por último, el empresario como no piensa en su jubilación, tampoco piensa en la formación de su sucesor, planteándose un círculo de difícil ruptura, lo cual hace que en muchas ocasiones el sucesor pierda el interés por la empresa familiar y busque alternativas profesionales fuera de ella.

La consecuencia de los problemas anteriores es que se pone en peligro la supervivencia del negocio.

Cuando finalmente ocurre cualquier desgracia o se produce el fallecimiento del titular, no cabrá ningún tipo de planificación, ni de formación en el sucesor que deba dirigirla, solamente se deberá afrontar la situación planteada y esperar tener suerte para salir adelante.

Objetivos estratégicos de la familia

Normalmente todos los miembros del grupo familiar se sienten orgullosos del desarrollo de las empresas que les pertenecen por lo cual suelen fijar cuales son los objetivos a conseguir pudiéndose señalar entre estos, por ejemplo la especialización sectorial, el crecimiento futuro de forma directa o indirecta así como la consecución de rentabilidades adecuadas a través de procesos expansivos y diversificados, generalmente con recursos propios.

El objetivo en definitiva es un crecimiento sano que no ponga en riesgo la viabilidad de las empresas que funcionan bien, sino que por el contrario la expansión se realice de forma adecuada y sin poner en riesgo los recursos propios.

Cuando las empresas familiares fijan sus objetivos estratégicos centrados en el crecimiento futuro, suelen tener en cuenta la propia dimensión que han alcanzado, pero sin desaprovechar nuevas oportunidades que tengan un desarrollo claro, que se vean objetivamente previsibles y que su logística y organización lo permita.

A medida que se produce el desarrollo y pensando en el futuro, se suele ir considerando la posibilidad de incrementar el patrimonio del grupo familiar, con participaciones en otros negocios que no presenten excesivo riesgo.

Dado que el objetivo es superar lo ya realizado, el endeudamiento siempre tendrá un límite que será fijado en el propio Protocolo Familiar.

Ámbito de aplicación

Los acuerdos de voluntad regulados en el Protocolo Familiar suelen señalar a qué tipo de empresas afectan y su participación en el capital social de esas empresas por parte del Holding Familiar.

Normalmente, la familia empresaria pretende que se sometan las diversas empresas de la familia a una dirección única y subordinada al llamado Holding Familiar que permitirá diversificar en varias sociedades las actividades del grupo, acogerse en su caso al régimen de tributación consolidada y en algunos casos permitirá que haya socios ajenos al círculo familiar, sin que las participadas pierdan el carácter de Sociedad Familiar Cerrada.

A través de holding patrimonial se permitirá el crecimiento del patrimonio familiar, el cual gozará de ventajas de tipo fiscal, posibilitará las operaciones de restructuración empresarial con neutralidad fiscal a través de fusiones, aportaciones dinerarias, canjes, escisiones, que serán racionalmente útiles para la coordinación, financiación y orientación de servicios para el propio grupo.

Ordinariamente los protocolos de familia suelen entender y delimitar que es lo que se entiende por familia, rama familiar y las distintas generaciones, así como quienes son accionistas y consejeros. Habitualmente suelen contar con un asesor externo que no pertenece a la rama familiar y cuya misión será aportar una perspectiva estratégica de la empresa independiente de la que tenga la propia familia empresaria

En ocasiones los protocolos señalan incluso las funciones de los Consejos de Administración de las empresas con delimitación de las funciones tácticas y estratégicas, entre las cuales se pueden encontrar la aprobación de las líneas básicas del negocio, la aprobación de operaciones de restructuración empresarial o de inversiones importantes en inmovilizado que no figuren en el presupuesto anual previamente aprobado, así como que tipo de actuaciones se efectuarán que estén relacionadas con la imagen externa de la empresa.

Igualmente, dentro del protocolo es establecen en ocasiones cuales son las funciones de organización que debe prestar el Consejo de Administración, con el nombramiento y cese en su caso de los miembros de la alta dirección de la empresa, los cambios en la estructura del organigrama o simplemente funciones presupuestarias o de seguimiento de la evolución de la empresa.

El protocolo familiar como acuerdo marco

El Protocolo Familiar como Acuerdo Marco firmado entre familiares, socios actuales o previsiblemente futuros de una misma empresa, regula la organización y gestión de la misma, así como las relaciones e interacciones económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa, siendo su finalidad el darle continuidad en el tiempo y con éxito a través de las siguientes generaciones.

