Evaluación del sistema de control en las Universidades Públicas Peruanas

LA EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL EN LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS PERUANAS
AUTOR: DOCTOR DOMINGO HERNÁNDEZ CELIS
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
GUBERNAMENTAL
De acuerdo con Toso (2014)1, la administración financiera gubernamental contiene
todos los lineamientos para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las finanzas
de las entidades del Estado, como en este caso, las universidades públicas. Al respecto,
Según la Ley No. 28112 Ley marco de la Administración Financiera del Sector
Público la Administración Financiera del Sector Público se regula por la presente Ley,
por las leyes de los sistemas que la conforman, por sus normas complementarias y
supletoriamente por la Ley 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.
La Administración Financiera del Sector Público está constituida por el conjunto de
derechos y obligaciones de contenido económico financiero cuya titularidad
corresponde al Estado, a través de las entidades y organismos encargados de su
administración conforme a Ley. La Administración Financiera del Sector Público está
orientada a viabilizar la gestión de los fondos públicos, conforme a las disposiciones del
ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas
conformantes, según las medidas de política económica establecidas, en concordancia
con la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal y el Marco Macroeconómico
Multianual. Son principios que enmarcan la Administración Financiera del Estado la
transparencia, la legalidad, eficiencia y eficacia. El Presupuesto Público asigna los
fondos públicos de acuerdo con las prioridades de gasto determinadas para el
cumplimiento de los objetivos y metas previstos en el marco del Planeamiento
Estratégico de las entidades del Sector Público y la disponibilidad de ingresos
programada. Las entidades del Sector Público sólo pueden ejecutar ingresos y realizar
gastos conforme a Ley. Cualquier demanda adicional no prevista se atiende únicamente
con cargo a las asignaciones autorizadas en el respectivo Presupuesto Institucional. EI
Tesoro Público centraliza, custodia y canaliza los fondos y valores de la Hacienda
Pública. El Endeudamiento Público permite obtener financiamiento externo e interno
1 Toso, Kelo (2014) Administración financiera gubernamental. Lima. Editorial San
Pedro.
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para atender parte de los requerimientos establecidos en el Presupuesto del Sector
Público, acorde con la capacidad de pago del país o de la entidad obligada. La
Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y patrimonial de las
entidades y organismos del Sector Público para mostrar el resultado integral de la
gestión del Estado a través de la Cuenta General de la República. La Administración
Financiera del Sector Público se sujeta a la regla de la centralización normativa y
descentralización operativa en un marco de integración de los sistemas que la
conforman.
La Administración Financiera del Sector Público comprende el conjunto de normas,
principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de
ellos, por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento,
captación, asignación, utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos
públicos.
La Administración Financiera del Sector Público está constituida por sistemas, con
facultades y competencias que la presente Ley y demás normas específicas les otorga,
para establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y
operatividad, conforme a lo dispuesto en el primer párrafo del artículo siguiente.
La autoridad central de los sistemas conformantes de la Administración Financiera del
Sector Público es el Ministerio de Economía y Finanzas, y es ejercida a través del
Viceministro de Hacienda quien establece la política que orienta la normatividad propia
de cada uno de los sistemas que lo conforman, sobre la base de las propuestas que
formule el Comité de Coordinación a que se refiere el artículo 8 de la presente Ley. Los
sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus
respectivos órganos rectores, son los siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto:
Dirección Nacional del Presupuesto Público; b. Sistema Nacional de Tesorería:
Dirección Nacional del Tesoro Público; c. Sistema Nacional de Endeudamiento:
Dirección Nacional del Endeudamiento Público, y, d. Sistema Nacional de
Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública.
La Unidad Ejecutora constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades y
organismos del Sector Público, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores
de la Administración Financiera del Sector Público. Para efectos de la presente Ley, se
entenderá como Unidad Ejecutora, aquella dependencia orgánica que cuenta con un
nivel de desconcentración administrativa que: a. Determine y recaude ingresos; b.
Contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación
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aplicable; c. Registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas;
d. Informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; e. Recibe y ejecuta desembolsos
de operaciones de endeudamiento; y/o, f. Se encarga de emitir y/o colocar obligaciones
de deuda. El Titular de cada entidad propone al Ministerio de Economía y Finanzas,
para su autorización, las Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el logro de
sus objetivos institucionales.
Los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público deben velar por
que el tratamiento de la documentación e información que se exija a las entidades sea de
uso múltiple, tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y se
evite la duplicidad de esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y financieros que
demanda cumplir con los requerimientos de cada uno de los sistemas. La normatividad,
procedimientos y demás instrumentos técnicos específicos de cada sistema integrante
deben ser de conocimiento previo de los órganos rectores de los otros sistemas, antes de
su aprobación y difusión, con la finalidad de asegurar su adecuada coherencia con la
normatividad y procedimientos de los demás sistemas, en el marco de la política
establecida por la autoridad central de la Administración Financiera del Sector Público,
asegurándose la integridad en su formulación, aprobación y aplicación. Las Unidades
Ejecutoras deben asegurar que los aspectos relacionados con el cumplimiento y
aplicación de la normatividad emitida por los sistemas conformantes de la
Administración Financiera del Sector Público y con el tratamiento de la información
correspondiente, se conduzcan de manera coherente y uniforme, evitando la
superposición o interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema.
El registro de la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las
entidades y organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se
efectúa a través del Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público
(SIAF-SP) que administra el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del Comité de
Coordinación. El SIAF-SP constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y
generación de la información relacionada con la Administración Financiera del Sector
Público, cuyo funcionamiento y operatividad se desarrolla en el marco de la
normatividad aprobada por los órganos rectores.
El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y
organismos del Sector Público en sus fases de programación, formulación, aprobación,
ejecución y evaluación.
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Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad,
exclusividad y anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la
Dirección Nacional del Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de
Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las
cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las
entidades y organismos del Sector Público que administran fondos públicos, las mismas
que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos
que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Presupuesto Público es el órgano
rector del Sistema Nacional de Presupuesto y dicta las normas y establece los
procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente
Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias.
El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y
financiera, de carácter anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su
ejecución comienza el 1 de enero y termina el 31 de diciembre de cada año.
El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos,
técnicas e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las
entidades y organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de
financiamiento y uso de los mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y
economicidad. El Sistema Nacional de Tesorería está integrado por la Dirección
Nacional del Tesoro Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las
Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen
los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos
del Sector Público que administran dichos fondos, las mismas que son responsables de
velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector.
La Dirección Nacional del Tesoro Público es el órgano rector del Sistema Nacional de
Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito,
en el marco de lo establecido en la presente Ley, directivas e instructivos de Tesorería
y disposiciones complementarias.
TEORÍA GENERAL DE LA CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL
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Analizando a Valdivia (2014)2; la contabilidad gubernamental es el proceso de
reconocer, medir, registrar y presentar el activo, pasivo, ingresos y gastos de las
universidades Públicas en base a las Normas Internacionales de Contabilidad para el
Sector Público (NIC-SP), el Plan Contable Gubernamental, los Instructivos contables
y otras normas. Dichas Normas Internacionales de Contabilidad del Sector Público
(NIC-SP) son un conjunto de normas o leyes que establecen la información que deben
presentarse en los estados financieros del sector público no financiero y la forma en
que esa información debe aparecer, en dichos estados. Las Normas Internacionales de
Contabilidad del Sector Público no son leyes físicas o naturales que esperaban su
descubrimiento, sino más bien normas que el hombre, de acuerdo con sus experiencias
comerciales y financieras, sigue creyendo que esto es verdad ha considerado de
importancia en la presentación de la información financiera. Son normas contables
gubernamentales de alta calidad, cuyo objetivo es reflejar la esencia económica de las
operaciones de las entidades públicas, y presentar una imagen fiel de la situación
financiera de dichas entidades. Las Normas Internacionales de Contabilidad del Sector
Público, son la seguridad para contar con información financiera, económica,
patrimonial e incluso presupuestaria fidedigna, digna de fe, fiable.
