Factores de éxito en dirección estratégica de Pymes de la zona metropolitana de Guadalajara

FACTORES DE ÉXITO EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA ZONA
METROPOLITANA DE GUADALAJARA.
Resumen.
Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) atraviesan por un proceso de
cambio trascendental como resultado de la globalización y de la apertura
económica que ha experimentado nuestro país. Estas empresas representan un
alto porcentaje de las empresas totales del mismo, generan la mayor parte de los
empleos actuales, y son parte medular del crecimiento económico nacional, ya
que muchas familias dependen económicamente de ellas.
Tomando en consideración la importancia de estas empresas manufactureras
conoceremos cuáles son los factores de éxito en dirección estratégica que tienen
éstas en la zona metropolitana de Guadalajara desde el punto de vista de la
planeación estratégica, estrategias y factores competitivos, los recursos y
capacidades de cada una de ellas y por último las alianzas y acuerdos
comerciales que tienen con otras empresas.
Palabras clave: factores de éxito, estrategias, pequeñas y medianas empresas.
* Profesor-investigador. AMD Estrategias Competitivas. Doctor en Negocios y
Estudios Económicos. Pez Austral 4057, Residencial Arboledas. C.P. 45070.
Zapopan, Jal. ranulfomarro@hotmail.com, Tel. (33) 3343-6001, Fax (33) 3343-
6022.
INTRODUCCIÓN.
Antecedentes.
Cómo alcanzar y sostener la ventaja competitiva es una cuestión para el éxito y la
supervivencia de las empresas. El estudio de las causas de las diferencias de
rentabilidad entre empresas es un tema controvertido y ampliamente tratado en la
literatura académica dado que son muchos los trabajos que han buscado
responder a la pregunta: ¿Cuáles son las variables que explican la competitividad
de la empresa?
El objetivo de esta investigación se centró en el análisis de la influencia de
variables relacionadas con los entornos general y específico; si bien las variables
externas influyen en el logro de una ventaja competitiva, es mucho mayor la
incidencia de las variables internas. Determinar cuáles son los Factores de Éxito
en Dirección Estratégica que tienen las Pequeñas y Medianas Empresas
manufactureras de la zona metropolitana de Guadalajara, para el logro de una
ventaja competitiva. Los resultados dan la pauta de conocer el desenvolvimiento
de las pequeñas y medianas empresas, aportando un sólido análisis de las
diferencias de la competitividad de estas empresas que participaron en el estudio.
Una revisión de la bibliografía muestra que son muchos los trabajos que analizan
la importancia de las variables externas frente a las internas, pero son escasos los
que profundizan en la parte interna para identificar cuáles son las variables que la
empresa debe asegurar o aplicar para ser competitiva.
La hipótesis se fundamenta por el hecho de saber si la Dirección Estratégica
influirá positivamente en el éxito de las pequeñas y medianas empresas
manufactureras de la zona metropolitana de Guadalajara. Una característica
que hoy en día está muy de moda es la Dirección Estratégica de las Pequeñas y
Medianas Empresas. Diversos estudios nos indican que en países desarrollados
esta capacidad de dirección estratégica juega un papel importante en el éxito y
sobrevivencia de este tipo de empresas. Toda empresa que sea capaz de
desarrollar una adecuada dirección y que cuente con las estrategias adecuadas
podrá tener mayor probabilidad de éxito.
Las pequeñas y medianas empresas ¿entenderán lo que es la competitividad y
qué factores internos de sus empresas le propician? Parte de esta investigación
trata de dar respuesta a estas cuestiones, para poder decir que este tipo de
empresas han avanzado en el ámbito de la dirección estratégica y en el
conocimiento propio de sus empresas.
Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cómo es la dirección
estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas? ¿Cuáles son las
características de las Pequeñas y Medianas Empresas Exitosas? ¿Cómo son los
factores de éxito internos de las Pequeñas y Medianas Empresas?
El documento se estructura de la siguiente forma, en un primer apartado se realiza
una revisión bibliográfica de los factores de éxito en pequeñas y medianas
empresas referente a la dirección estratégica. Después se presentan lo resultados
de la investigación y por último las conclusiones del estudio.
Factores de éxito en pequeñas y medianas empresas.
La importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas en el sector Manufacturero
en la economía de México sugiere que la comprensión del éxito de las empresas
es crucial para la estabilidad y salud de la economía de la nación. En Observatorio
Pequeña y Mediana Empresa (2003) (estudio evaluado y aprobado por la
Comisión Intersecretarial de Política Industrial de la Secretaría de Economía,
México), los autores ofrecen un número de causas generales para el éxito de las
pequeñas y medianas empresas, como la Capacitación en dirección y
problemática de empresa, Financiamiento para capital de trabajo y adquisición de
activos fijos y modernización de la planta, Promoción y apoyo a las certificaciones
ISO y otras técnicas de mejora de la calidad y productividad, Acciones de enlace
oferta demanda para proveeduría, Servicio al cliente, Crecimiento de las ventas,
Crecimiento en empleados, son citas típicas para el éxito de las pequeñas y
medianas empresas.
Estudios recientes (Meeham, 2002; McComb, 2001) demuestran que a pesar de la
variedad de factores internos que llevan a las pequeñas empresas al éxito, casi
todos están relacionados a la figura del emprendedor. Dentro de las diversas
áreas del conocimiento que tienen que ser atendidas en el estudio del éxito
empresarial, casi todas confirman que el fundador es la pieza fundamental para
que efectivamente ocurra el éxito.
Identificando los factores de éxito en los diferentes procesos de aplicación de la
gestión en la empresa actual, se estará en condiciones de plantear un modelo
básico de dicha gestión en la nueva empresa. A mediados de la década de los
setenta se comenzó a prestar atención al papel de los éxitos como factor
estratégico dentro de la organización (Rothwell, 1994).