Por tanto, podemos afirmar que por Protocolo Familiar se entiende un conjunto de declaraciones de intenciones pactadas de mutuo acuerdo por los miembros de la familia empresaria que regula la unidad y dedicación de los miembros de esta en una actividad empresarial determinada, buscando una continuación exitosa de la misma hacia el futuro.

Supone por tanto un compromiso moral de todos los miembros del grupo familiar que tiene como finalidad el mantener una línea de acción concreta que siendo fiel a la tradición y valores de las generaciones precedentes, pretende dar respuesta a las tendencias de mercado a través de la expansión y diversificación económica, teniendo como finalidad ultima la creación de riqueza, no solo para la familia empresaria sino también para la sociedad.

El protocolo por tanto es una herramienta dinámica que recoge el sentir de la familia pero también una proyección estratégica hacia el futuro que deberá revisarse periódicamente tanto lo referente a principios y reglas de juego como a sus propias decisiones operativas.

El protocolo por tanto tendrá la finalidad de proteger las estrategias del grupo familiar de la intromisión abusiva que pueda realizar la propia familia, dotándolas de una independencia suficiente para que no estén subordinadas a los intereses circunstanciales de las diferentes estirpes de la misma.

Este instrumento será para ayudar a superar las crisis estructurales de las empresas a través de las instituciones de resolución alternativa de los problemas como puede ser la mediación o el arbitraje, evitando la confusión entre los lazos propios de la familia y los vínculos contractuales propios de la empresa.

¿Qué tipos de pactos caben en el protocolo familiar?

Los acuerdos que habitualmente suele contener este acuerdo se dividen en tres categorías:

a- Pactos con fuerza moral, denominados ordinariamente como Pactos entre Caballeros, que sin embargo, no originan ni derechos ni obligaciones, se trata más bien de normas de conducta de la familia de necesaria observancia por todos sus miembros en su quehacer diario.

Son por tanto compromisos relativos a la ética, la filosofía y los valores. Derivado de lo anterior es que su incumplimiento, en caso de que se produzca solo podrá ser objeto de censura social por el resto de los miembros de la familia empresaria, pero sin eficacia jurídica.

b- Pactos con fuerza contractual simple, se incluyen aquí acuerdos que regulan determinadas actuaciones que los firmantes del Protocolo Familiar han de observar en su relación con los demás firmantes, la familia y la empresa.

Se incluyen en este supuesto, la prohibición de realizar actividades que sean concurrentes con la de la empresa, aquellas otras que tienen como finalidad regular la posibilidad de acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la misma, políticas retributivas, así como prohibición de que los miembros de la familia reciban prestamos excesivos que descapitalicen la empresa.

Igualmente se suelen incluir en este aparatado la incorporación o no de asesores externos y normas para la interpretación y aplicación del Protocolo Familiar bien sea a través de un arbitraje de derecho o de equidad. Dentro de estos pactos se pueden recoger los valores familiares que han contribuido al éxito de la empresa, y entre estos se encuentran los relativos al ámbito del negocio, profesionalización o no de la gestión, promoción de nuevos negocios y la necesidad de trasparencia informativa.

El incumplimiento de esos pactos legitima a cualquiera de sus firmantes apara solicitar el auxilio de los firmantes bien sea para exigir el cumplimiento forzoso, la correspondiente indemnización, o las consecuencias establecidas en caso de incumplimiento.

c- Pactos con fuerza o eficacia frente a terceros, que son aquellos que tienen acceso al Registro Mercantil, vinculan a todos los firmantes del protocolo familiar y se pueden hacer valer frente a terceras personas ajenas al mismo, para lo cual tienen que ser objeto de desarrollo en instrumentos jurídicos complementarios, como son las Capitulaciones Familiares y los Estatutos Sociales que han de ser inscritas en el Registro Público correspondiente.

La protección legal de este tipo de actos que además de vincular a los firmantes del protocolo, obligan a terceros, tienen como consecuencia que puedan reclamarse por los mismos ante los Tribunales correspondientes. Entre estos últimos se pueden incluir el régimen de transmisión de las particiones sociales, el régimen de las mayorías para la adopción de acuerdos y Consejo de Administración.

¿Cuándo conviene firmar un protocolo familiar?

El Protocolo tiene como objeto principal garantizar la continuidad de la empresa en manos de la familia propietaria y conseguirlo con el menor coste personal y fiscal posible.

El mejor momento para plantear la elaboración de este es cuando no existan problemas familiares y la situación de la empresa no sea conflictiva. De no ser así la mejor decisión será la de aplazar la elaboración del mismo hasta que la situación sea más propicia para ello.