Analizando a Flores (2014)3; en el marco de la moderna gestión pública, se hacen mas
imprescindibles las Normas internacionales de contabilidad para el sector público no
financiero; al respecto el fortalecimiento de los gobiernos regionales conlleva a una
mayor independencia en el manejo de su presupuesto, ya que están más facultados
para obtener sus ingresos e invertirlos en los planes establecidos en sus programas de
gobierno. Pero no se encuentran aislados, todos ellos forman una estructura que se
interrelaciona; de aquí surge la necesidad de contar con herramientas para lograr una
mayor cooperación entre ellos, como tener información que sirva de orientación sobre
cada una de las actividades económicas de los entes involucrados, para facilitar la
toma de decisiones y permitir un proceso eficiente de rendición de cuentas que la
ciudadanía exige de sus autoridades. Los nuevos avances tecnológicos, han
modernizado la vida de las personas, las cuales son más conscientes de su papel en la
2 VALDIVIA Delgado, Cesar A. (2010) Normas internacionales de contabilidad y
contabilidad gubernamental. Lima. Editado por el Centro de Estudios gubernamentales.
3 FLORES Soria Jaime (2014) Contabilidad Gubernamental. Lima. Centro de
Especialización en Contabilidad y Finanzas-CECOF Asesores. Primera Edición.
6
sociedad, por lo cual demandan del gobierno mayor información sobre sus
actividades. Ahora se cuenta con una verdadera demanda social sobre la publicidad de
los actos del gobierno, requiriendo información transparente, fiel a la realidad
económica para saber la labor de los gobernantes, a fin de prevenir irregularidades,
abusos e incluso fraudes, ejerciendo la ciudadanía de alguna forma un tipo de control
sobre el desempeño de sus elegidos. A nivel nacional el proceso de comparabilidad de
información de los diferentes entes públicos no es tan dispendioso porque contamos
de alguna forma con lineamientos que indican la forma de presentarla. La contabilidad
pública en nuestro país es la encargada de contabilizar las operaciones del gobierno y
de los particulares que tengan a su cargo la administración de recursos públicos. Su fin
"es proporcionar, en forma oportuna la información financiera, económica y social
que provienen del uso de los recursos públicos cuando se ejecutan los planes,
programas, proyectos y actividades, a efectos que se puedan tomar decisiones
acertadas, eficientes, eficaces y económicas, de acuerdo con los principios de la
función administrativa en procura de los fines y finalidades del Estado."
Según Chapi (2014)4; señala que internacionalmente existen dos instituciones muy
reconocidas que regulan la contabilidad gubernamental como lo son: la Federación
Internacional de Contadores, encargada de emitir lineamientos de contabilidad para el
sector publico y el Fondo Monetario Internacional, que busca sistemas integrados de
administración de recursos financieros. Varios países de América Latina han recibido
apoyo financiero y técnico de diferentes organismos internacionales, a través de
diversos programas que pretenden colaborar en el desarrollo económico de los
mismos. Pero uno de los requisitos que imponen estos organismos para financiar
proyectos gubernamentales es rendir cuenta de forma precisa y oportuna, por medio
de unas normas mínimas en cuanto al sistema de contabilidad que los países
beneficiados deban cumplir. Se pone como manifiesto la necesidad de la existencia de
unos estándares internacionales de contabilidad para el sector público, para permitir la
homogeneidad de las prácticas contables y lograr de esta forma la comparabilidad de
la información emitida por los entes gubernamentales. Debido a la gran diversidad de
practicas contables de los gobiernos y otras entidades del sector publico para la
4 CHAPI Choque, Pedro Pablo (2014) Contabilidad financiera gubernamental y estados
financieros. Lima. CECOF Asesores. Primera Edición.
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presentación de su información financiera, la IFAC (Consejo de la Federación
Internacional de Contadores) por medio de su comité del Sector Publico ha
considerado estas necesidades en materia financiera, contable y auditoria, emitiendo
Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Publico (NIC-SP). De esta
forma incrementarán tanto la calidad como la comparabilidad de la información
financiera presentada por las entidades del sector público de los diversos países del
mundo. Para la elaboración de las NIC-SP el Comité no solo se basa en las NIC,
también tienen en cuenta las autoridades reguladoras del país, las instituciones
profesionales contables y otras organizaciones interesas en la presentación de
información financiera.
Según Argibay (2014)5 las entidades publicas preparan estados financieros de tipo
general para usuarios que no están en capacidad de acceder a información financiera,
como los ciudadanos que la requieren para evaluar el desempeño de sus gobernantes;
y estados financieros específicos para cubrir necesidades de ciertos sectores del
gobierno que requieren información especializada, la preparación de estos estados
financieros se realiza por el método contable de lo devengado que permite la
elaboración del estado en la situación financiera, el estado de resultados financieros, el
estado de flujos de efectivo y el estado de cambios en el activo neto / patrimonio.
La utilización de las Normas internacionales de contabilidad para el sector público
(NIC-SP) es más flexible que las NIC porque no se impone su adopción; en el caso de
que existan en el país regulaciones que rijan las practicas contables y la presentación
de los estados financieros, las NIC-SP no se superponen a estos criterios, sino que
promueven que haya una armonización entre estas y las regulaciones internas de cada
país para contribuir a una mayor comparabilidad. En el caso de que el gobierno no
cuente con unas normas especificas para la presentación de sus informes, las NIC-SP
son una gran herramienta para ayudar a elaborar los informes de tipo contable.; el
Comité recomienda en este caso la adopción de las NIC-SP, lo cual conduciría a una
mejora en la calidad de la información financiera para el sector publico, de esta
manera pueden tomar mejor las decisiones en cuanto a la asignación de recursos por el
5 ARGIBAY González, María del Mar (2014) Contabilidad financiera gubernamental.
Madrid. Ideaspropias Editorial
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gobierno; también establece que las empresas publicas se regirán por las NIC y no por
las NIC-SP.
Álvarez (2014)6; dice que considerando que existía un gran número de criterios y
prácticas contables en las agencias o entidades del Sector Público, hablamos en todas
las instancias de este, es decir, del gobierno nacional, descentralizado y local. Con
fines de la presentación de su información financiera, el Consejo de la Federación
Internacional de Contadores – IFAC, siglas provenientes de la International Federation
of Accountants (IFAC), a través de su Comité del Sector Público, ha considerado
necesario emitir las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público
(NIC-SP) estandarizando los criterios en materia financiera, contable y auditoría. De
esta forma, incrementarán tanto la calidad como la comparabilidad de la información
financiera presentada por las entidades del Sector Público de los diversos países del
mundo. Los International Public Sector Accounting Standards (IPSAS) son emitidos
por la IFAC a través del Public Sector Committee (PSC). Los IPSAS han tomado
como fuente los International Accounting Standards IAS expedidos por el
International Accounting Standards Committee IASC (hoy IASB). Para la elaboración
de las NIC-SP el Comité no solo se basa en las Normas Internacionales de
Contabilidad, sino que también se tienen en cuenta las autoridades reguladoras del
país, las instituciones profesionales contables y otras organizaciones vinculadas con la
presentación de información financiera. El Public Sector Committee (PSC) es un
Comité permanente del Consejo de la International Federation of Accountants (IFAC)
que ha sido constituido para analizar, a través de una coordinación mundial, las
necesidades de quienes están involucrados en los aspectos de presentación de
información financiera, contable y auditoria del Sector Público. La Internacional
Federation of Accountants (IFAC), ha emitido, a través de su Comité del Sector
Público, las conocidas Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público
NIC-SP, con la finalidad de lograr una mejor y más adecuada Administración
Pública mediante la estandarización de criterios contables, financieros y de auditoría
aplicables a dicho sector. Asimismo, en la cuarta parte del presenta artículo se efectúa
una descripción breve y concisa de cada uno de los estándares emitidos por el
6 ÁLVAREZ Illanes, Juan Francisco (2014) Análisis e interpretación de los estados
financieros, presupuesto de caja y gerencia financiera en el sector público. Lima.
