La gerencia y la impredictibilidad

A lo largo del siglo XX, a pesar de los grandes avances científicos en las diferentes áreas del saber, en especial a partir del desarrollo de la física cuántica y de la dinámica no lineal, el concepto de impredictibilidad, se ha, y se sigue, confundiendo (a pesar de sus distintas acepciones y aplicaciones) con incertidumbre, e indeterminación.

Todo inicia con el mundo mecanicista de Newton y su capacidad de predecir los acontecimientos que dominó gran parte del siglo XVIII y XIX [1]. Hoy sabemos que los efectos cuánticos hacen inviable las leyes de Newton y las afirmaciones de Laplace, por lo que las viejas suposiciones filosóficas del mecanicismo deben considerarse superados por los hechos y así, la mecánica newtoniana (mecánica clásica) quedó superada por la mecánica cuántica. En lo personal y en total sintonía con Reichenbach, considero que no se debería usar el nombre de “mecánica cuántica” ya que teoría cuántica no es una “mecánica” en el sentido estricto atribuible a ese término [2], el termino correcto debería ser física cuántica.

Pero en la confusión de los términos, señalada al inicio del artículo, no solo participan el mecanicismo y la cuántica, también juega un rol importante la física del caos.

En la concepción mecanicista de Laplace, la exactitud de la física newtoniana se llevaba a sus últimas consecuencias y así, en cualquier sistema de referencia que tomemos, todo objeto físico tiene asociado tres coordenadas de posición (x, y, z) y si éstas dependen del tiempo, decimos que dicho objeto está en movimiento, de esta forma, la función de posición, con un error (demarcado y despreciable) por los instrumentos de medición, nos suministrará siempre la posición exacta del objeto en estudio.

En los sistemas caóticos, dicha precisión disminuye en cada movimiento y a medida que avanza el tiempo. La función de posición lleva consigo una función de error y éste a medida que pasa el tiempo y en cada movimiento se incrementa en forma acelerada, es decir, el intervalo de posición crece sin control.

Desde la óptica cuántica, la situación es drásticamente distinta, de hecho, en la teoría cuántica la función de posición no existe ya que los elementos con que trata son tan pequeños (en torno a 1.000 átomos) que impide la posibilidad de conocer con exactitud la posición de una partícula, o su energía, o conocer simultáneamente su posición y velocidad, sin afectar a la propia partícula (descrito según el principio de incertidumbre de Heisenberg).

Dichas partículas son tan pequeñas que se hace evidente la dualidad onda – partícula, donde las partículas pueden comportarse como ondas y viceversa.

Ahora bien, de acuerdo con la filosofía mecanicista, la predictibilidad es posible, de acuerdo con la teoría del caos, en los sistemas caóticos dos estados iniciales con especificaciones infinitamente precisas e iguales darán los mismos resultados, pero una pequeñísima diferencia dará origen a la impredictibilidad, por otro lado un sistema cuántico, incluso con datos infinitamente precisos conforme al ideal laplaciano, pueden desembocar de modo aleatorio en diferentes estados finales, si tenemos alguna duda, preguntémosle al gato de Schrödinger [3].

Esto de la física está muy bien, pero ¿qué pasa con la Gerencia?

Interesante, para responder, debemos tener presente que al hablar de Gerencia (Planificación, Organización, Dirección y Control) no nos estamos refiriendo a una formación académica en particular sino a variadas áreas de conocimiento que en su correcta aplicación (administración), permiten “garantizar” la optimización de las actividades organizacionales. Recordando un artículo anterior; los gerentes practican la Administración, no practican la economía, no practican la ciencia de la conducta, no se dedican a la cuantificación, simplemente estas disciplinas son instrumentos, son las herramientas del gerente; éste simplemente ejerce la Administración.

Ahora bien, por un lado tenemos las Ciencias Naturales y por el otro tenemos las Ciencias Sociales, la primera la asociamos al avance tecnológico y la segunda con el comportamiento del ser humano. Ambas ciencias están presentes a la hora de hablar de gerencia, con la salvedad que las ciencias sociales o humanas son sus progenitores, por ende, tienen un mayor peso e importancia con respecto a las naturales.