El protocolo conviene que sea aceptado por todos los interesados, ya que su imposición por la fuerza puede dar problemas en el futuro, con mayor probabilidad que si se ha aceptado el contenido por convencimiento.

La aprobación de este pasa por la aprobación de todos los miembros afectados y si no existe será necesario o bien convencer a los discrepantes o buscar una alternativa válida para todos.

La aprobación por mayoría difícilmente será útil puesto que aquel que no esté de acuerdo comenzará a reivindicar desde el mismo momento en el que se le imponga el acuerdo.

Por último el protocolo debe estar sometido a una revisión bien sea anual o bianual a fin de reformar los aspectos que no hayan funcionado bien, profundizar en los que sí que hayan dado resultado y adecuarlo a los cambios que se hayan producido, tanto en el seno de la familia como en el de la empresa, y conseguir de esta forma que nunca pierda actualidad ni vigencia

La preparación, negociación y firma permite obtener una serie de ventajas para la familia empresaria que se pueden resumir en los siguientes puntos:

  1. Delimitar los ámbitos de actuación de la empresa y la familia evitando interferencias entre ellos
  2. Despersonalizar y objetivizar determinadas decisiones que son susceptible de provocar discusiones internas entre los miembros, así por ejemplo se puede señalar la obligación para todos los miembros de la familia de establecer Capítulos Matrimoniales en el que se fijen como Régimen Económico Matrimonial le de Separación de Bienes.
  3. Señalar los problemas que se puedan plantear en el futuro entorno a la familia y la empresa y los mecanismos de solución para los mismos
  4. Establecer los cauces para resolver los eventuales problemas que se planteen y que no hayan sido previstos, tratando de garantizar que estos incidentes no perjudiquen a la empresa.

El protocolo familiar no tiene nunca un contenido único que pueda ser válido para cualquier tipo de empresa familiar, sino que debe adaptarse a cada una de ellas como si fuera un traje a medida.

A título enunciativo señalaremos algunos puntos:

  • Ámbito del Protocolo, es decir, empresas, bienes y personas afectadas por el mismo
  • Órganos de Gobierno de la Empresa y régimen de funcionamiento de los mismos, como pueden ser el Consejo de Administración, Comité Ejecutivo, Consejeros Delegados y Director General
  • Órganos de Gobierno de la Familia en los que se determinará la estructura composición y funcionamiento del Consejo de Familia
  • Situación de los miembros de la familia respecto de la empresa, con designación del sucesor, procedimiento de acceso, determinación de las personas que trabajarán en la misma y los puestos de trabajo que podrán desempeñar, así como sus retribuciones
  • Situación accionarial, con distribución del capital y su incidencia en el gobierno de la empresa, así como el establecimiento de quorums para la adopción de acuerdos de importancia estratégica o económica.
  • Trasmisión de acciones o participaciones en el capital social, estableciéndose los criterios tanto para la transmisión intervivos como la mortis causa, y de forma voluntaria o forzosa
  • Política de Dividendos de la empresa y préstamos a los socios
  • Política de Información a facilitar a los familiares que sean socios pero que no trabajen en la empresa y a los que trabajen pero no sean socios
  • Normas de Revisión del protocolo con sus plazos para evitar que pierda su vigencia

Finalidad del protocolo familiar

La finalidad del Protocolo es asegurar la continuidad futura de la empresa con limitación de los derechos y deberes de los miembros de la familia empresaria tanto en la condición de accionistas como de empleados o miembros de los órganos de dirección.

El Protocolo expresará los valores, misión y filosofía de la propia familia empresaria expresando la tradición de respeto a los mayores cuidando y previendo sus necesidades económicas.

Cuidará igualmente de que exista un buen clima de trabajo así como una buena gestión de los recursos humanos, y preverá según la vocación y características de cada miembro de sucesivas generaciones su incorporación a tareas de administración y gerencia, asegurando la supervivencia futura de la empresa mediante su profesionalidad, adecuada para hacer frente a los retos presentes y futuros.

El protocolo, la familia y la empresa

El propósito de la familia es el de profesionalizar la estructura de la empresa, reconocimiento la posibilidad de que miembros de la misma formen parte de los equipos directivos de la misma en función de su grado de formación y experiencia. Los miembros de la familia que aspiren a trabajar en la empresa familiar deberán tener en cuenta que de ellos se espera una actitud especial tanto laboral como profesional modélica, en relación con el resto de trabajadores de la empresa.