Pacífico Editores
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International Public Sector Accounting Standards Board IPSASB, los cuales van
desde el NIC-SP 1: Presentación de Estados Financieros hasta el NIC-SP 21:
Deterioro de activos no generadores de efectivo. De igual forma, se consigna para
cada uno de ellos la fecha de su respectiva emisión, oficialización y vigencia (en caso
fuera aplicable) para el caso del Perú. Para la elaboración de las NIC-SP el Comité no
solo se basa en las Normas Internacionales de Contabilidad, sino que también se
tienen en cuenta las autoridades reguladoras del país, las instituciones profesionales
contables y otras organizaciones vinculadas con la presentación de información
financiera. El Comité ha recibido la facultad de emitir los NIC-SP en nombre del
Consejo de la IFAC. Actualmente, los gobiernos y otras entidades del Sector Público
siguen prácticas contables de gran diversidad para la presentación de su información
financiera y en muchos países no hay normas con autoridad oficial para este sector.
Las entidades públicas preparan estados financieros de tipo general para usuarios que
no están en capacidad de acceder a información financiera, como los ciudadanos que
la requieren para evaluar el desempeño de sus gobernantes y estados financieros
específicos para cubrir necesidades para ciertos sectores del gobierno que requieren
información especializada. La preparación de estos estados financieros se realiza por
el método contable del devengado, que permite la elaboración del Estado en la
Situación Financiera, el Estado de Resultados Financieros, el Estado de Flujos de
Efectivos y el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto. La utilización de las NIC-SP
es más flexible que las NIC, porque no se impone su adopción. En el caso de que
existan en el país regulaciones que rijan las prácticas contables y la presentación de
los estados financieros, las NIC-SP no se superponen a estos criterios, sino que
promueven que haya una armonización entre estas y las regulaciones internas de cada
país para contribuir a una mayor comparabilidad.
En el caso de que el gobierno no cuente con normas especificas para la presentación
de sus informes, las NIC-SP son una gran herramienta para ayudar a elaborar los
informes de tipo contable. El Comité recomienda, en este caso, la adopción de las
NIC-SP, lo cual conduciría a una mejora en la calidad de la información financiera
para el Sector Público. De esta manera se pueden tomar mejor las decisiones en
cuanto a la asignación de recursos por el gobierno. También, establece que las
empresas públicas se regirán por las NIC y no por las NIC-SP.
10
Según la DNCP (2014)7; las Normas internacionales de contabilidad para el sector
público (NIC-SP), tienen como objetivo establecer una normatividad propia para así
incrementar la calidad de la información financiera del Sector Público a nivel
mundial. Las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público son de
gran ayuda para la presentación de estados financieros y, en sí, toda la información
financiera relacionada con este Sector, ya que este tiene un tratamiento contable
diferente al privado en algunos aspectos. Por otro lado, las traducciones al español que
se han realizado actualmente de la NIC-SP son de gran ayuda para los usuarios de esta
información, puesto que facilita la interpretación de las mismas. Con la
implementación de esta Normas para el Sector Público se busca mejorar la calidad de
la información y armonizar la presentación de la información a nivel mundial.
Finalmente, dada la importancia de estas Normas Internacionales de Contabilidad para
el Sector Público, en las siguientes ediciones presentaremos un análisis y casuística
respecto de cada una de ellas.
TEORÍA GENERAL DEL CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL
De acuerdo con Urrunaga (2014)8, el sistema de control interno gubernamental, es el
sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con
las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. El ejercicio del Control
Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad,
moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales. En consecuencia, deberá
concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de
las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las
asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando. El Control Interno se
expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y
administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la
7 DIRECCIÓN Nacional de Contabilidad Pública (2014) Normas Internacionales de
contabilidad para el sector público. Lima. Editado por DNCP.
8 Urrunaga Pedraza, Alberto (2014) Control interno gubernamental. Lima. Editorial San
Pedro.
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estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección,
verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y
procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y
capacitación de personal. Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe
por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del
Control interno: Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas,
así como la formulación de planes operativos que sean necesarios; Definición de
políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos;
Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;
Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad; Adopción de
normas para la protección y utilización racional de los recursos; Dirección y
administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones; Aplicación
de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;
Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las
entidades; Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión
y el control; Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;
Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y
demás personal de la entidad; Simplificación y actualización de normas y
procedimientos.
Según Lozano (2014)9, el sistema de control interno es un proceso integrado a los
procesos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable
para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías: Eficacia y eficiencia de
las operaciones; Confiabilidad de la información financiera; Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas. De este modo el control interno es un proceso, es decir un
medio para alcanzar un fin y no un fin en mismo. Lo llevan a cabo las personas que
actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y
procedimientos. Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad
total, a la conducción. Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o
más de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en
común. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una
9 Lozano Jiménez, Luis Domingo (2014) Sistema de control interno. Lima. Editorial
Santo Domingo.
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cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e
integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y
supervisión. Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de
la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.
Según Hernández (2014)10, el control interno puede ser definido como el plan de
organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumplan los siguientes
objetivos principales: Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y
eficaces, así como productos y servicios de la calidad esperada; Preservar al patrimonio
de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraudes o irregularidades;
Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y
objetivos de la misma; Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos. Para la alta dirección es primordial lograr
los mejores resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo
posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el
sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aquéllas, dentro de un esquema
básico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada
momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la
autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de
control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica.
El Sistema de control interno efectivo es el conjunto de órganos de control, normas,
métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a
conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada.
Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos,
presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta
servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema está
conformado por el ente técnico rector; todas las unidades orgánicas responsables de la
10 Hernández Celis, Domingo (2014) Sistema de control interno para facilitar la gestión
gubernamental. Lima. FIA-USMP.
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función de control gubernamental; las sociedades de auditoría externa independientes,
cuando son designadas y contratadas, durante un período determinado, para realizar
servicios de auditoría en las entidades.
El Sistema de control interno consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los
actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así
como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes
de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.
El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso
integral y permanente
El Sistema de control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de
verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la
gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su
ejercicio es previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo
compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las
entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes, sobre la
base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos
establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los
que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación,
seguridad y protección. El control posterior es ejercido por los responsables superiores
del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones
establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y
programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los
recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en
relación con las metas trazadas y resultados obtenidos. Es responsabilidad del Titular de
la entidad fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno
para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas,
propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a
su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en
los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.
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Se entiende por control externo el conjunto de políticas, normas, métodos y
procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del
Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y
verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza
fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior. En
concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser
preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema
Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve
injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la
entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda. Para su ejercicio, se
aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de
evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de
la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada.
Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias,
estudios e investigaciones necesarias para fines de control.
El sistema de control interno, es un proceso integral efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para enfrentar a los riesgos y para
dar seguridad razonable de que, en la consecución de la misión de la entidad, se
alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales: Promover la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los
servicios públicos que presta; Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado
contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en
general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos;
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones; Garantizar la
confiabilidad y oportunidad de la información; Fomentar e impulsar la práctica de
valores institucionales; y, Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores
públicos de rendir cuentas por los fondos y bienes públicos a su cargo o por una misión
u objetivo encargado y aceptado.
