Importancia del análisis cualitativo en la evaluación de las operaciones de crédito. Perú

Autor: Eco. Iván Lozano Flores

Otros conceptos de finanzas

05-05-2009

El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, ha modificado la forma tradicional en que las empresas otorgantes de financiamiento venían evaluando las solicitudes de crédito.

Al no poder utilizar como referencia los Flujos de Caja Neto ni los Flujos de Caja Proyectados, por no existir una mediana certeza de las cifras de crecimiento y de utilidad neta de los negocios; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades financieras se han visto obligadas a poner mayor énfasis en las herramientas cualitativas, tales como, el FODA y el DIAMANTE DE PORTER. Lo único que realmente se puede conocer con certeza son los pasivos que mantienen los negocios.

El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, entre sus múltiples efectos, ha motivado a que algunas de las empresas otorgantes de financiamiento revalúen la forma en que venían analizando las solicitudes de crédito de sus clientes. Las Unidades de Riesgo de dichas entidades financieras se han visto obligadas a revisar las ventajas y desventajas de su tradicional enfoque de análisis cuantitativo de los estados financieros históricos y de los Flujos de Caja Proyectados.

La incapacidad de los negocios de proyectar con mediana certeza sus volúmenes de facturación y utilidad, implican un importante margen de error en los Flujos de Caja Proyectados, que hacen casi inútil su utilización. Las cifras del año 2008 ni remotamente se repetirán en el 2009 y, en consecuencia, el Flujo de Caja Neto (FCN) , calculado en base a dichas cifras, no es de utilidad.

Ante tal disyuntiva, las Unidades de Riesgo se encuentran ante la disyuntiva de continuar con el tradicional análisis cuantitativo con algunas variantes, como la utilización de escenarios (optimista, normal o pesimista), o poner mayor énfasis en herramientas cualitativas, normalmente olvidadas en épocas de crecimiento y puestas en escena en épocas de crisis.

En el plano nacional, con sectores afectados por la crisis, tales como, la agro-exportación, minería, textilería y transporte; y, en cuestión de tiempo, los demás rubros de la economía; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades otorgantes de crédito ya dieron el primer paso.

Las herramientas más comunes de análisis cualitativo son el FODA y el DIAMANTE DE PORTER.

El FODA

El FODA evalúa las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del negocio. Las fortalezas y debilidades se determinan al interior del negocio y las oportunidades y amenazas al exterior del mismo.

El análisis del interior del negocio podría centrarse en la Cadena de Valor (Porter, 1985), identificando donde se generan sus fortalezas o debilidades, si en las actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicios) y o de apoyo (infraestructura de la empresa, gestión de los recursos humanos, tecnología de desarrollo, abastecimiento).

Por ejemplo, en recursos humanos podríamos evaluar: el clima laboral, la motivación, la cultura organización, el estilo de dirección y la alineación de la organización con la estrategia, entre otros.

A manera de explicación del método del FODA, comentaremos el caso de una empresa de alquiler de maquinaria pesada, con una amplia flota, mayormente propia, que tiene un Contrato de Servicios con una Compañía Minera Aurífera de primer nivel, en donde es proveedor desde hace más de 15 años. Sin embargo, el accionista mayoritario y Gerente General de la empresa es una persona de edad avanzada, sin un protocolo de línea de sucesión.

Las fortalezas de la empresa serían:

1) Es proveedor de una compañía minera de primer nivel, cuyo principal producto, en comparación a los demás minerales, tiene una fluctuación de precios mucho menor.

2) Cuenta con un contrato de servicios.

3) Es proveedor desde hace más de 15 años, lo que implica cierto grado de fidelidad.

4) Cuenta con una amplia flota de maquinarias, mayoritariamente propias.

Entre sus debilidades se encontrarían:

1) Edad avanzada del accionista mayoritario y Gerente General de la empresa.

2) Carencia de protocolo de sucesión.

3) Dependencia con un solo cliente.

En cuanto a las amenazas podríamos hallar:

1) Reducción de las órdenes de pedido y de los márgenes de utilidad del negocio, por la mayor oferta de servicios de alquiler de maquinaria, de parte de otros proveedores provenientes de las mineras afectadas por la crisis.

2) Cláusulas del Contrato de Servicios indican que la Compañía Minera puede rescindirlo tan sólo comunicando su decisión con 30 días de anticipación.

3) Caída de los precios del oro, que traerían como consecuencia la reducción de la demanda de servicios de alquiler de maquinaria pesada.

Entre las oportunidades podrían encontrarse:

1) Incursión en nuevos mercados, como el de la construcción de carreteras y vías de comunicación, que el Gobierno pretende implementar en su Plan Anti Crisis.

Un segundo paso sería determinar sí:

• ¿La empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presenten?