En ocasiones el Protocolo de Familia señala la voluntad de esta de que no se incorporen familiares políticos de los accionistas para trabajar en la empresa familiar, así como que tampoco se presten servicios independientes o a través de cualquier sociedad a la empresa familiar.

Requisitos de incorporación a la empresa

Los miembros de la familia que deseen en un futuro cercano optar a un puesto directivo deberán reunir siempre un perfil objetivo previamente diseñado en el protocolo, manifestando su vocación clara de trabajar en la misma, tener experiencia profesional y determinados niveles académicos universitarios, bien sean superiores o medios.

Sin embargo, para que ocupen dichos puestos siempre deberá existir alguna vacante o necesidad que debe ser cubierta a juicio del Consejo de Administración.

En el Protocolo de Familia igualmente se puede establecer cuál es el proceso de selección cuando haya necesidades que deban ser cubiertas, como se producirá la salida de familiares por acuerdo del Consejo de Administración y cuáles serán las remuneraciones de los miembros de la familia, estableciéndosela edad máxima de jubilación y por tanto la necesidad de prever con anticipación la sustitución del puesto directivo o de gestión.

Protocolo de familia y propiedad

En el protocolo de familia se suele regular los derechos e adquisición preferente así como la transmisibilidad de las acciones o participaciones sociales de las empresas familiares a las que se hace referencia en el ámbito de aplicación, y ordinariamente tendrá preferencia la rama familiar de la que provengan las acciones y si esta no estuviera interesada en la adquisición total o parcial, siempre gozarán de preferencia las otras ramas familiares sobre lo no adquirido.

En el supuesto de que dos o más ramas familiares diferentes de la que provenga las acciones estuvieran interesados en la adquisición de la misma se determinará en el protocolo como se repartirán e igualmente, si ninguna rama familiar estuviera interesada se establecerán las posibilidades de que sea ejercitada el principio de autocartera de la empresa familiar.

En el protocolo normalmente se pactará que en caso de separación o disolución del matrimonio de un miembro cuando no haya capitulaciones matrimoniales exista un derecho de adquisición preferente a favor del socio- miembros de la familia.

Valoración de las acciones o participaciones

Para determinar el precio de la trasmisión de acciones o participaciones entre los miembros de la familia, la empresa familiar puede acudir a un técnico independiente que realice una valoración estimativa y normalmente en el protocolo se establece que los accionistas se comprometen a aceptar el precio y el sistema de cálculo, señalándose el compromiso de que cualquier miembro accionistas que pretenda hacer trasmisiones entre familiares se compromete a aceptar durante los plazos que señale en el pacto el precio señalado.

Derechos de los accionistas

En el Protocolo se establecerán cuáles son los niveles de endeudamiento que podrá tener la familia empresaria. Se establecerá un reparto de dividendos cuando pudiesen ser ejercitados así como los derechos a solicitar a la empresa familiar préstamos a interés de mercado señalándose las garantías y como se decidirá sobre su concesión a propuesta del Consejo de Familia

Otras cuestiones que se pueden pactar en los protocolos

En estos instrumentos se pueden establecer políticas de remuneración de los Consejos de Administración y de los directivos, estableciéndose los criterios que diferencien la remuneración del grupo familiar como accionista, consejero y como directivo o ejecutivo ajustando sus remuneraciones a la oferta y la demanda de la zona en donde la empresa radique.

La incorporación de miembros de la unidad familiar al grupo directivo exigirá que se constaté la valía de la persona que se ofrece para el puesto, con la existencia de una vacante o necesidad no cubierta, así como una remuneración atribuible a esa responsabilidad de acuerdo a los hábitos establecidos en la zona donde radique la empresa.

En ocasiones estos pactos tienen notas complementarias en donde se regulan los derechos de adquisición preferentes y normas de opción de compra, así como de transmisión a miembros o terceros intervivos o mortis cause, el orden de adquisición, mecanismos para determinar el precio de las acciones, o procedimientos de exclusión de socios de la empresa familiar por desarrollar actividades contrarias a la ley o el ejercicio de actividades empresariales en competencia directa con las empresas integrantes del grupo familiar empresarial.

Igualmente podrán estar recogidas normas de exclusión de un miembro de la familia, pero siempre por incumplimiento grave y reiterado con el grupo empresarial familiar, incumplimiento de lo dispuesto en laudos arbitrales para resolver conflictos o no cumplimiento de las obligaciones contenidas en el protocolo familiar.