Los empresarios que recién comienzan deben tener presente que el éxito
depende en gran medida de uno mismo y de las causas o circunstancias que se
pueden controlar o modificar. Es fácil echarles la culpa a los demás, al estado o al
entorno, cuando las cosas nos van mal. Sin embargo, tal como se ha visto, el éxito
de los nuevos empresarios está fundamentalmente al interior de sus
organizaciones de ellos mismos, buscar estos factores de innovación que nos
lleven a tener una mejor ventaja competitiva, es el tema principal de este estudio
empírico de las pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de
Guadalajara en el sector manufacturero en todas sus ramas.
Las Pequeña y Mediana Empresa que triunfan más al de sus limitaciones
buscan a menudo acrecentar sus conocimientos sobre los nuevos mercados y no
dudan en reconsiderar sus hipótesis y poner en duda su olfato, no obstante que
éste sea de gran utilidad en el mercado en el que esta ubicada.
El uso del concepto de los Factores de Éxito como una metodología de sistemas
de información, fue introducido por John Rockart como un mecanismo para que
los ejecutivos en jefe pudieran definir sus necesidades de información. Rockart
hizo un bosquejo de lo que podría resultar de una entrevista entre un analista y un
CEO. El primer resultado es un conjunto de factores críticos de éxito para el
ejecutivo. Como segundo resultado, las medidas en términos de desempeño para
los factores críticos de éxito encontrados. Rockart especificó que el método se
podría utilizar para identificar áreas críticas de interés y para proveer
descripciones iniciales de medidas para la información que reflejen estas áreas
críticas (Carballo, 1990).
De acuerdo a (Fragoza, 1994) el método de los factores críticos de éxito
básicamente permite la creación de un proyecto fuera de la definición del
problema. Esto se realiza mediante la descomposición de una meta claramente
definida en una lista de sub-objetivos llamados factores. La función de los factores
críticos de éxito es la de guiar y enfocar a los directivos hacia las actividades
primordiales de su negocio y a pensar en sus necesidades de información más
críticas, para el aprovechamiento de los recursos valiosos de una organización,
como lo son los financieros, materiales, humanos y de tiempo.
Muchas discusiones existen en la literatura sobre éxito, predominantemente se
usa solo el criterio financiero. Es limitada la atención a otros tipos de éxitos dentro
de las Pequeñas y Medianas Empresas, como las metas personales de los
dueños, la motivación por estar en ese negocio. Por lo tanto, las medidas de éxito
para las Pequeñas y Medianas Empresas deben de reflejar una combinación de
las características personales de los dueños y el medioambiente donde se
encuentre la empresa.
Los éxitos de las Pequeñas y Medianas Empresas pueden ser medidos por
diferentes criterios; uno puede ser el financiero y el no-financiero, aunque la
literatura les pone más atención a las medidas financieras. Las medidas
tradicionales del éxito de los negocios tienen su base en el número de empleos,
retorno de la inversión, utilidades, salud financiera. Estas medidas de éxito llevan
implícito otras medidas como crecimiento, calidad, innovación, dirección
estratégica.
Qué son los factores de éxito.
(Rockart, 1982), define a los factores críticos de éxito como: “las áreas clave en
las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para que un
gerente en particular alcance sus metas”. Similar a esta definición, pero más
simple, (Grant,1996) definen a los factores críticos de éxito como: “los elementos
que hacen que una empresa sea exitoso”.
Por otro lado Eberhagen y Naseroladl(1992) definen a los factores críticos de éxito
como “aquellas pocas variables que afectan a un administrador para alcanzar sus
metas en su actual o futuras áreas de actividad”.
Existen áreas claves dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas para poder
entregar un resultado exitoso. La metodología de factores críticos de éxito se basa
en identificar estas áreas cruciales para tener éxito en una empresa. Rockart
(1979) menciona que este método se enfoca en las necesidades individuales de
información de los administradores y de cada una de sus necesidades actuales de
información, ya sean duras o suaves.
Los Factores de Éxito representan las condiciones externas e internas que
necesitan ser atendidas frecuente y cautelosamente por parte de los altos
ejecutivos. Estos factores fijan las métricas del uso en el control operacional y la
planeación estratégica. (Luck, 1996).
En México como en otros países, existen muchas organizaciones que no tienen
orientado o encaminado sus metas, prioridades y recursos, por lo que, el utilizar
los factores críticos de éxito serán la base para generar un nuevo perfil. Los
factores críticos de éxito permitirán a los altos ejecutivos delinear sus prioridades y
orientar sus recursos.
La clave del éxito de las organizaciones actuales se puede definir en enfocar los
recursos críticos de las actividades diferenciales entre el éxito o el fracaso de
ellas. Esto se toma en consideración para el aprovechamiento de los recursos
críticos dando como resultado un mejor desempeño y resultados de cada proceso
en la organización.
Fuerzas y debilidades de los factores críticos de éxito.
El método de factores críticos de éxito, no es del todo infalible. Por si solo es una
buena herramienta para los administradores, más sin embargo requiere de la
experiencia y habilidad de los mismos para desarrollar un mejor desempeño en las
áreas críticas identificadas. A continuación se presenta una evaluación de los
factores críticos de éxito hecha por Carballo (1990).
Fuerzas de los factores críticos de éxito:
• Proveen un soporte efectivo al proceso de planeación.
• Permite investigar los servicios de información que pueden afectar la posición
competitiva de una empresa.
• El método es recibido con mucho entusiasmo por parte de los ejecutivos.
• Sirve para el análisis estructurado de los niveles altos de una empresa.
Debilidades de los factores críticos de éxito:
El grado de dificultad de los ejecutivos, para determinar los factores críticos de
éxito de una empresa, depende de su posición dentro de la misma.
• Los ejecutivos que no están familiarizados con la planeación estratégica y táctica
pueden tener problemas al tratar con la naturaleza de los factores críticos de éxito.
• Es muy difícil para algunos ejecutivos tratar de averiguar las necesidades de
Información, utilizando únicamente los factores críticos de éxito.