El control eficaz es el conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas,
registros, organización, procedimientos y métodos, incluyendo las actitudes de las
autoridades y el personal, organizadas e instituidas en cada entidad del Estado, para la
consecución de los objetivos institucionales que procura. Los componentes están
constituidos por: i) El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional
favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para el
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funcionamiento del control interno y una gestión escrupulosa; ii) La evaluación de
riesgos, que deben identificar, analizar y administrar los factores o eventos que puedan
afectar adversamente el cumplimiento de los fines, metas, objetivos, actividades y
operaciones institucionales; iii) Las actividades de control gerencial, que son las
políticas y procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe,
gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones asignadas al
personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de la entidad; iv) Las
actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que deben ser adoptadas
en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin de cuidar y asegurar
respectivamente, su idoneidad y calidad para la consecución de los objetivos del control
interno; v) Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el
registro, procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases de datos
y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente para dotar de
confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión y control interno
institucional; vi) El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación
actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de control interno implantadas,
incluyendo la implementación de las recomendaciones formuladas en sus informes por
los órganos del Sistema Nacional de Control (SNC); vii) Los compromisos de
mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y personal de la administración institucional
efectúan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e informan sobre
cualquier desviación deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar
cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u
optimización de sus labores.
EVALUACIÓN EFECTIVA DEL SISTEMA DE CONTROL
Interpretando a Aldave y Meniz (2013)11, la evaluación efectiva del sistema de control
interno de las universidades públicas es la ponderación del auditor de gestión, hecha
sobre los datos que ya conoce a través del estudio, y con base en sus conocimientos
profesionales, del grado de efectividad que ese control interno suministre. De este
estudio y evaluación, se podrá desprender la naturaleza de las pruebas diferentes sobre
una misma partida. De ello dependerá la extensión que deba dar a los procedimientos
11 Aldave Uriarte, Juan y Meniz Roque, Julio (2013) Casuística de Auditoría y control
gubernamental. Lima. EDIGRABER.
16
de auditoría de empleados y la oportunidad en que los va a utilizar para obtener los
resultados más favorables posibles. La evaluación del sistema de control interno
define las fortalezas y debilidades de la organización empresarial mediante una
cuantificación de todos sus recursos. Mediante el examen y objetivos del control
interno, registros y evaluación de los estados financieros se crea la confianza que la
entidad debe presentar frente a la sociedad. La evaluación del sistema de control
interno basado en principios, reglas, normas, procedimientos y sistemas de reconocido
valor técnico es el fundamento de la realización de una buena auditoría financiera. El
auditor financiero debe asegurarse que se cumplan todas las medidas adecuadas y
necesarias en la implementación del sistema de evaluación de control interno. En el
proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de
documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter
selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones. Para dar
certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el
auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta
los siguientes aspectos primordiales: La muestra debe ser representativa; El tamaño de
la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno; El
examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una
inferencia adecuada; Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa
y por lo tanto que la conclusión no sea adecuada. El Método de cuestionario, consiste
en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de
los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas dadas,
el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los
cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados. La
aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera
uniforme y confiable. El Método narrativo, consiste en la descripción detallada de los
procedimientos más importantes y las características del sistema de control interno
para las distintas áreas, mencionando los registros y formularios que intervienen en el
sistema. El Método gráfico, también llamado de flujogramas, consiste en revelar o
describir la estructura orgánica las áreas en examen y de los procedimientos utilizando
símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los
procedimientos de la entidad; tiene como ventajas que: Identifica la ausencia de
controles financieros y operativos; Permite una visión panorámica de las operaciones
o de la entidad; Identifica desviaciones de procedimientos; Identifica procedimientos
17
que sobran o que faltan; Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor
a la gerencia sobre asuntos contables o financieros; La evaluación debe asegurar la
integridad y exactitud de las operaciones realizadas por el ente económico. Entre las
técnicas de evaluación; tenemos: 1. Técnicas de verificación ocular, entre estas se
encuentran: Comparación, Observación, Revisión selectiva, Rastreo. 2. Técnicas de
verificación verbal: Indagación. 3. Técnicas de verificación escrita: Análisis:
Conciliación; Confirmación. 4. Técnicas de verificación documental: Comprobación,
Computación. 5. Técnicas de verificación física: Inspección. Todas estas técnicas de
evaluación las puede encontrar aplicadas en los diferentes tipos de artículos que tienen
que ver con este tema en el canal financiero. La ficha de evaluación grafica y
cuantifica el nivel de desempeño de la empresa, esta fundamentada en: Los criterios o
áreas a ser evaluados; La ordenación de compromisos; Las sub-áreas o unidades a
evaluar dentro de la respectiva área; Calificación del control; Marcas de desviaciones;
Cumplimiento de recomendaciones; Estudio y evaluación del sistema de control
interno
Interpretando a Argandoña (2013)12, la evaluación efectiva del sistema de control
interno de las universidades públicas; comprende el examen de la estructura, las
políticas, los procedimientos y las cualidades del personal, con el objetivo de saber en
que grado se protegen los activos, asegura la validez de la información, promueve la
eficiencia en las operaciones, y estimula y asegura el cumplimiento de las políticas y
directrices emanadas de la dirección. Los controles en el marco del control interno,
pueden ser caracterizados bien como contables o como administrativos: 1. Los
controles contables, comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de
los registros contables; 2. Los controles administrativos se relacionan con la
normativa y los procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eficiencia
operativa y el acatamiento de las políticas de la Dirección y normalmente sólo
influyen indirectamente en los registros contables. Es obvio que el auditor
independiente debe centrar su trabajo en los controles contables por las repercusiones
que éstos tienen en la preparación de la información financiera y, por consiguiente, a
12 Argandoña Dueñas, Marco Antonio (2013) Nuevo enfoque de la auditoria
Financiera, Presupuestal y de Gestión Gubernamental. Lima. Marketing Consultores
S.A.
18
los efectos de las normas técnicas, el control interno se entiende circunscrito a los
controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles
administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar
su revisión y evaluación. La implantación y mantenimiento de un sistema de control
interno es responsabilidad de la dirección de la entidad, que debe someterlo a una
continua supervisión para determinar que funciona según está prescrito. Todo sistema
de control interno tiene unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al
aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensión de las
instrucciones, errores de juicio, falta de atención personal, fallo humano, etc. Las
transacciones son el componente básico de la actividad empresarial y, por tanto el
objetivo primero del control interno; La transacción origina un flujo de actividad
desde su inicio hasta su conclusión. Tendremos flujos de ventas, compras, costes,
existencias, etc. Las cuatro fases son: autorización, ejecución, anotación, y
contabilización. Por definición, todo sistema de control interno va estrechamente
relacionado con el organigrama de la empresa. Este debe reflejar la auténtica
distribución de responsabilidades y líneas de autoridad. Las obligaciones de un
conjunto de empleados deben estar atribuidas de tal forma que uno o varios de estos
empleados, actuando individualmente, comprueben el trabajo de los otros. Es
fundamental que toda empresa tenga una clara y bien planteada organización y cada
uno de sus miembros tenga un conocimiento apropiado de su función.