En nuestro ejemplo, el contar con una amplia flota de maquinarias le permitiría a la empresa incursionar en mercados nuevos, como la construcción de carreteras y vías de comunicación, que el Gobierno pretende implementar en su Plan Anti Crisis.

• ¿La empresa podría utilizar sus fortalezas para evitar las amenazas?

Ante la posibilidad de rescisión del Contrato de Servicios y la amenaza de una reducción de las órdenes de pedido y de los márgenes de utilidad del negocio, por la mayor oferta de servicios de alquiler de maquinaria, de parte de otros proveedores provenientes de las mineras afectadas por la crisis, la empresa podría utilizar como argumento la fidelidad demostrada a través de sus 15 años de proveedor, así como la calidad de sus servicios brindados.

• ¿La empresa puede superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades?

La empresa podría constituir un protocolo de sucesión y formar alianzas con terceros, para no depender de un solo cliente y aprovechar las oportunidades de incursionar en nuevos mercados.

• ¿La empresa puede reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas?

De presentarse dificultades financieras, la empresa podría enajenar activos, considerando que su amplia flota es mayormente propia. Adicionalmente, podría reducir sus gastos, paralizando algunas unidades.

Un tercer y más complicado paso y, a la vez necesario, sería otorgar un valor (de acuerdo a su importancia relativa) y un peso (de acuerdo a su grado de atractivo en el dictamen: 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos atractivo y 4 = muy atractivo) a cada variable del FODA, luego del cual se obtendría un puntaje total (mayor o menor que 5), que determinaría la aprobación o no de la operación crediticia. A modo tentativo podría señalar:

El diamante de Porter (1979)

Un segundo análisis cualitativo, complementario al FODA, es el de las cinco fuerzas de Michael Porter, que considera: 1) La amenaza de entrada de nuevos competidores, 2) El poder de negociación de los proveedores, 3) El poder de negociación de los compradores, 4) la amenaza de ingreso de productos sustitutos y 5) La rivalidad entre los competidores.
Para la evaluación del presente método consideraremos el caso de una empresa de fabricación de carrocerías para transporte de carga pesada.

1) Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado de carrocerías no registra barreras de entrada. Cualquier nuevo participante puede llegar con nuevos recursos y capacidades y apoderarse de una porción del mercado.

2) Poder de negociación de los proveedores. El acero constituye casi el 65% del costo de fabricación de las carrocerías. No tiene sustitutos y los distribuidores son pocos en el mercado nacional. Las ventas son mayormente al contado.

3) Poder de negociación de los compradores. El producto final no es diferenciado, lo que le otorga poder de negociación a los transportistas demandantes de carrocerías, que pueden exigir descuentos, más aún sí se considera la actual contracción de la demanda en el rubro.

4) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. El sustituto de las carrocerías de acero son las de aluminio, las cuales si bien disminuyen la tara, son de mayor precio y no se producen en el mercado nacional.

5) La rivalidad entre los competidores. La actual contracción de la demanda de carrocerías por parte de los transportistas, por la reducción de los fletes, se espera genere una encarnizada competencia con las fabricantes líderes de carrocerías, que al enfrentar costos fijos más elevados, estarán dispuestos a sacrificar márgenes.

Finalmente, debemos tomar en consideración que las amenazas no siempre provienen del mismo rubro, por ejemplo, en el caso de las universidades, las amenazas podrían provenir de las Escuelas de Negocios que deciden integrarse hacia atrás, como fue el caso de ESAN. Un caso más sencillo es el los restaurantes, cuya amenaza proviene ahora de los supermercados, que ofrecen alimentos preparados para llevar. Como se aprecia, la competencia no siempre será visible.

Conclusiones

El actual clima de incertidumbre, producto de la crisis internacional, ha modificado la forma tradicional en que las empresas otorgantes de financiamiento venían evaluando las solicitudes de crédito. Al no poder utilizar como referencia los Flujos de Caja Neto ni los Flujos de Caja Proyectados, por no existir una mediana certeza de las cifras de crecimiento y de utilidad neta de los negocios; algunas de las Unidades de Riesgo de las entidades financieras se han visto obligadas a poner mayor énfasis en las herramientas cualitativas, tales como, el FODA y el DIAMANTE DE PORTER. Como corolario podríamos decir que en la actual coyuntura lo único que realmente se puede conocer con certeza son los pasivos que mantienen los negocios.

Eco. Iván Lozano Flores

Egresado de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú * El autor es Economista de la Universidad Nacional de Trujillo del Perú, egresado de la Maestría en Administración de Negocios del Centro de Negocios de CENTRUM de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con Especialización en Mercado de Valores y Diplomado en Comercio Exterior, con más de 12 años de experiencia en banca, como Gerente de Oficina, Gestor Comercial y Analista de Riesgos Regional, en el BBVA Banco Continental e INTERBANK. Trabaja en la Universidad Privada del Norte y en la UCV.

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