Es importante mencionar que los factores críticos de éxito no se mantienen
constantes a través del tiempo, su determinación depende de la época en que son
analizados y también varía de una organización a otra. Lo que implica que se
deben monitorear y medir constantemente, para que el desempeño de la persona,
organización o industria sea acorde a los cambios del ambiente de negocios.
Pequeñas y Medianas Empresas.
Se empezara a explorar el ámbito de las pequeñas y medianas empresas ya que
es importante saber que hay dentro de estas empresas que las hacen ser los
pilares de la economía de muchos países, es necesario indagar sobre las
características que tiene estas empresas, la tendencia mundial, nacional y local,
sus ventajas competitivas y como las están llevando a efecto para poder tener una
mejor posición en el mercado, la importancia que representa conocer sus factores
de éxito internos. Lo anterior lleva a conocer estos marcos de referencia para esta
investigación.
La importancia que las pequeñas y medianas empresas tienen en el desarrollo
económico de xico, radica en la cantidad de establecimientos de este tipo que
existen en nuestro país: aproximadamente el 95.0% de las empresas en México
son micro-industrias, 4.8% de las empresas establecidas, corresponden a la
clasificación Pequeña empresa (3.9%) y Mediana empresa (0.9%), tan solo el
restante 0.2% corresponde a grandes empresas y ocupan al 64% del personal de
la planta productiva del país (INEGI, 2004)
Es difícil pretender en una definición recoger todos los elementos que determinan
que una empresa sea “pequeña” o “mediana”, ni los que diferencian a las
empresas, los sectores o los países en sus distintos niveles de desarrollo.
Las empresas pueden ser clasificadas considerando su giro, en empresas de
servicio, comerciales e industriales. A su vez, éstas pueden clasificarse
considerando el número de empleados que laboran y el volumen de ventas
medido en salarios mínimos anuales. La justificación de subdividir a las empresas
por tamaño, radica en el hecho de que entre éstas existen diferencias de diversa
índole en nivel de inversión, empleo, tecnología, organización, entre otras (Ibrahim
and Goodwin, 1986).
De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 25 de Abril de 2003, se
establecen los criterios de estratificación de las empresas en México de la
siguiente manera (tabla 1).
Tabla 1. Estratificación de empresas por tamaño.
SECTOR / TAMAÑO MANUFACTURER
OCOMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0 a 10 0 a 10 0 a 10
PEQUEÑA
EMPRESA 11 a 50 11 a 50 11 a 50
MEDIANA
EMPRESA 51 a 250 31 a 100 51 a 100
GRAN EMPRESA Mas de 251 Mas de 101 Mas de 101
Fuente: Diario Oficial de la Federación (2003).
La importancia de este tipo de empresas es que contribuyen en todos los países
del mundo, con la mayoría absoluta de los establecimientos productivos, el empleo
y el ingreso nacional, constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el
desarrollo regional y la masificación del bienestar de la población (Zevallos, 2003).
Ante esto, nadie puede negar la importancia que tienen las Pequeñas y Medianas
Empresas para el desarrollo económico de un país.
Las Pequeñas y Medianas Empresas constituyen en todo el mundo la base del
desarrollo empresarial. Según un estudio realizado por la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD por sus siglas en inglés) en el
2002, la Pequeñas y Medianas Empresas representan entre el 96 y 98 % de las
empresas existentes en los países miembros de dicha organización y son las
principales generadoras de empleo, ya que representan entre el 57 y el 81 % de
empleos en dichos países por lo que generan el 70% de PIB.
En la Unión Europea representan más del 99% de los 12 millones de empresas
que hay, ocupan más del 70% de los trabajadores y generan casi el 70% del PIB,
mientras que en México ocupan el 99.7%, representan el 64% de empleos y
generan el 42% del PIB. Dadas las cifras, nadie puede negar que las Pequeñas y
Medianas Empresas sean fundamentales para el empleo, tanto por el número de
trabajadores de que disponen actualmente, como por su capacidad para generar
empleo.
Las pequeñas y medianas empresas deben de ser consideradas como mas
creativas e innovadoras que las grandes empresas (O´Shea, 1998), tienen mas
libertad de expresión inherente su tamaño, que ayuda a facilitar y encargarse de
la conducta innovadora. Sus mercados son más limitados, tiene una gran
flexibilidad en su estructura productiva (Evans and Moutinho, 1999), tienen la
capacidad para operar con pequeños márgenes de ganancias y pueden tomar
decisiones más rápida, estas empresas tiene una limitación en capital financiero,
recursos humanos, materiales y recursos informativos.
Típicamente las pequeñas y medianas empresas son relativamente pequeñas en
la industria que pertenecen, su evolución continua es de incertidumbre,
generalmente no pueden formular una planeación, pueden tener una actitud mala
hacia los detalles municiosos de los procedimientos diarios (Bennett, 1993), y
muestran una alta personalidad en la administración de la empresa de acuerdo al
estilo del dueño (Stokes and Fitchew, 1997).
En opinión de (Gray, 1993) las pequeñas y medianas empresas tienen un impacto
limitado en los redes del mercadeo. Muchas pequeñas empresas la experiencia
del dueño / administrador es poca en referencia a las regulaciones
gubernamentales y en la burocracia, al capital de riesgo, a los impuestos y a la
administración de la empresa en genera. Los empleados en las pequeñas
empresas son fuertemente motivados, ya que son los responsables de las tareas
en la organización y trabajan mas que los empleados de las grandes empresas
(Bennett, 1993).
Las Pequeñas y Medianas Empresas no son idénticas, muchas de ellas son
diferentes dependiendo del sector industrial en el que operan, a las metas de
crecimiento y al estilo de administración del dueño, estas acciones son
características inherentes que impactan en la forma de operar de estas empresas
(Ahmadi y Helms, 1997).
Anzola (2002), mencionan que la empresa pequeña puede competir en forma
satisfactoria en el mercado donde se desenvuelva, existen factores comunes
plenamente identificados que les ayudan para ello, como son: La flexibilidad en la
administración, el contacto personal con el mercado que se sirve y la aplicación
del talento y especialización del dueño.