Interpretando a Brink (2013)13, la evaluación efectiva del sistema de control interno
incluye dos fases: 1. La revisión preliminar del sistema con objeto de conocer y
comprender los procedimientos y métodos establecidos por la entidad. 2. La
realización de pruebas de cumplimiento para obtener una seguridad razonable de que
los controles se encuentran en uso y que están operando tal como se diseñaron. El
grado de fiabilidad de un sistema de control interno, se puede tener por: cuestionario,
diagrama de flujo. Un cuestionario, utilizando preguntas cerradas, permitirá formarse
una idea orientativa del trabajo de auditoría. Debe realizarse por áreas, y las empresas
auditoras, disponen de modelos confeccionados aplicables a sus clientes. La
representación gráfica del sistema nos permitirá realizar un adecuado análisis de los
puntos de control que tiene el sistema en sí, así como de los puntos débiles del mismo
13 Brink, M. (2013) Auditoria Interna Moderna. Buenos Aires. Editorial megabyte
19
que nos indican posibles mejoras en el sistema. Se trata de la representación gráfica
del flujo de documentos, de las operaciones que se realicen con ellos y de las personas
que intervienen. Este sistema resulta muy útil en operaciones repetitivas, como suele
ser el sistema de ventas en una empresa comercial. En el caso de operaciones
individualizadas, como la adquisición de bienes de inversión, la representación
gráfica, no suele ser muy eficaz. La información que debe formar parte de un
diagrama de flujo, es: los procedimientos para iniciar la acción, como la autorización
del suministro, imputación a centros de coste, etc.; la naturaleza de las verificaciones
rutinarias, como las secuencias numéricas, los precios en las solicitudes de compra,
etc.; la división de funciones entre los departamentos, la secuencia de las operaciones,
el destino de cada uno de los documentos (y sus copias); la identificación de las
funciones de custodia. Una prueba de cumplimiento es el examen de la evidencia
disponible de que una o más técnicas de control interno están operando durante el
periodo de auditoría. El auditor deberá obtener evidencia de auditoría mediante
pruebas de cumplimiento de: Existencia: el control existe; Efectividad: el control está
funcionando con eficiencia; Continuidad: el control ha estado funcionando durante
todo el periodo. El objetivo de las pruebas de cumplimiento es quedar satisfecho de
que una técnica de control estuvo operando efectivamente durante todo el periodo de
auditoría; Periodo en el que se desarrollan las pruebas y su extensión. Los auditores
independientes podrán realizar las pruebas de cumplimiento durante el periodo
preliminar. Cuando éste sea el caso, la aplicación de tales pruebas a todo el periodo
restante puede no ser necesaria, dependiendo fundamentalmente del resultado de estas
pruebas en el periodo preliminar así como de la evidencia del cumplimiento, dentro
del periodo restante, que puede obtenerse de las pruebas sustantivas realizadas por el
auditor independiente. La determinación de la extensión de las pruebas de
cumplimento se realizará sobre bases estadísticas o sobre bases subjetivas. El
muestreo estadístico es, en principio, el medio idóneo para expresar en términos
cuantitativos el juicio del auditor respecto a la razonabilidad, determinando la
extensión de las pruebas y evaluando su resultado. Cuando se utilicen bases subjetivas
se deberá dejar constancia en los papeles de trabajo de las razones que han conducido
a tal elección, justificando los criterios y bases de selección. Realizados los
cuestionarios y representado gráficamente el sistema de acuerdo con los
procedimientos, hemos de conjugar ambos a fin de realizar un análisis e identificar los
puntos fuertes y débiles del sistema. En esa labor de identificación, influye
20
primordialmente la habilidad para entender el sistema y comprender los puntos fuertes
y débiles de su control interno. La conjugación de ambas nos dará el nivel de
confianza de los controles que operan en la empresa, y será preciso determinar si los
errores tienen una repercusión directa en los estados financieros, o si los puntos
fuertes del control eliminarían el error.
Interpretando al Informe COSO14, se determina que la evaluación efectiva del sistema
de control interno de las universidades públicas es el punto de partida para llevar a
cabo una auditoria de gestión en las mejores condiciones, porque a través de ello el
auditor obtendrá información del giro, proceso, actividades, procedimientos y todos
los aspectos del ente a auditar.
El control interno es un proceso efectuado por la administración de las universidades
públicas y el resto del personal, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de la eficacia y eficiencia de las
operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las normas.
El informe COSO, establece los componentes del control interno: Entorno de control,
evaluación de los riesgos, actividades de control, información, comunicación y
supervisión. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura común para
comprender al control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar
logros en su desempeño y en su economía, prevenir pérdidas de recursos, asegurar la
elaboración de informes de auditoria financiera confiables, así como el cumplimiento
de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas como públicas.
El concepto de control interno discurre por cinto componentes: 1) ambiente de
control, 2) evaluación del riesgo, 3) actividades de control, 4) información y
comunicación; y, 5) supervisión. Estos componentes se integran en el proceso de
gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que
los directivos se ubiquen en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en
tanto que los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los
propietarios del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos
hacia el cumplimiento de sus objetivos.
14 Committee Of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission (COSO).
21
COMPRENSIÓN DE LOS COMPONENTES DEL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO
Según Hernández (2014)15; para llevar a cabo una adecuada evaluación del sistema de
control interno, es necesario comprender como funcionan e interrelacionan sus
componentes, para obtener la mayor información posible para llevar a cabo la auditoría de
gestión en las Universidades Públicas. A continuación se presenta la información de los
componentes del sistema de control interno.
1. COMPONENTE EL AMBIENTE DE CONTROL
El componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno
organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y reglas
apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una cultura de
control interno. Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al
establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que
conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura institucional de control. El
titular, funcionarios y demás miembros de la entidad deben considerar como
fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de esa actitud
fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Esta norma comprende:
Filosofía de la Dirección; Integridad y los valores éticos; Administración estratégica;
Estructura organizacional; Administración de recursos humanos; Competencia
profesional; Asignación de autoridad y responsabilidades; Órgano de Control
Institucional. La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de
los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos
fortalecerá o debilitará el ambiente y la cultura de control, influyendo también en la
calidad del desempeño de la entidad.
1.1. Filosofía de la Dirección
La filosofía y estilo de la Dirección comprende la conducta y actitudes que deben
caracterizar a la gestión de la entidad con respecto del control interno. Debe tender a
establecer un ambiente de confianza positivo y de apoyo hacia el control interno, por
medio de una actitud abierta hacia el aprendizaje y las innovaciones, la transparencia en
15 Hernández Celis, Domingo (2014) El sistema de control interno en el marco de los
informes COSO. Lima. FIA-USMP.
22
la toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la ética, así como una
clara determinación hacia la medición objetiva del desempeño, entre otros.
Comentarios:
01 La filosofía de la Dirección refleja una actitud de apoyo permanente hacia el control
interno y el logro de sus objetivos, actuando con independencia, competencia y
liderazgo, y estableciendo un código de ética y criterios de evaluación del desempeño.
02 El titular o funcionario designado debe evaluar y supervisar continuamente el
funcionamiento adecuado del control interno en la entidad y transmitir a todos los
niveles de la entidad, de manera explícita y permanente, su compromiso con el mismo.
03 El titular o funcionario designado debe hacer entender al personal la importancia de
la responsabilidad de ejercer y ejecutar los controles internos, ya que cada miembro
cumple un rol importante dentro de la entidad. También debe lograr que éstas sean
asumidas con seriedad e incentivar una actitud positiva hacia el control interno.
04 El titular o funcionario designado debe propiciar un ambiente que motive la
propuesta de medidas que contribuyan al perfeccionamiento del control interno y al
desarrollo de la cultura de control institucional.
05 El titular o funcionario designado debe facilitar, promover, reconocer y valorar los
aportes del personal estimulando la mejora continua en los procesos de la entidad.
06 El titular o funcionario designado debe integrar el control interno a todos los
procesos, actividades y tareas de la entidad. A este propósito contribuye el ambiente de
confianza entre el personal, derivado de la difusión de la información necesaria, la
adecuada comunicación y las técnicas de trabajo participativo y en equipo.
07 El ambiente de confianza incluye la existencia de mecanismos que favorezcan la
retroalimentación permanente para la mejora continua. Esto implica que todo asunto que
interfiera con el desempeño organizacional, de los procesos, actividades y tareas pueda
ser detectado y transmitido oportunamente para su corrección oportuna.
08 El titular y funcionarios de la entidad, a través de sus actitudes y acciones, deben
promover las condiciones necesarias para el establecimiento de un ambiente de
confianza.