Desarrollo del protocolo

Para que este instrumento concebido como Acuerdo Marco despliegue su eficacia es necesario que se halle desarrollado por otros documentos, cada uno de los cuales regulará aspectos parciales del mismo y cuyo conjunto, en unión de los Órganos de Gobierno constituirán el esquema legal que dará fuerza y consistencia jurídica a la empresa familiar.

Entre los documentos de desarrollo están:

1. Capitulaciones Matrimoniales

2. El Testamento de empresario y de sus hijos

3. Estatutos Sociales que han de regular los pactos relativos al funcionamiento de la empresa, sin perjuicio de que puedan establecerse otros pactos privados entre los socios recogidos fuera de los estatutos, que serán exigibles a las partes firmantes de los mismos.

El gobierno de la familia empresaria

Los órganos de gobierno de la familia empresaria son la Junta de Familia y el Consejo de Familia y los órganos de la empresa son la Junta General y el Consejo de Administración.

La Junta de Familia es el órgano de carácter informativo y no decisorio que aglutina a todos los miembros de la familia, incluidos los cónyuges, a partir de una cierta edad, trabajen o no en la empresa y sean o no propietarios de la misma. Entre sus funciones cabe destacar:

  1. La información sobre la marcha de la empresa y de los acontecimientos que afecten a la misma.
  2. Constituir el foro en el que se constituya la familia en relación con la empresa así como las formas que faciliten la continuación de la misma
  3. Detectar los problemas que puedan surgir en la familia empresaria y que puedan afectar a la misma
  4. Llevar los problemas que se detecten al Consejo de Familia y al Consejo de Administración para que sean estas instituciones las que tomen las decisiones para su solución

Para que la Junta de Familia funcione con eficacia tendrá que tener un líder que la presida y organice sus reuniones, establezca el calendario y modere el desarrollo de las reuniones.

El líder de la Junta de Familia no debería coincidir con el familiar que presida en Consejo de Administración ya que son organismos diferentes.

La Junta de Familia deberá realizar por lo menos una reunión anual en la que ese examine la situación de la empresa y sus estados financieros, situación de las relaciones familia-empresa y el estado en el que se encuentre la planificación de la sucesión, sin tomar decisiones que puedan afectar a los aspectos operativos de la dirección de la empresa, es decir, sin interferir en la marcha de la misma

Consejo de familia

El Consejo de familia es el órgano de carácter decisorio de la familia empresaria que regula su funcionamiento y sus relaciones con la empresa y entre sus funciones destacan:

  1. Gestionar y negociar el Protocolo Familiar así como sus actualizaciones o reformar el mismo
  2. Dirigir el proceso de Sucesión de la Empresa
  3. Resolver los problemas de relación que surjan entre la familia y empresa y de manera destacada mantener la separación de los patrimonios de ambas instituciones
  4. Defender los derechos de los miembros de la familia que no trabajan en la misma sean o no propietarios de ella
  5. Crear un sistema de comunicación que facilite las relaciones entre los diferentes miembros de la familia

Para alcanzar una composición equilibrada de esta institución que permita conocer todos los puntos de vista de los componentes de la familia empresaria hay que tener en cuenta que en esta institución deben estar representadas todas las ramas familiares, estén presentes tanto los socios que trabajan como los que no trabajan en la empresa y que igualmente estén representadas todas las generaciones.

Por tanto el Consejo de Familia será el máximo órgano del Protocolo Familiar y estará integrado por miembros significativo de la familia que pertenezcan a las diferentes ramas familiares, que por su autoridad moral, edad o propiedad se estimen convenientes.

Este Consejo de Familia puede tener como organismos adyacentes diversos Comités, como puede ser el de liquidez, el de formación o el de arbitraje. El Comité de Liquidez tiene por objeto estudiar las peticiones efectuadas por parte de los familiares propietarios y aconsejar al Consejo de Familia sobre el uso de los fondos adscritos al mismo.

Los Comités de Formación tendrán como misión esencial la formación de los miembros de la familia que quieran trabajar en la empresa y hacer propuestas de acuerdo con la capacidad y conocimiento de los familiares.

Por el contrario, el Comité de Arbitraje tendrá como función esencial la mediación y el arbitraje en si mismo para evitar desactivar los conflictos entre los miembros de la familia.

Estos arbitrajes podrán ser de derecho o de equidad y podrán ser encargados a terceras personas generalmente a profesionales de reconocido prestigio que den soluciones justas y equitativas a los problemas planteados.