Así mismo, la aplicación del talento y especialización del dueño, en donde el
gran conocimiento que el dueño tiene en un área especial es benéfico para ellas
en virtud de que éste es quien toma las decisiones. Tal ventaja es importante
considerando que las empresas triunfadoras dedican mucho tiempo al trabajo y
que mejor que la persona principalmente interesada en ella lo haga. Una de las
características más relevantes de las pequeñas y medianas empresas es el papel
del propietario.
En la pequeña empresa, el dirigente cumple tareas de dirección y de operación,
pues es el que visiona el qué hacer del negocio, él también es quien ejecuta lo que
logra imaginar, consigue el financiamiento necesario, diseña los productos y los
procesos, compra la tecnología y los insumos más importantes, administra todos
los bienes físicos y al personal, produce, enseña a otros a que lo hagan y
supervisa el trabajo, vende la mayoría de lo producido. Sólo en la medida en que
madura como directivo y que encuentra colaboradores confiables es que va
delegando estas funciones.
Pequeñas y Medianas Empresas exitosas en la Zona Metropolitana de
Guadalajara.
En México, el éxito no goza de una imagen tan positiva. Más bien genera actitudes
de celos y, tiempo atrás, se le consideró como algo indeseable. Sin embargo, en la
actualidad, está imagen del éxito está cambiando. Para potenciar las posibilidades
de éxito es necesario prepararse, visualizar y analizar la mayor cantidad posible
de situaciones, antecedentes y alternativas.
La creatividad y la capacidad de innovación constituyen un factor fundamental del
éxito empresarial. La creatividad y la innovación no se refieren únicamente a los
productos, se refiere a todas las áreas del funcionamiento integral de las
organizaciones.
En este apartado se conocerán los resultados obtenidos en el trabajo de campo,
las variables que se consideraron se desprenden de la revisión de las teorías
acerca de los factores de éxito en las pequeñas y medianas empresas.
La población de empresas a investigar corresponde a sociedades mercantiles del
sector manufacturero en todas sus ramas industriales con un tamaño comprendido
entre 10 y 250 trabajadores. La distribución de las empresas en la población se ha
estimado a partir de la base de datos de la Secretaria de Promoción Económica de
Jalisco. El marco muestral de selección fue el Sistema Estatal de Información de
Jalisco, dependiente de la misma secretaria mencionada anteriormente.
Las respuestas válidas obtenidas fueron de 353, lo que supone una tasa de
respuesta del 25.21 %. Se estableció un sistema de verificación y control de los
cuestionarios recibidos, desechándose aquellos que no presentaban un nivel de
calidad suficiente (tabla 2).
Tabla 2. Distribución de la muestra por sectores.
SECTORES INDUSTRIALES NUMERO DE
EMPRESAS
PESO POR
ESTRATO
Producción de Alimentos, Bebidas y Tabaco. 73 20.68%
Producción Textil, Prendas de Vestir e Industria del
Cuero. 63 17.85%
Manufactura de la Madera. 24 6.80%
Producción de Papel, Productos de Papel, Imprentas y
Editoriales. 20 5.67%
Producción de Sustancias Químicas y Artículos de
Plástico o Hule. 41 11.61%
Producción de Bienes a Base de Minerales No
Metálicos. 19 5.38%
Industrias Metálicas Básicas. 41 11.61%
Manufacturas de Productos Metálicos, Maquinaria y
Equipo. 42 11.90%
Otras Industrias Manufacturas 30 8.50%
T O T A L 353 100.00%
Fuente: Propia con base a los datos del Sistema Estatal de Información Jalisco de
la Secretaria de Promoción Económica del Gobierno de Jalisco, 2004.
Dirección y Estrategia.
“El líder debe de estar donde esta la acción y el trabajo, dirigiendo, entrenando y
apoyando a la gente a mejorar sus esfuerzos, como un generador de entusiasmo
para disfrutar del proceso” (Richard S. Jonson).
El aumento de las presiones competitivas globales, la rápida proliferación de las
nuevas tecnologías, la mayor complejidad de los mercados y la necesidad de una
mayor productividad y calidad ha hecho surgir, como respuesta, un “pensamiento
estratégico” en las empresas.
Es por ello que resulta de interés analizar si las Pequeñas y Medianas Empresas
de la zona metropolitana de Guadalajara han adoptado esta perspectiva
estratégica y, en su caso, qué características tiene dicho enfoque. Para ello, se
analizo cuatro aspectos básicos que nos pueden ayudar a determinar las
peculiaridades estratégicas de dichas empresas: (1) los principales factores
competitivos del entorno en el que desarrollan sus actividades, (2) la planeación
estratégica y las tipologías estratégicas adoptadas, (3) los recursos y capacidades
fundamentales en los que apoyan su competitividad y (4) las alianzas y acuerdos
de cooperación que realizan con otras empresas. Dichos aspectos se analizan
seguidamente.
Planeación y Tipologias Estratégicas.
El proceso de planeación estratégica implica la realización de una serie de
actividades formalizadas por parte de las empresas encaminadas a identificar
objetivos y metas, y a analizar el ambiente externo y los recursos internos para así
conseguir identificar oportunidades y amenazas del entorno y determinar
fortalezas y debilidades de la organización (Navas y Guerras, 2002). Este proceso
permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo
en cuenta la situación interna y externa.
En este sentido, la tabla 3, muestra que el 19.84% de las pequeñas empresas si
realizan planeación estratégica, contra un 80.16% que no realizan este tipo de
estrategia, vemos una diferencia muy significativa entre este tipo de empresas ya
que en la mediana empresas tenemos que el 94.06% si realiza planeación
estratégica en sus empresas. Este plan estratégico es un proceso continuo dentro
de las empresas, pero en muchos casos no es un factor de éxito (Beetinger y
Albro, 2001; Kaplan y Norton, 2001).