1.2. Integridad y valores éticos
La integridad y valores éticos del titular, funcionarios y servidores determinan sus
preferencias y juicios de valor, los que se traducen en normas de conducta y estilos de
gestión. El titular o funcionario designado y demás empleados deben mantener una
23
actitud de apoyo permanente hacia el control interno con base en la integridad y valores
éticos establecidos en la entidad.
Comentarios:
01 Los principios y valores éticos son fundamentales para el ambiente de control de las
entidades. Debido a que éstos rigen la conducta de los individuos, sus acciones deben ir
más allá del solo cumplimiento de las leyes, decretos, reglamentos y otras disposiciones
normativas.
02 El titular o funcionario designado debe incorporar estos principios y valores como
parte de la cultura organizacional, de manera que subsistan a los cambios de las
personas que ocupan temporalmente los cargos en una entidad. También debe contribuir
a su fortalecimiento en el marco de la vida institucional y su entorno.
03 El titular o funcionario designado juega un rol determinante en el establecimiento de
una cultura basada en valores, que con su ejemplo, contribuirá a fortalecer el ambiente
de control.
04 La demostración y la persistencia en un comportamiento ético por parte del titular y
los funcionarios es de vital importancia para los objetivos del control interno.
1.3. Administración estratégica
Las entidades del Estado requieren la formulación sistemática y positivamente
correlacionada con los planes estratégicos y objetivos para su administración y control
efectivo, de los cuales se derivan la programación de operaciones y sus metas asociadas,
así como su expresión en unidades monetarias del presupuesto anual.
Comentarios:
01 Se entiende por administración estratégica al proceso de planificar, con componentes
de visión, misión, metas y objetivos estratégicos. En tal sentido, toda entidad debe
buscar tender a la elaboración de sus planes estratégicos y operativos gestionándolos.
En una entidad sin administración estratégica, el control interno carecería de sus
fundamentos más importantes y sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de
ciertos aspectos formales.
02 El análisis de la situación y del entorno debe considerar, entre otros elementos de
análisis, los resultados alcanzados, las causas que explican los desvíos con respecto de
lo programado, la identificación de las demandas actuales y futuras de la ciudadanía.
03 Los productos de las actividades de formulación, cumplimiento, seguimiento y
evaluación deben estar formalizadas en documentos debidamente aprobados y
autorizados, con arreglo a la normativa vigente respectiva. El titular o funcionario
24
designado debe difundir estos documentos tanto dentro de la entidad como a la
ciudadanía en general.
1.4. Estructura organizacional
El titular o funcionario designado debe desarrollar, aprobar y actualizar la estructura
organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya al cumplimiento
de sus objetivos y a la consecución de su misión.
Comentarios:
01 La determinación la estructura organizativa debe estar precedida de un análisis que
permita elegir la que mejor contribuya al logro de los objetivos estratégicos y los
objetivos de los planes operativos anuales. Para ello debe analizarse, entre otros: (i) la
eficacia de los procesos operativos, (ii) la velocidad de respuesta de la entidad frente a
cambios internos y externos, (iii) la calidad y naturaleza de los productos o servicios
brindados, (iv) la satisfacción de los clientes, usuarios o ciudadanía, (v) la identificación
de necesidades y recursos para las operaciones futuras, (vi) las unidades orgánicas o
áreas existentes, y; (vii) los canales de comunicación y coordinación, informales,
formales y multidireccionales que contribuyen a los ajustes necesarios de la estructura
organizativa.
02 La determinación de la estructura organizativa debe traducirse en definiciones acerca
de normas, procesos de programación de puestos y contratación del personal necesario
para cubrir dichos puestos Con respecto de los recursos materiales debe programarse la
adquisición de bienes y contratación de servicios requeridos, así como la estructura de
soporte para su administración, incluyendo la programación y administración de los
recursos financieros.
03 Las entidades públicas, de acuerdo con la normativa vigente emitida por los
organismos competentes, deben diseñar su estructura orgánica, la misma que no solo
debe contener unidades sino también considerar los procesos, operaciones, tipo y grado
de autoridad en relación con los niveles jerárquicos, canales y medios de comunicación,
así como las instancias de coordinación interna e interinstitucional que resulten
apropiadas. El resultado de toda esta labor debe formalizarse en manuales de procesos,
de organización y funciones y organigramas.
04 La dimensión de la estructura organizativa estará en función de la naturaleza,
complejidad y extensión de los procesos, actividades y tareas, en concordancia con la
misión establecida en su ley de creación.
1.5. Administración de los recursos humanos
25
Es necesario que el titular o funcionario designado establezca políticas y procedimientos
necesarios para asegurar una apropiada planificación y administración de los recursos
humanos de la entidad, de manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la
transparencia, eficacia y vocación de servicio a la comunidad.
Comentarios:
01 La eficacia del funcionamiento de los sistemas de control interno radica en el
elemento humano. De allí la importancia del desempeño de cada uno de los miembros
de la entidad y de cuán claro comprendan su rol en el cumplimiento de los objetivos. En
efecto, la aplicación exitosa de las medidas, mecanismos y procedimientos de control
implantados por la administración está sujeta, en gran parte, a la calidad del potencial
del recurso humano con que se cuente.
02 El titular o funcionario designado debe definir políticas y procedimientos adecuados
que garanticen la correcta selección, inducción y desarrollo del personal. Las
actividades de reclutamiento y contratación, que forman parte de la selección, deben
llevarse a cabo de manera ética. En la inducción deben considerarse actividades de
integración del recurso humano en relación con el nuevo puesto tanto en términos
generales como específicos.
En el desarrollo de personal se debe considerar la creación de condiciones laborales
adecuadas, la promoción de actividades de capacitación y formación que permitan al
personal aumentar y perfeccionar sus capacidades y habilidades, la existencia de un
sistema de evaluación del desempeño objetivo, rendición de cuentas e incentivos que
motiven la adhesión a los valores y controles institucionales.
1.6. Competencia profesional
El titular o funcionario designado debe reconocer como elemento esencial la
competencia profesional del personal, acorde con las funciones y responsabilidades
asignadas en las entidades del Estado.
Comentarios:
01 La competencia incluye el conocimiento, capacidades y habilidades necesarias para
ayudar a asegurar una actuación ética, ordenada, económica, eficaz y eficiente, al igual
que un buen entendimiento de las responsabilidades individuales relacionadas con el
control interno.
02 El titular o funcionario designado debe especificar, en los requerimientos de
personal, el nivel de competencia requerido para los distintos niveles y puestos de la
26
entidad, así como para las distintas tareas requeridas por los procesos que desarrolla la
entidad.
03 El titular, funcionarios y demás servidores de la entidad deben mantener el nivel de
competencia que les permita entender la importancia del desarrollo, implantación y
mantenimiento de un buen control interno, y practicar sus deberes para poder alcanzar
los objetivos de éste y la misión de la entidad.
1.7. Asignación de autoridad y responsabilidad
Es necesario asignar claramente al personal sus deberes y responsabilidades, así como
establecer relaciones de información, niveles y reglas de autorización, así como los
límites de su autoridad.
Comentarios:
01 El titular o funcionario designado debe tomar las acciones necesarias para garantizar
que el personal que labora en la entidad tome conocimiento de las funciones y autoridad
asignadas al cargo que ocupan. Los funcionarios y servidores públicos tienen la
responsabilidad de mantenerse actualizados en sus deberes y responsabilidades
demostrando preocupación e interés en el desempeño de su labor.
02 La asignación de autoridad y responsabilidad debe estar definida y contenida en los
documentos normativos de la entidad, los cuales deben ser de conocimiento del personal
en general.
03 Todo el personal que labora en las entidades del Estado debe asumir sus
responsabilidades en relación con las funciones y autoridad asignadas al cargo que
ocupa. En este sentido, cada funcionario o servidor público es responsable de sus actos
y debe rendir cuenta de los mismos.