Excelente, siguiendo este orden de ideas, todo indica que el nivel de conocimiento y el grado de madurez en las ciencias sociales le permiten al gerente tener mayor precisión a la hora de tomar ciertas decisiones que impacten el comportamiento humano en pro de alcanzar las metas y cumplir con los objetivos.

Y aquí surge la pregunta, ¿pueden ambas ciencias y en particular, las ciencias sociales, ayudar al gerente a predecir el comportamiento humano, a predecir la actitud y desempeño del supervisado? y peor aún, ¿pueden ayudar a predecir el comportamiento organizacional?

Si partimos del hecho innegable que la gerencia tiene sus raíces en las ciencias sociales (administración, antropología, historia, psicología, psicología social, sociología, politología, entre otras) entonces el poder predictivo que pueda tener ésta, será el otorgado por estas ciencias, es decir, no tiene ningún poder predictivo, salvo el que le puede dar las estadísticas (ciencia formal y transversal a una amplia variedad de disciplinas, desde la física hasta las ciencias sociales, desde las ciencias de la salud hasta el control de calidad).

En estos momentos viene a mi memoria las célebres palabras del estadístico estadounidense, William Edwards Deming (1900-1993), difusor del concepto de calidad total, “Yo creo en Dios, los demás que me traigan estadísticas” y me recuerda la física cuántica (no tiene predicción alguna) e incluso la física del caos (milimétricas e imperceptibles variaciones en las condiciones iniciales generan resultados completamente distintos).

¡Vaya, estamos en tremendo problema!, problema con dimensiones titánicas ya que la toma de decisión, es el quehacer diario de todo gerente, si éstas, están arropadas con un manto de impredictibilidad, la cosa se torna difícil, para no decir compleja. Aquí es cuando se torna imprescindible, a la hora de seleccionar quien ocupará el cargo de gerente, el colocar sobre la mesa, el conocimiento, la experiencia, la conciencia, los principios morales y éticos, la madurez, la actitud, el liderazgo, en fin, el ocupar el cargo de gerente no es tarea fácil y de ahí la importancia de realizar la selección correcta.

No podríamos seguir sin antes dedicarle unas pocas palabras al economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales estadounidense, Herbert Alexander Simon (1916 – 2001). En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y «porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones». Este autor, con más de 600 artículos y cerca de 20 libros y monografías, coloca el proceso de la toma de decisiones en el mero centro de las teorías de la organización.

Tal como lo señala Elisabet Garriga Cots en su artículo “Explorando las raíces Antropológicas y Éticas de la Dirección”, publicado en el 2000 en la revista Papeles de Ética, Economía y Dirección, nº 5 de la IESE – Universidad de Navarra, “Los individuos no pueden conocer todas las alternativas, no pueden predecir todas las consecuencias y normalmente no evalúan perfectamente todas las satisfacciones derivadas de estas consecuencias: ‘Es imposible para un sólo individuo alcanzar cualquier grado de racionalidad. El número de alternativas es tan grande, la información que tendría que analizar para evaluarla es tan amplia, que algún tipo de aproximación a la racionalidad objetiva es muy difícil de concebir’ [4]. Debido a ello, Simon afirma la existencia de los límites de la racionalidad: ‘Los límites de la racionalidad han sido descubiertos y derivados de la incapacidad de la mente humana para conseguir en una decisión todos aquellos aspectos de valor, conocimiento y comportamiento que podrían ser relevantes’ [4]. Simon reduce el problema de la bounded rationality en básicamente un problema de conocimiento: ‘la racionalidad limitada ha sido largamente categorizada como residual – la racionalidad es limitada cuando cae en su incapacidad de omnisciencia’ [5]. Esta falta de conocimiento es la que provoca que la decisión no se produzca según los estándares del ambiente objetivo de decisión, [5] ante la complejidad del entorno y la incertidumbre: ‘todos los fracasos en omnisciencia son largamente fallos de conocimiento de todas las alternativas, incertidumbre acerca de hechos exógenos e inhabilidad para calcular consecuencias’ [5] .Con la racionalidad limitada, Herbert Simon enfatiza las limitaciones cognitivas del decisor racional, su capacidad de información y de cálculo, como causa de las desviaciones en la decisión ‘objetivamente racionales.’”.