Tabla 3. Empresas que Realizan Planeación Estratégica.
Significación de la χ2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
La planeación estratégica se caracteriza por la flexibilidad para incluir y ajustar
nuevos eventos y situaciones en cualquier momento, una vez que la visión ha sido
definida y aceptada por los integrantes de la organización, el desafió es traducirla
en hechos.
La comparación de las empresas que realizan planeación estratégica con el
tamaño y tipo de empresa esta en la tabla 4, las pequeñas empresas que si
realizan este tipo de actividad el 30.00% son empresas familiares. En cuanta a la
pequeña empresa no familiar el 70.00% de estas empresas si realizan este tipo de
actividad. Con respecto a la mediana empresa familiar solo el 32.63% la realizan
en comparación al 67.37% de empresas no familiares que si realizan esta
actividad de dirección y estrategia.
PLANEACION
ESTRATEGICA.
T O T A L
PEQUEÑA MEDIANA
SI 50*** 95***
19.84% 94.06%
NO 202*** 6***
80.16% 5.94%
T O T A L 252 101
100% 100%
Tabla 4. Planeación Estratégica con el Tamaño y Tipo de Empresa.
PLANEACION
ESTRATEGICA
.
TAMAÑO
DE LA EMPRESA
PEQUEÑA
MEDIANA
TIPO
PEQUEÑA EMPRESA
FAMILIAR NO
FAMILIAR
TIPO
MEDIANA EMPRESA
FAMILIAR NO
FAMILIAR
SI
50*** 95***
19.84%
94.06%
15*** 35***
30.00% 70.00%
31*** 64***
32.63% 67.37%
NO
202*** 6***
80.16%
5.94%
130*** 72***
63.36% 35.64%
4*** 2***
66.67% 33.33%
T O T A L 252 101
100% 100%
145 107
100% 100%
35 66
100% 100%
Significación de la χ2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Con referencia al horizonte temporal de la planeación estratégica, la grafica 1, nos
muestra el número de pequeñas y medianas empresas que realizan este
planeación de acuerdo a su tiempo que ellos así más le convenga, tenemos que el
62.00% de las pequeñas empresas su planeación es a un año, mientras que en el
horizonte de mas de 1 año tenemos un 38.00%. La mediana empresa nos
presenta que el horizonte a 1 año es del 13.68% y a mas de 1 año el 86.32% de
empresa realizan este ejercicio.
Grafica 1. Horizonte Temporal de la Planeación Estratégica.
HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA
19.84%
38.00%
62.00%
94.06%
86.32%
13.68%
HORIZONTE TEMPORAL
EMPRESA
PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
La tabla 5. Nos muestra las diferencias entre las Pequeña y Mediana Empresas
según su tamaño y su antigüedad, existen diferencias significativas para las
pequeñas empresas con mas de 1 año su horizonte temporal entre las empresas
jóvenes 26.32% (5 empresas) y maduras con un 73.68% (14 empresas), no así en
las pequeñas empresas con un horizonte temporal de un año donde la diferencia
no es significativa. Así, las PyMEs de mayor tamaño y más antiguas realizan en
mayor proporción planeación estratégica en un horizonte de largo plazo que las
empresas pequeñas 10 a 50 empleados y jóvenes
Tabla 5. Horizonte Temporal, Tamaño y Antigüedad de la Empresa.
HORIZONTE TAMAÑO ANTIGÜEDAD ANTIGÜEDAD
TEMPORAL. DE LA EMPRESA
PEQUEÑA MEDIANA
PEQUEÑA EMPRESA
JOVEN MADURA
MEDIAN EMPRESA
JOVEN MADURA
1 AÑO 31*** 13***
62.00% 13.68%
14** 17**
45.16% 54.84%
6** 7**
46.15% 53.85%
MAS DE 1
AÑO
19*** 82***
38.00% 86.32%
5** 14**
26.32% 73.68%
60** 22**
73.17% 26.83%
T O T A L 50 95
100% 100%
19 31
100% 100%
66 29
100% 100%
Significación de la χ2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Estrategias Competitivas.
“Una pequeña y mediana empresa requiere plantear estrategias para aprovechar
las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las
oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito” (Waterman
Robert).
Una vez analizado el proceso de planeación estratégica, en el que se examinan
las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y
amenazas de su entorno, el siguiente paso consiste en formular e implementar
una estrategia. Dicha estrategia debe permitir a la empresa capitalizar de modo
óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente.
En definitiva, la estrategia se relaciona con un conjunto de comportamientos que
tiene la empresa y que vienen determinados por un proceso de toma de
decisiones de los directivos que están encaminados a la consecución de una
ventaja competitiva sobre los rivales.
Así, para examinar los diferentes comportamientos estratégicos que adoptan las
Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, para
intentar alcanzar el éxito competitivo, se han utilizado las dos clasificaciones de
estrategias más conocidas y aceptadas: la de Miles y Snow (1978) y la de Porter
(1980).
La clasificación de estrategias de Miles y Snow (1978) se basa en cuatro
tipologías de estrategia básicas: exploradora, analizadora, defensiva y reactiva,
de las que las tres primeras se pueden considerar estrategias de éxito, mientras
que la última reactiva está abocada al fracaso dado que no responde a un patrón
estratégico planificado y, en este sentido, se puede considerar incluso como una
“no estrategia” (Miles y Snow, 1978). Como se aprecia en el gráfica 2, el 15.87%
(40 empresas) de las pequeñas empresas y el 25.74% (26 empresas) de las
medianas empresas encuestadas adoptaron una estrategia exploradora, el
34.52% (87 empresas) de la pequeña empresa y el 64.36% (65 empresas) de la
mediana empresa una estrategia analizadora, el 10.32% (26 empresas) de la
pequeña empresa y el 9.90% (10 empresas) de la mediana empresa una
estrategia defensiva, mientras que un 39.39% (99 empresas) de la pequeña
empresa mostraron un comportamiento estratégico reactiva.