04 El titular o funcionario designado debe establecer los límites para la delegación de
autoridad hacia niveles operativos de los procesos y actividades propias de la entidad,
en la medida en que ésta favorezca el cumplimiento de sus objetivos.
05 Toda delegación incluye la necesidad de autorizar y aprobar, cuando sea necesario,
los resultados obtenidos como producto de la autoridad asignada.
06 Es necesario considerar que la delegación de autoridad no exime a los funcionarios y
servidores públicos de la responsabilidad conferida como consecuencia de dicha
delegación. Es decir, la autoridad se delega, en tanto que la responsabilidad se comparte.
1.8. Órgano de Control Institucional
La existencia de actividades de control interno a cargo de la correspondiente unidad
orgánica especializada denominada Órgano de Control Institucional, que debe estar
27
debidamente implementada, contribuye de manera significativa al buen ambiente de
control.
Comentarios:
01 Los Órganos de Control Institucional realizan sus funciones de control
gubernamental con arreglo a la normativa del SNC y sujetos a la supervisión de la CGR.
02 Los productos generados por el Órgano de Control Institucional no deben limitarse a
evaluar los procesos de control vigentes, sino que deben extenderse a la identificación
de necesidades u oportunidades de mejora en los demás procesos de la entidad, tales
como aquellos relacionados con la confiabilidad de los registros y estados financieros,
la calidad de los productos y servicios y la eficiencia de las operaciones, entre otros.
03 Cualquiera sea la conformación de los equipos de trabajo responsables de la
evaluación del control interno, deben integrarse con miembros de comprobada
competencia e idoneidad profesional.
2. COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS
El componente evaluación de riesgos abarca el proceso de identificación y análisis de
los riesgos a los que está expuesta la entidad para el logro de sus objetivos y la
elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La evaluación de riesgos es parte
del proceso de administración de riesgos, e incluye: planeamiento, identificación,
valoración o análisis, manejo o respuesta y el monitoreo de los riesgos de la entidad. La
administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas las entidades.
El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad de su ejecución a un
área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular o funcionario designado y el
área o unidad orgánica designada deben definir la metodología, estrategias, tácticas y
procedimientos para el proceso de administración de riesgos. Adicionalmente, ello no
exime a que las demás áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología,
estrategias, tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos
potenciales que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el
logro de sus objetivos y los de la entidad, con el propósito de mantenerlos dentro de
margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento. A través de la identificación y la valoración de los riesgos se puede
evaluar la vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el control vigente
maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la entidad, de
manera que se logre identificar los procesos y puntos críticos, así como los eventos que
28
pueden afectar las actividades de la entidad. Dado que las condiciones gubernamentales,
económicas, tecnológicas, regulatorias y operacionales están en constante cambio, la
administración de los riesgos debe ser un proceso continuo. Establecer los objetivos
institucionales es una condición previa para la evaluación de riesgos.
Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado
comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y antes de
ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel estratégico, táctico y
operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de largo, mediano y corto plazo
respectivamente. Se debe poner en marcha un proceso de evaluación de riesgos donde
previamente se encuentren definidos de forma adecuada las metas de la entidad, así
como los métodos, técnicas y herramientas que se usarán para el proceso de
administración de riesgos y el tipo de informes, documentos y comunicaciones que se
deben generar e intercambiar. También deben establecerse los roles, responsabilidades y
el ambiente laboral para una efectiva administración de riesgos. Esto significa que se
debe contar con personal competente para identificar y valorar los riesgos potenciales.
El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que los objetivos de una
entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del control interno
y juega un rol esencial en la selección de las actividades apropiadas de control que se
deben llevar a cabo.
La administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad. Debe estar
incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la entidad, más que ser
vista o practicada como una actividad separada. Cuando esto se logra, todos en la
entidad pasan a estar involucrados en la administración de riesgos. Esta norma
comprende: Planeamiento de la gestión de riesgos; Identificación de los riesgos;
Valoración de los riesgos; Respuesta al riesgo.
2.1. Planeamiento de la administración de riesgos
Es el proceso de desarrollar y documentar una estrategia clara, organizada e interactiva
para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en una entidad impidiendo el
logro de los objetivos. Se deben desarrollar planes, métodos de respuesta y monitoreo
de cambios, así como un programa para la obtención de los recursos necesarios para
definir acciones en respuesta a riesgos.
Comentarios:
01 Un evento es un incidente o acontecimiento derivado de fuentes internas o externas
que afecta a la implementación de la estrategia o la consecución de objetivos. Los
29
eventos pueden tener un impacto positivo, negativo o de ambos tipos a la vez. Cuando
el impacto es positivo se le conoce como oportunidad, en tanto que si es negativo se le
conoce como riesgo.
02 El riesgo se define como la posibilidad de que un evento ocurra y afecte de manera
adversa el logro de los objetivos de la entidad, impidiendo la creación de valor o
erosionando el valor existente. El riesgo combina la probabilidad de que ocurra un
evento negativo con cuánto daño causaría (impacto).
03 El planeamiento de la administración de riesgos es un proceso continuo. Incluye
actividades de identificación, análisis o valoración, manejo o respuesta y monitoreo y
documentación de los riesgos.
04 En el planeamiento de los riesgos se desarrolla una estrategia de gestión, que incluye
su proceso e implementación. Se establecen objetivos y metas, asignando
responsabilidades para áreas específicas, identificando conocimientos técnicos
adicionales necesarios, describiendo el proceso de evaluación de riesgos y las áreas a
considerar, detallando indicadores de riesgos, delineando procedimientos para las
estrategias del manejo, estableciendo métricas para el monitoreo y definiendo los
reportes, documentos y las comunicaciones necesarios.
05 El planeamiento de la administración de riesgos puede ser específico en algunas
áreas, como en la asignación de responsabilidades y en la definición del entrenamiento
necesario que el personal debe tener para un mejor manejo y monitoreo de los riesgos,
entre otros.
06 La administración apropiada de los riesgos tiende a reducir la probabilidad de la
ocurrencia y del impacto negativo de éstos y muestra a la entidad cómo debe ir
adaptándose a los cambios.
2.2. Identificación de los riesgos
En la identificación de los riesgos se tipifican todos los riesgos que pueden afectar el
logro de los objetivos de la entidad debido a factores externos o internos. Los factores
externos incluyen factores económicos, medioambientales, políticos, sociales y
tecnológicos. Los factores internos reflejan las selecciones que realiza la administración
e incluyen la infraestructura, personal, procesos y tecnología.
Comentarios:
01 La metodología de identificación de riesgos de una entidad puede comprender una
combinación de técnicas vinculadas con herramientas de apoyo. Las técnicas de
30
identificación de riesgos, deben tomar como base eventos y tendencias pasados así
como técnicas de prospectiva en general.
02 Es útil agrupar en categorías los riesgos potenciales mediante la acumulación de los
eventos que ocurren en una entidad en los procesos claves (estratégicos y operativos),
en las actividades críticas, en las fuentes de información, en los ciclos de vida de
diferentes procesos, en juicios de expertos, por contexto, entre otros. El titular y
funcionarios deben desarrollar un entendimiento de las interrelaciones que existen entre
los riesgos, no solo consiguiendo información detallada como base para su valoración,
sino también realizando ejercicios de prospectiva, de manera que se vea plasmado en su
gestión.
03 El proceso de identificación de riesgos debe tener como entradas tanto la experiencia
de la entidad en materia de impactos derivados de hechos ocurridos como futuros.
04 La técnica denominada Juicio de Expertos no solo es aplicable a la identificación de
riesgos, sino también a la ejecución de pronósticos y a la toma de decisiones. Las más
usadas son el método Delphi y la técnica del Grupo Nominal.
