El presupuesto flexible

La necesidad de un presupuesto flexible puede ser sencillamente ilustrada como sigue. El dueño de un automóvil sabe que entre más lo use por año, más le cuesta operarlo; también sabe que entre más use su vehículo, menor es el costo por kilómetro o milla recorrida.

La razón para esto radica en la naturaleza de los gastos, algunos de los cuales son fijos mientras que otros son variables o semivariables.

Seguros impuestos, registro oficial y garaje son costos fijos, los cuales permanecen lo mismo ya sea operado 1,000 o 20,000 millas. Los costos de llantas, gasolina, aceite y reparaciones son variables dependen en gran parte de las millas recorridas.

La obsolescencia y la depreciación resulta en un tipo de costo semivariable, el cual fluctúa en algún grado, pero no directamente con el uso del vehículo.

El costo por milla de operación del automóvil depende del numero de millas manejadas.

Este millaje constituye la base para juzgar la actividad del automóvil. Si el dueño prepara un estimado de los costos totales y compara sus gastos reales, al final del año, con lo que ha presupuestado, aun así no puede decir que éxito ha tenido en mantener sus gatos dentro de los límites permitidos sin llevar una contabilidad para el factor del millaje recorrido.1

El principio fundamental de un presupuesto flexible es la necesidad de alguna norma de erogaciones para un volumen dado de negocios, la cual debe ser conocida por anticipado para proporcionar una guía a las erogaciones reales. Reconocer este principio es aceptar el hecho de que cada negocio es una entidad dinámica, siempre cambiante y nunca estética.

Es erróneo, si no inútil, esperar que un negocio se ajuste a un patrón fijo, preconcebido. 1

La preparación de presupuestos flexibles resulta en la construcción de una serie de formulas, una para cada departamento. Cada serie a su vez, tiene una fórmula para cada cuenta en el departamento o centro de costos. 1

La predeterminación del gasto total fijo y de la tasa variable como también de la subsecuente aplicación de la tasa al nivel de actividad realmente experimentada, hace posible calcular las erogaciones permisibles para el volumen de actividad alcanzado. Estas cifras presupuestarias son comparadas con los verdaderos costos, lo que hace posible un control más estrecho de la actuación por parte del jefe departamental que en el caso de las asignaciones basadas en un presupuesto fijo.

La comparación de fin de periodo se usa para medir el desempeño de cada jefe de departamento. Es esta comparación, fácilmente lograda, la que hace del presupuesto flexible un instrumento valioso para el control de costos.

El presupuesto flexible ayuda en la evaluación de los efectos de volúmenes variantes de actividad en las ganancias y en la posición de la caja.1

Objetivos

Ambos, el presupuesto fijo y el presupuesto flexible, suministran a la gerencia la información necesaria para alcanzar los principales objetivos del control presupuestario, mediante:1

A) Un procedimiento organizado de planificación.

B) Un medio para coordinar las actividades de las varias divisiones de un negocio.

C) Una base para el control de los costos.

La capacidad y el volumen

La discusión de la verdadera preparación de un presupuesto flexible debe estar precedida por algún entendimiento básico del término capacidad. Los términos capacidad y volumen son relacionados con el método de construir y usar tanto a los presupuestos flexibles.

La capacidad constituye la cantidad fija de planta y maquinaria. el volumen es le factor variable del negocio. Está relacionado con la capacidad debido al hecho de que el volumen intenta hacer el mejor uso posible de la capacidad existente.

Cualquier presupuesto de negocios es un pronóstico de ventas, costos, y gastos. Los gastos de materiales, mano de obra, carga fabril, mercadeo, y administración deben ponerse en armonía con el volumen de ventas.

Al discutir el presupuesto de ventas se señalo específicamente que el volumen de ventas no solamente se mide por las ventas que el mercado pudiese absorber sino también por la capacidad de la planta y maquinaria disponibles para producir las mercancías.1

Niveles de capacidad

Capacidad teórica

La capacidad teórica de un departamento es su habilidad para producir a toda velocidad y sin interrupciones. Se alcanza si la planta o departamento produce al 100 por ciento de su capacidad establecida.1

Capacidad práctica

Es sumamente improbable que alguna compañía pueda operar a su capacidad teórica. Deben hacerse concesiones para interrupciones inevitables, tales como tiempo perdido en reparaciones, ineficiencias, roturas, materiales no satisfactorios y muchos más.
El número de turnos o jornadas de trabajos también debe ser considerado. 1

Capacidad de expectativa real

Se aboga a menudo por el uso de la capacidad de expectativa real para cada periodo, un concepto que se concentra en una perspectiva a corto plazo.1

Capacidad normal

Las empresas pueden modificar los niveles de capacidad enunciados arriba al considerar la utilización de la planta o de los varios departamentos desde el punto de vista de la necesidad de hacer frente al promedio de las demandas comerciales o de ventas sobre un periodo suficientemente largo para emparejar las altas y bajas que provienen de las variaciones estaciónales y cíclicas.