Grafica 2. Estrategias Competitivas de Miles y Snow.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
La segunda de las clasificaciones de estrategias que tiene una especial relevancia
es la realizada por Porter (1980), quien diferencia tres tipologías básicas de
estrategia competitiva: liderazgo en costos, diferenciación de productos y
segmentación o enfoque en un segmento de mercado.
Se preguntó a las Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de
Guadalajara sobre la estrategia competitiva que adoptan en su dominio de
producto-mercado, obteniendo los resultados que se recogen en la gráfica 3.
Como se comprueba, el 1.19% (3 empresas) de las pequeñas empresas adoptan
una estrategia de liderazgo en costos, el 19.84% (50 empresas) reconoce aplicar
una estrategia de diferenciación de productos, mientras que el 65.87% (166
empresas) se especializa en un segmento del mercado.
También hay que reseñar que el 13.10% (33 empresas) reconoce que no aplica
ninguna de las estrategias anteriores. En cuanto a la mediana empresa tenemos
que el 8.91% (9 empresas) adoptan la estrategia de costos inferiores a la
competencia, el 35.64% (36 empresas) reconocen aplicar una estrategia de
diferenciación de productos, 55.45% (56 empresas) se especializan en un
segmento de mercado., por ultimo ninguna empresa reconoce utilizar la estrategia
ninguna de las anteriores. Estas estrategias competitivas suelen ser usadas por la
mayoría de este tipo de empresas en estudios elaborados por (Camisón, 2001;
Ribeiro, 2003).
Grafica 3. Estrategia Competitiva de Porter.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Nuevamente se ha procedido a analizar las diferencias en cuanto a la tipología
estratégica adoptada por las Pequeñas y Medianas Empresas en función de su
tamaño, antigüedad, tipo de empresa. Como se advierte en la tabla 6, las
Pequeñas empresas jóvenes suelen aplicar en mayor medida estrategias de
especialización en un segmento de mercado 65.87%, en detrimento de estrategias
de diferenciación de productos 19.84%. La mediana empresa su estrategia
principal es la especialización de mercados con un 55.45% y diferenciación de
producto en un 35.64%. Los trabajos de investigación de (Copación, 1999;
Hoffman, 2002) indican que la especialización en un segmento del mercado puede
llegar ser un factor de éxito.
Tabla 6. Estrategia Competitiva de Porter, Tamaño y Antigüedad.
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS DE
PORTER.
TAMAÑO
DE LA
EMPRESA
PE ME
ANTIGÜEDAD
PEQUEÑA
EMPRESA
JOVEN MADURA
ANTIGÜEDAD
MEDIANA
EMPRESA
JOVEN
MADURA
Costos inferiores a
la competencia.
3** 9**
1.19% 8.91%
2 1
0.80% 0.40%
6 3
5.94% 2.97%
Diferenciación de
productos.
50** 36**
19.84%
35.64%
38** 12**
15.08% 4.77%
26** 10**
25.74%
9.90%
Especialización en
un segmento de
mercado
166** 56**
65.87%
55.45%
125** 41**
49.59% 16.27%
40** 16**
39.61%
15.84%
Ninguna de las
anteriores.
33** 0**
13.10% 0.00%
25** 8**
9.92% 3.17%
0 0
0.00% 0.00%
T O T A L 252 101
100% 100%
190 62
100% 100%
72 29
100% 100%
Significación de la χ2: *: p < 0.1; **: p < 0.05; ***: p < 0.01
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Factores competitivos.
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) constituye una
potente metodología de análisis que permite conocer cuáles son las principales
características del entorno competitivo en el que las Pequeña y Mediana Empresa
de la zona metropolitana de Guadalajara desarrollan sus actividades.
En concreto, con este modelo se analizan las características de la industria,
medidas por cinco factores: la rivalidad entre los competidores existentes, la
posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos
sustitutivos, el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los
proveedores.
Así, el modelo de Porter permite investigar acerca de la estructura de la industria,
señalando las oportunidades y amenazas que las Pequeñas y Medianas
Empresas de la Zona Metropolitana de Guadalajara tienen a la hora de competir
dentro de su entorno específico.
Como se observa en la grafica 4, las pequeñas empresas consideran que el factor
de mayor competitividad de la industria es el relativo a la rivalidad entre
competidores existentes (4.91), seguido por la facilidad del ingreso de nuevas
empresas (4.77). El factor competitivo menos valorado por las empresas se refiere
a los proveedores tienen mas poder en la negociación que las empresas (3.25),
seguido por la facilidad para crear productos sustitutivos (4.24) y los clientes
tienen mas poder en la negociación que las empresas (4.51).
La mediana empresa considero que el factor de mayor competitividad de la
industria estudiada es el relativo a la elevada competencia entre las empresas del
sector a las que pertenecen (4.94), seguido por la relativa facilidad que entren
nuevas empresas (4.88) y por ultimo opinaron que la facilidad para crear
productos sustitutos (4.78). el factor competitivo menos valorado por las medianas
empresas es el que se refiere a que los proveedores tienen mas poder en la
negociación que las empresas (3.39), seguido de que los clientes tiene mas poder
en la negociación que las empresas (4.45). En sus estudios empíricos (Cavusgil,
2002; Meeham, 2002) refieren que las fuerzas competitivas en el mercado hacen
que las empresas fortalezcan sus procesos internos que les ayuden a poder tener
una mejor competitividad.
Grafica 4. Fuerzas Competitivas de Porter.
1= Totalmente en desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Regular, 4=Acuerdo,
5=Totalmente de acuerdo.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Las diferencias entre empresas respecto de la valoración de estos factores,
podemos ver aquellas originadas por razón del tamaño de las PyMEs, así como
las que se explican como consecuencia de la antigüedad de las mismas,
recogidas en la tabla 7.
Tabla 7. Fuerzas Competitivas, Tamaño y antigüedad de las Empresas.
FUERZAS
COMPETITIVAS DE
PORTER.