En determinados Protocolos de Familia se establece que el Consejo de Familia puede crear fondos para la formación de los descendientes así como la creación de sistemas tutoriales que faciliten la orientación profesional de los que quieran trabajar en la empresa, así como la planificación de carreras. El Fondo de Formación puede ser utilizado por decisión del Consejo de Familia para prever otras necesidades que se den el futuro.

Gobierno de la empresa familiar

Los órganos de gobierno de la empresa familiar son dos: la Junta General y el Consejo de Administración.

Junta General

Es el órgano supremo o soberano de la sociedad integrado por todos los socios de la misma y del que emana la voluntad social y decide por mayoría legal o estatuariamente establecida sobre los asuntos de su competencia-

¿Cuáles son sus funciones?

  1. Censura de la Gestión Social, aprobación de cuentas y aplicación de resultados
  2. Modificación de los Estatutos Sociales.
  3. Aumento y reducción del capital social.
  4. Cese y nombramiento de los administradores.
  5. Transformación, fusión o escisión de la sociedad.

En la empresa familiar es necesario tener en cuenta que el establecimiento de quorum superiores a los establecidos en la Ley Reguladora de la Sociedad Anónima o Sociedad Limitada nos pueden servir para el buen gobierno de la empresa familiar, debiéndose estudiar cada caso concreto, para adaptar cada situación al objetivo que se pretende alcanzar.

Consejo de administración

Es el órgano ejecutivo de la sociedad encargado de la gestión de la empresa y entre sus funciones está la de ostentar la representación orgánica de la sociedad, que alcanza todos los ámbitos comprendidos en el objeto social sin limitación alguna.

Igualmente diseñará las políticas de la empresa a largo plazo, señalando los objetivos a cumplir y persiguiendo el cumplimiento de los mismos. El Consejo de Administración en el ámbito sucesorio, deberá ayudar a culminar el proceso de tránsito hacia la sucesión.

Si se quiere lograr un punto de equilibrio entre todos los intereses en juego, el Consejo de Administración deberá estar representado:

  1. Por miembros que representen el capital social en la proporción adecuada, sean o no miembros de la familia
  2. Por Directivos de Empresa que no sean propietarios de la empresa, que puedan hacer el papel de correa de trasmisión entre la empresa y el Consejo
  3. Por Directivos de la Empresa que pertenezcan a la familia
  4. Miembros de la familia que no sean directivos de la empresa
  5. Asesores Externos cualificados que puedan ayudar con imparcialidad para evaluar y decidir otras cuestiones tales como la actuación de los miembros de la familia que trabajen en la empresa, designación del sucesor y su atención profesional.

Por tanto el Consejo de Administración tiene como objetivo principal tutelar los intereses de la sociedad y de todos los accionistas y será el máximo órgano de gobierno de la empresa.

En el Protocolo de Familia se suele establecer la duración del mandato de los miembros del Consejo de Administración, la composición de este órgano en función de sus propias participaciones en el negocio y la designación de asesores externos como voz pero sin voto.

Se recogerán igualmente recomendaciones sobre cada cuanto tiempo se debe reunir este Consejo y la creación, si procede de Comisiones Delegadas para el desempeño de competencias que contribuyan a mejorar la eficacia de su funcionamiento, con establecimiento de funciones, periodicidad de las reuniones, número de miembros.

En ocasiones en los protocolos de familia se llega a establecer si los miembros del Consejo de Administración podrán percibir dietas por las reuniones al mismo, se regulan las funciones del Presidente y del Secretario, así como la de los Asesores Externos.

Dentro de este Consejo se pueden crear Comisiones o Consejos de Dirección para el desarrollo estratégico del grupo que busquen oportunidades de negocio, recursos y que tomen las decisiones concretas para la incardinación efectiva en el grupo de las nuevas generaciones.

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Cuenca Alcaine Begoña. (2014, julio 11). Protocolos de familia y proyección estratégica de la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/protocolos-de-familia-y-proyeccion-estrategica-de-la-empresa/
Cuenca Alcaine, Begoña. "Protocolos de familia y proyección estratégica de la empresa". GestioPolis. 11 julio 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/protocolos-de-familia-y-proyeccion-estrategica-de-la-empresa/>.
Cuenca Alcaine, Begoña. "Protocolos de familia y proyección estratégica de la empresa". GestioPolis. julio 11, 2014. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/protocolos-de-familia-y-proyeccion-estrategica-de-la-empresa/.
Cuenca Alcaine, Begoña. Protocolos de familia y proyección estratégica de la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/protocolos-de-familia-y-proyeccion-estrategica-de-la-empresa/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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