Y nos sigue diciendo: “Simon intenta sustituir este modelo de decisión racional con otro modelo que describa realmente cómo se toman las decisiones teniendo en cuenta la bounded rationality: ‘La tarea era reemplazar el modelo clásico con alguno que pudiese describir como las decisiones podrían ser’ [5]. […] Según esta teoría, el individuo decide dentro lo que él llama ambiente psicológico de la decisión aceptando unas ‘premisas’ que simplifican sus posibilidades de elección. […] Este ambiente psicológico, el environment, y viene determinado tanto por las necesidades y metas del decisor como por su sistema de percepción [6]. Este sistema de percepción, en Simon, es una función de las fuentes de información y de la capacidad de cálculo y conocimiento del decisor.”

Excelente, creo conveniente resaltar que el primer conocimiento que debe tener en cuenta un gerente a la hora de decidir sobre algo, es que no dispone de un conocimiento absoluto: no puede conocer todas las cosas, ni las distintas posibilidades, ni predecir con seguridad las consecuencias de cada una de ellas. Estar conscientes de las limitaciones de tiempo y de la propia capacidad intelectual es primordial para poder tomar una buena decisión. Es ya un conocimiento valioso: saber dónde y cuándo detener la investigación y parar la reflexión. De hecho, en algunos casos, la única posible decisión correcta puede ser, simplemente, suspender la decisión ya que, saber no decidirse por alguna alternativa es una opción, profesional, suficientemente buena, evidenciando que le falta algo esencial por conocer.

Todo esto probablemente hubiese divertido a Sócrates, cuya humildad en el reconocimiento de su ignorancia debería ser rebasada con creces por la modestia con que deberían revestirse los gerentes ante el hecho innegable y más que evidente que, cuanto más descubrimos sobre el comportamiento del ser humano y su impacto en la organización, menos parecemos conocerlo.

Bien, pero continuemos con las ciencias humanas y su indiscutible, impredictibilidad, de hecho, éstas no buscan explicar y predecir las acciones sociales sino, más bien, interpretar su significado. Y así, el filósofo contemporáneo escoses, Alasdair MacIntyre (1929), conocido por sus contribuciones a la filosofía moral y a la política filosófica, desarrolla el argumento de que “los asuntos humanos”, de los cuales se ocupan las ciencias sociales, serían impredecibles, y si bien las ciencias sociales pueden explicar (retrospectivamente) ciertos fenómenos, no podrían predecir (prospectivamente) los mismos, de hecho, para poder hacerlo, se requerirían de generalizaciones (tales como las que emplean las ciencias naturales) que se sostengan a través del tiempo, lo cual, evidentemente, en las ciencias sociales o humanas, este hecho, no sucede.

MacIntyre en su excelente obra “Tras la virtud”, nos dice: “en principio, no existe un conjunto determinado e innumerable de factores cuya totalidad abarque la situación. Creer otra cosa es confundir un enfoque retrospectivo con uno prospectivo” [7]

Este filósofo contemporáneo, a través de sus cuatro fuentes de impredictibilidad, muestra brillantemente, la incapacidad que tienen las ciencias sociales en predecir el comportamiento humano:

  1. La innovación radical, la imposibilidad de predecir la creación de algo “radicalmente nuevo”.
  2. Nuestra incapacidad de predecir las consecuencias de una decisión, por ende, no se puede conocer el futuro.
  3. La teoría de juegos, donde lo único que se puede predecir son las intenciones del engaño del contrincante.
  4. La pura contingencia, capaz de producir resultados totalmente impredecibles.

Creo que está claro que las ciencias sociales no nos ayudan a la hora de pretender predecir el posible resultado tras tomar ciertas decisiones que impacten el comportamiento humano en pro de alcanzar las metas y cumplir con los objetivos, pero CUIDADO, por favor no se confunda, muchos de ustedes dirán: si no puedo predecir el resultado de ninguna de mis decisiones, ¿por qué preocuparme en seleccionar la que considera más apropiada?, OjO, esta pregunta denota una clara confusión conceptual entre prever y predecir, les aseguro que no son sinónimos.