TAMAÑO DE LA
EMPRESA
PEQUEÑA
MEDIANA
ANTIGÜEDAD
PEQUEÑA
EMPRESA
JOVEN
MADURA
ANTIGÜEDAD
MEDIANA EMPRESA
JOVEN
MADURA
Los clientes tienen
mas poder en las
negociaciones que
las empresas
4.51 4.45 186 66
73.81% 26.19%
28 73
27.72% 72.28%
Los proveedores
tienen mas poder en
la negociacion que
las empresas
3.25** 3.39** 165** 87**
65.48% 34.52%
29* 72*
28.71% 71.29%
Es facil que entren
nuevas empresas 4.77 4.88
200** 52**
79.36%
20.64%
17 84
16.83% 83.17%
Existe una elevada
competencia entre
las empresas del
sector
4.91 4.94
207 45
82.14%
17.86%
12** 89**
11.88% 88.12%
Existen facilidades
para creae
productos
sustitutivos
4.24** 4.78**
152 100
60.32%
39.68%
36 65
35.43% 64.37%
Ítem: 1=Totalmente en desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Regular, 4=Acuerdo,
5=Totalmente de acuerdo.
ANOVA, significación de la F: * p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
(Cuando no existe homogeneidad de varianzas la significación se ha
calculado con la prueba no
paramétrica de Kruskall-Wallis).
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Principales Recursos y Capacidades.
El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el
potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la
identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que
pueda acceder. Este enfoque adopta, por tanto, una orientación interna, más que
externa, para la formulación de la estrategia de la empresa.
Para realizar el análisis estratégico interno es preciso identificar los diferentes
recursos y capacidades que están disponibles para su utilización y en los cuales
se apoyan para alcanzar el éxito competitivo. Siguiendo a Grant (1996), se
pueden distinguir entre recursos tangibles físicos y financieros y recursos
intangibles, tecnológicos, organizativos y humanos, siendo la combinación de
estos últimos los que determinan las capacidades de la empresa.
Se preguntó a las Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de
Guadalajara por la importancia que daban a estos cinco tipos de recursos en
una escala de 1 (mínima) a 5 (máxima), obteniéndose los resultados recogidos
en la gráfica 5.
Como se observo, las Pequeñas empresas otorgan la mayor relevancia a la
reputación e imagen de empresa (4.42), seguido de los recursos financieros
(4.08), y los recursos físicos (3.84) y los menos valorados para conseguir el
éxito competitivo son recursos tecnológicos (3.26) y el conocimiento,
experiencia, adaptabilidad y lealtad de su personal (3.17).
La Mediana empresa otorgo la mayor relevancia a la reputación e imagen de la
empresa (4.50), seguido por los recursos financieros (4.34), y busca en los
recursos físicos (4.20) una basa para el éxito competitivo, los menos valorados
fueron los recursos tecnológicos (3.78) y los recursos organizativos (3.77),
todos estos recursos debemos de ver que están de regular a lo máximo
buscando tener una buena respuesta para el éxito de sus empresas. Como
podemos ver en la grafica 7. La pequeña y mediana empresa le da la misma
importancia a sus recursos como base para lograr su éxito en el mercado donde
ellas están interactuando.
Grafica 5. Importancia de los recursos como soporte del éxito
competitivo.
RECURSOS COMO EXITO COMPETITIVO
3.17
3.78
3.77
4.42
3.26
4.08
3.84
4.50
4.34
4.20
0
1
2
3
4
5
RECURSOS
FISICOS
RECURSOS
FINANCIEROS
RECURSOS
TECNOLOGICOS
REPUTACION E
IMAGEN DE LA
EMPRESA
CONOCIMIENTO,
EXPERIENCIA
RECURSOS
ITEM
PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA
Ítem: 1=Minima, 2=Baja, 3=Regular, 4=Alta, 5=Máxima.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Cooperación entre Empresas.
La alianza o la cooperación entre empresas supone, pues, un procedimiento
mediante el cual se establecen vínculos y relaciones entre empresas, a través
de fórmulas jurídicas o bien con acuerdos explícitos o tácitos que, uniendo o
compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas.
Las condiciones actuales de inestabilidad y complejidad del entorno exigen a las
empresas adoptar estructuras más flexibles y conseguir mayores recursos para
afrontar el reto tecnológico. Hay muy pocas empresas con los recursos
suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia, por
lo que la cooperación se configura como una opción muy interesante de cara a
conseguir un nivel competitivo aceptable (García, 1993).
En la encuesta se preguntaba a las empresas si en los dos últimos años habían
establecido alianzas o acuerdos de cooperación con otras empresas para
actividades comerciales, de compras y abastecimientos, de logística (transporte,
almacenes,...) y de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). La gráfica nos
permite comprobar que los porcentajes de la pequeña y mediana empresa que
cooperan son relativamente reducidos.
Las Pequeñas Empresas dentro de las Actividades Comerciales (34.13%)
tiene acuerdos para comercializar sus productos con otras empresas a nivel
regional o nacional. Compras y Abastecimientos (16.66%), tenemos que este
numero de empresas que tiene acuerdos de poder comprar o abastecerse en
común son por regular empresas del mismo giro o sector industrial. Logística
(4.37%) son muy pocas las empresas que tiene acuerdos sobre este tipo de
actividad, por lo regular estos acuerdos están en las pequeñas empresas que
sus mercados son a nivel nacional o el de la exportación, Investigación y
Desarrollo (0.00%) dentro de la pequeña empresa esta actividad no esta
contemplada por ninguna empresa que participo en el estudio, por ultimo dentro
de las actividades de cooperación tenemos las empresas que no tiene ningún
(44.84%) acuerdo, este punto es el de mayor porcentaje dentro de las pequeñas
empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, nos refleja el poco interés
de poder tener una alianza o acuerdo para mejorar en algún aspecto donde la
empresa este fallando o para poder expandir sus mercados.