Encontrar un equilibrio satisfactorio y lógico entre la capacidad de la planta y el volumen de las ventas constituye uno de los problemas más importantes de la administración de negocios.1

Una vez que el nivel de capacidad normal ha sido convenido, los costos indirectos generales pueden ser estimados y las tasas de carga fabril computadas.

El uso de estas causara la absorción de todos los gastos generales del periodo, con la condición de que la capacidad normal y los gastos normales prevalezcan durante el periodo. Cualquier desviación de la capacidad normal y de los gastos normales resultara en variaciones, tal como se ha discutido en los capítulos sobre la carga fabril.

Es la facilidad y rapidez con que los resultados reales pueden compararse con las cifras presupuestadas lo que hace al presupuesto flexible de inestimable valor al analizar las desviaciones de fin de periodo.

Las regulaciones corrientes de la administración de rentas internas permite el uso ya sea de la capacidad práctica, de expectativa real, o la normal al asignar costos de carga fabril a los inventarios.1

EFECTO DE VARIOS NIVELES DE CAPACIDAD SOBRE TASAS PREDERMINADAS DE CARGA FABRIL
Partida

Capacidad normal

Capacidad practica

Capacidad teórica

Porcentaje de capacidad de producción 75% 85% 100%
Horas de mano de obra directa 7500 hrs. 8500 hrs. 10000 hrs.
Carga fabril presupuestada:

Fija

Variable

total

 

$12000

$6000

$18000

 

 

$12000

$6800

$18800

 

$12000

$8000

$20000

Tasa de carga fabril fija por hora de mano de obra directa.

Tasa de carga fabril variable por hora de mano de obra directa.

Tasa total de carga fabril por hora de mano de obra directa.

 

$1.60

 

$.80

 

$2.40

 

$1.41

 

$.80

 

$2.21

 

$1.20

 

$.80

 

$2.00

El efecto de los diversos niveles de capacidad sobre las tasas predeterminadas de carga fabril se ilustra en el siguiente cuadro; si el nivel de 75 por ciento de capacidad se considera como el nivel normal de operación, la tasa de gastos generales es de $2.40 por hora de mano de obra directa. A niveles más altos de capacidad, la tasa es menor debido a los gastos generales fijos. 1

Cantidades presupuestadas y estándar

Dos términos que se utilizan frecuentemente aquí son presupuestados y estándar. Todas las cantidades en un presupuesto son cantidades presupuestadas, pero no todas las cantidades en un presupuesto son cantidades presupuestadas, pero no todas las cantidades en un presupuesto son cantidades presupuestadas, pero no todas las cantidades presupuestadas son cantidades estándar.

Una cantidad estándar es un tipo especifico de cantidad presupuestada. Un estándar representa un buen nivel, o el mejor nivel, de desempeño. Por lo general se desarrolla un estándar por medio de un estudio cuidadoso de operaciones especificas, y se expresa en una base por unidad.2

El presupuesto flexible

Bibliografía

1) contabilidad de costos

“un enfoque general”

Octava edición

Charles t. Horngren

George foster

Srikant m. Datar

Editorial prentice hall

2) contabilidad de costos

“planificacion y control”

Sexta edición

Adolph matz

Milton f. Usry

Ivonne huertas de irizarry

Editorial south western publishing co.

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Vázquez Charolet Ruben. (2005, mayo 17). El presupuesto flexible. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/presupuesto-flexible/
Vázquez Charolet, Ruben. "El presupuesto flexible". GestioPolis. 17 mayo 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/presupuesto-flexible/>.
Vázquez Charolet, Ruben. "El presupuesto flexible". GestioPolis. mayo 17, 2005. Consultado el 28 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/presupuesto-flexible/.
Vázquez Charolet, Ruben. El presupuesto flexible [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/presupuesto-flexible/> [Citado el 28 de Julio de 2015].
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