Las ciencias sociales y con ellas, el conocimiento, la experiencia, la conciencia, los principios morales y éticos, la madurez nos permitirá prever pero nunca predecir el comportamiento de nuestros supervisados y, a través de su conducta, podremos inferir parcialmente su pensamiento pero desde luego no explicarlo y, posiblemente ni siquiera comprenderlo.

  • Prever significa “ver antes”
  • Predecir significa, evidentemente, “decir antes”

Increíble, teniendo el mismo prefijo, la pequeña diferencia entre “ver” y “decir” le otorga una gigantesca diferencia a los términos “prever” y “predecir”.

Con el término prever le colocamos el acento al conocimiento, a la experiencia, al dominio del tema, a la experticia en el área y lo asociamos al estudio del entorno, al análisis de riesgos, al análisis de los históricos, dicho en forma clara y sucinta, a la PLANIFICACIÓN, dándole vida al principio general del holismo de Aristóteles, “el todo es mayor que la suma de sus partes”.

El término predecir es mucho más complicado. El solo hecho de contener el término “decir” nos remite al mundo cognitivo del discurso y el lenguaje, mundo nada fácil de abordar por su estrecha relación con el conocimiento, y con él, la gramática y el léxico, las reglas y estrategias del discurso y la conversación, la semántica, la necesaria construcción de modelos mentales a la hora interpretar y dar a conocer nuestro punto de vista. Sin olvidar, las necesarias bases cognitivas del área del saber que nos permitirá la acción de predecir, es decir, el necesario conocimiento y dominio de las herramientas provistas por la ciencia natural que nos permitirá ejecutar la acción de predictibilidad.

Mi estimado amigo gerente, si bien es cierto que tus decisiones están envueltas en un manto de impredictibilidad, también es cierto que dispones de cuatro grandes herramientas que te permitirán salir airoso en tu contienda, la Planificación, la Organización, la Dirección y el Control, por favor no las subestimes, está en ti el seleccionar el submarino que te permitirá su dominio, está en ti el decidir a qué profundidad quieres llegar, y ten siempre presente, que dispones de un comodín, el asesoramiento, apela a él cuando lo necesites.

“Saber para prever, y prever para actuar”

Fuentes:

  1. Salet Georges (1975). Azar y certeza. Ed. Alhambra, Sevilla, España.
  2. Reichenbach Hans (1938). Experience and prediction, Chicago University Press, Chicago.
  3. La “paradoja del gato de Schrödinger” hace referencia a la paradoja que surge de un célebre experimento imaginario propuesto en el año 1937 por el premio Nobel de Física, el austríaco Erwin Rudolf Josef Alexander Schrödinger, con dicho experimento, Schrödinger expuso una de las consecuencias menos intuitivas de la mecánica cuántica. El experimento consistía en un escenario hipotético con una caja cerrada, un gato vivo dentro de ella, una botella de gas venenoso y una partícula radiactiva con un 50% de probabilidades de romperse en una hora. Si la partícula se abre libera radiación, la botella se rompe y el gato muere. El hecho es que mientras que no abramos la caja no sabremos si el gato está vivo o está muerto. Sólo podemos especular dado que es una cuestión de probabilidades. Cuando nos decidamos a abrir la caja, el mero hecho de observar modificará el estado del conjunto, por lo que, mientras no observemos el gato permanece en un limbo ¿estará vivo o estará muerto?
  4. Simon H. A. (1997). Administrative Behaviour, The Free Press.
  5. Simon H. A. (1979). “Rational decison making in business organizations”, The American Economic Review, vol. 69, nº 4.
  6. Simon H. A. Models of Man, New York, Garland.
  7. Traducido al español por Amelia Valcárcel (1987). Tras la virtud, Editorial Crítica; Barcelona.

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Tarantino Salvatore. (2013, noviembre 20). La gerencia y la impredictibilidad. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-y-la-impredictibilidad/
Tarantino, Salvatore. "La gerencia y la impredictibilidad". GestioPolis. 20 noviembre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-y-la-impredictibilidad/>.
Tarantino, Salvatore. "La gerencia y la impredictibilidad". GestioPolis. noviembre 20, 2013. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-y-la-impredictibilidad/.
Tarantino, Salvatore. La gerencia y la impredictibilidad [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-y-la-impredictibilidad/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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