La Mediana Empresa tiene datos muy diferentes a las pequeñas empresas, aquí
vemos que hay mayor grado de integración de las empresas y se les facilita
llegar a estas alianzas. Actividades Comerciales (55.56%) es la actividad de
mayor peso se debe a que estas empresas sus mercados son a nivel regional y
nacional y necesitan tener distribuidores en diversos puntos del país, esto obliga
a llegar a las alianzas o acuerdos para poder tener una mejor presencia en los
mercados donde están presentes. Logística (13.86%) aquí podemos decir que
estas empresas necesitan este tipo de actividad por que un porcentaje de ellas
su mercado es el exterior y necesitan del apoyo de agencias o de otras
empresas de este tipo para poder hacer llegar sus productos a esos mercados.
Compras y Abastecimiento (23.76%) estos alianzas se da en este tipo de
empresas como una forma de poder bajar sus costos de materia prima y otras
materias primas que requieren para sus procesos de producción, las empresas
encuestadas de un mismo sector que tiene alianzas para abastecerse de
materia prima comentaron que estos acuerdos les a ayudado a comprar en el
extranjero materias primas de mejor calidad que por si solo una empresa no
pudiera hacerlo por los volúmenes que se tiene que pedir. Investigación y
Desarrollo (1.98%) son muy pocas las empresa que tiene este acuerdo o
alianza de cooperación, lo que pude observar es que la mayoría de las
empresas no destina presupuesto para este tipo de investigación, dentro de las
empresas encuestadas las del sector de alimentos (dulces) realizan esta
actividad. Por ultimo tenemos las empresas que no tiene ningún acuerdo
(4.95%) o alianza de cooperación, el porcentaje de ellas es poco y no lo tiene
porque de acuerdo a estas empresas no les interesaba poder compartir con otra
empresa sus experiencias, grafica 6.
Grafica 6. Alianzas de Cooperación y Tamaño de Empresa.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Conclusiones.
Dentro de los principales hallazgos que arrojó la presente investigación destacan
los siguientes aspectos:
Las pequeñas y medianas empresas de éxito se caracterizan por un liderazgo
efectivo por parte de sus directivos al resaltar su capacidad de dirigir a la
empresa en busca del éxito competitivo. La importancia de las estrategias
competitivas que se formulen y se utilicen le dará a la pequeña y mediana
empresa la fuerza necesaria para poder competir en cualquier mercado que
ellos vean que tiene oportunidad de lograr el éxito. Asimismo es necesario
realizar las alianzas necesarias para seguir fortaleciendo el camino hacia el éxito
empresarial, y se tiene que poner mucha cuidado a la hora de realizar su
planeación estrategia ya que en ella se plasmara el rumbo que la empresa
quiera seguir.
Se han analizado cuatro aspectos básicos que nos pueden ayudar a determinar
los factores de éxito de las Pequeñas y Medianas Empresas en la zona
metropolitana de Guadalajara en la Dirección Estratégica de estas empresas.
Con respecto a los factores competitivos, las empresas consideran que el
factor de mayor competitividad de la industria es el relativo a la rivalidad entre
competidores existentes, seguido de la entrada de nuevas empresas. El factor
competitivo menos valorado por las empresas se refiere a la facilidad para crear
productos sustitutivos, seguido de los clientes tienen más poder de
negociación y del poder negociador de los proveedores. El modelo de las cinco
fuerzas de Porter aplicado a las pequeñas y medianas empresas que
participaron en el estudio nos arroja ciertos hallazgos que podemos considerar
como normales para este tipo de empresas.
La investigación nos determina que las pequeñas y medianas empresas se
encuentran en un entorno muy heterogéneo, donde los diversos sectores
estudiados presentan resultados diferentes a los que habitualmente conocemos,
para lograr tener factores de éxito más reales en este tipo de empresas se debe
tener una mejor información y que el empresario este conciente de los
beneficios que tiene esta información que les puede servir como una ventaja
competitiva dentro del sector donde se ubica su empresa.
A modo de síntesis, es posible firma que los resultados obtenidos son de
muchos aspectos consistentes con la literatura revisada, aunque quedan
abiertas otras cuestiones en las que se han de seguir profundizando como son la
explicación de la influencia de las tecnologías de la información, el tamaño y tipo
de empresa, la formación de los directivos.
Asimismo, es necesario señalar algunas de las limitaciones encontradas en la
realización de este trabajo. A las propias de la medida de éxito utilizadas, hay
que sumar otras que no se formularon pero que son necesarias conocerlas
como factores de éxito a largo plazo que expliquen el éxito o fracaso de las
pequeñas y medianas empresas, a las empresas que no quisieron participar
alentarlas a que cooperen en este tipo de trabajos ya que es de suma
importancia conocer más a fondo como son y como poderles ayudar para que
tengan una supervivencia mayor.
No obstante se considera que con este trabajo se hace una importante
aportación al conocimiento de los factores explicativos de éxito competitivo de
las pequeñas y medianas empresas en el contexto de la zona metropolitana de
Guadalajara.
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RANULFO MARROQUÍN NÚÑEZ*

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Marroquín Núñez Ranulfo. (2008, diciembre 1). Factores de éxito en dirección estratégica de Pymes de la zona metropolitana de Guadalajara. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/factores-exito-direccion-estrategica-pymes-metropolitana-guadalajara/
Marroquín Núñez, Ranulfo. "Factores de éxito en dirección estratégica de Pymes de la zona metropolitana de Guadalajara". GestioPolis. 1 diciembre 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/factores-exito-direccion-estrategica-pymes-metropolitana-guadalajara/>.
Marroquín Núñez, Ranulfo. "Factores de éxito en dirección estratégica de Pymes de la zona metropolitana de Guadalajara". GestioPolis. diciembre 1, 2008. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/factores-exito-direccion-estrategica-pymes-metropolitana-guadalajara/.
Marroquín Núñez, Ranulfo. Factores de éxito en dirección estratégica de Pymes de la zona metropolitana de Guadalajara [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/factores-exito-direccion-estrategica-pymes-metropolitana-guadalajara/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
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