05 Se debe identificar los eventos externos e internos que afectan o puedan afectar a la
entidad. Dichos eventos, si ocurren, tienen un impacto positivo, negativo o una
combinación de ambos. Por lo tanto, los eventos con signo negativo representan riesgos
y requieren de evaluación y respuesta por parte del órgano competente de la entidad. De
otro lado, los eventos con signo positivo representan oportunidades y compensan los
impactos negativos de los riesgos. En términos generales, una fuente de identificación
son los análisis de fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas que realizan las
entidades como parte del proceso de planeamiento estratégico, en tanto éstos hayan sido
correctamente elaborados.
2.3. Valoración de los riesgos
El análisis o valoración del riesgo le permite a la entidad considerar cómo los riesgos
potenciales pueden afectar el logro de sus objetivos. Se inicia con un estudio detallado
de los temas puntuales sobre riesgos que se hayan decidido evaluar. El propósito es
obtener la suficiente información acerca de las situaciones de riesgo para estimar su
probabilidad de ocurrencia, tiempo, respuesta y consecuencias.
Comentarios:
01 La administración debe valorar los riesgos a partir de dos perspectivas: probabilidad
e impacto. Probabilidad representa la posibilidad de ocurrencia, mientras que el impacto
representa el efecto debido a su ocurrencia. Estos estimados se determinan usando tanto
31
datos de eventos pasados observados, los cuales pueden proveer una base objetiva en
comparación con los estimados subjetivos, como técnicas prospectivas.
02 La metodología de análisis o valoración del riesgo de una entidad debe normalmente
comprender una combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas. Las técnicas
cualitativas consisten en la evaluación de la prioridad de los riesgos identificados
usando como criterios la probabilidad de ocurrencia, el impacto de la materialización de
los riesgos sobre los objetivos, además de otros factores tales como la tolerancia al
riesgo y costos, entre otros. La administración a menudo usa técnicas cualitativas de
valoración cuando los riesgos no son cuantificables o cuando el uso de datos no es
verificables. Las técnicas cuantitativas son usadas para analizar numéricamente el efecto
de los riesgos identificados en los objetivos. La selección de las técnicas debe reflejar el
nivel de precisión requerido y la cultura de la unidad de negocios.
03 La administración debe usar métricas de desempeño para determinar en qué medida
se están logrando los objetivos. Puede ser útil usar la misma unidad de medida cuando
se considera el impacto potencial de un riesgo para el logro de un objetivo específico.
La entidad puede valorar la manera cómo los riesgos se correlacionan positivamente,
combinan e interactúan para crear probabilidades o impactos significativamente
diferentes. Si bien el impacto individual puede ser bajo, una correlación positiva de
éstos puede tener impacto mayor. Cuando los riesgos no están positivamente
correlacionados, la administración los valora individualmente; cuando es probable que
éstos ocurran en múltiples unidades de negocio, la gestión puede valorarlos y agruparlos
en categorías comunes. Usualmente existe un rango de resultados posibles que se
asocian con un riesgo, y la gestión los considera como base para desarrollar una
respuesta.
04 Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados,
cuantificar la probable pérdida que pueden ocasionar y calcular el impacto que pueden
tener en la satisfacción de los usuarios del servicio. De este análisis, se derivarán los
objetivos específicos de control y las actividades asociadas para minimizar los efectos
de los riesgos identificados como relevantes.
05 Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden
ser diversos, debiendo considerar al menos una estimación de su frecuencia,
probabilidad de ocurrencia y una cuantificación de los efectos resultantes o impacto.
2.4. Respuesta al riesgo
32
La administración identifica las opciones de respuesta al riesgo considerando la
probabilidad y el impacto en relación con la tolerancia al riesgo y su relación costo
beneficio. La consideración del manejo del riesgo y la selección e implementación de
una respuesta son parte integral de la administración de los riesgos.
Comentarios:
01 Una parte crítica de esta etapa es la estrategia de respuesta a los riesgos. Este proceso
consiste en la selección de la opción más apropiada en su manejo (evitarlos, reducirlos,
compartirlos y aceptarlos) y su debida implementación (a menudo aquellos con niveles
de medio y alto riesgo).
02 Las respuestas al riesgo son evitar, reducir, compartir y aceptar. Evitar el riesgo
implica el prevenir las actividades que los originan. La reducción incluye los métodos y
técnicas específicas para lidiar con ellos, identificándolos y proveyendo una acción para
la reducción de su probabilidad e impacto. El compartirlo reduce la probabilidad o el
impacto mediante la transferencia u otra manera de compartir una parte del riesgo. La
aceptación no realiza acción alguna para afectar la probabilidad o el impacto. Como
parte de la administración de riesgos, la entidad considera para cada riesgo significativo
las respuestas potenciales a partir del rango de respuestas. Esto da profundidad
suficiente para seleccionar la respuesta y modificar su “status quo”.
03 La administración de la entidad considera el riesgo como un todo y puede asumir un
enfoque mediante el cual el responsable de cada unidad desarrolla una valoración
compuesta de los riesgos y de las respuestas para esa unidad. Este punto de vista refleja
el perfil de la unidad en relación con sus objetivos y sus tolerancias al riesgo.
04 La administración, luego de seleccionar una respuesta, vuelve a medir el riesgo sobre
una base residual. Asimismo, debe reconocer que siempre existirá algún nivel de riesgo
residual no solo porque los recursos son limitados, sino también por causa de la
incertidumbre futura inherente y las limitaciones propias de todas las actividades.
3. COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
El componente actividades de control gerencial comprende políticas y procedimientos
establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las acciones necesarias en la
administración de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad,
contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. El titular o funcionario designado
debe establecer una política de control que se traduzca en un conjunto de
procedimientos documentados que permitan ejercer las actividades de control. Los
33
procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento
sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las actividades y procesos de la
entidad. Los procedimientos establecen los métodos para realizar las tareas y la
asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las actividades. Las
actividades de control gerencial tienen como propósito posibilitar una adecuada
respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes establecidos para evitar, reducir,
compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar el logro de los objetivos
de la entidad. Con este propósito, las actividades de control deben enfocarse hacia la
administración de aquellos riesgos que puedan causar perjuicios a la entidad. Las
actividades de control gerencial se dan en todos los procesos, operaciones, niveles y
funciones de la entidad. Incluyen un rango de actividades de control de detección y
prevención tan diversas como: procedimientos de aprobación y autorización,
verificaciones, controles sobre el acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisión
del desempeño de operaciones, segregación de responsabilidades, revisión de procesos y
supervisión. Para ser eficaces, las actividades de control gerencial deben ser adecuadas,
funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con un análisis de costo-
beneficio. Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas
directamente con los objetivos de la entidad. Esta norma comprende: Procedimientos de
autorización y aprobación; Segregación de funciones; Evaluación costo-beneficio;
Controles sobre el acceso a los recursos o archivos; Verificaciones y conciliaciones;
Evaluación de desempeño; Rendición de cuentas; Revisión de procesos, actividades y
tareas; y, Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC).
3.1. Procedimientos de autorización y aprobación
La responsabilidad por cada proceso, actividad o tarea organizacional debe ser
claramente definida, específicamente asignada y formalmente comunicada al
funcionario respectivo. La ejecución de los procesos, actividades, o tareas debe contar
con la autorización y aprobación de los funcionarios con el rango de autoridad
respectivo.
Comentarios:
01 La autorización para la ejecución de procesos, actividades o tareas debe ser realizada
sólo por personas que tengan el rango de autoridad competente. Las instrucciones que se
imparten a todos los funcionarios de la institución deben darse principalmente por
escrito u otro medio susceptible de ser verificado y formalmente establecido. La
autorización es el principal medio para asegurar que las actividades válidas sean
34
ejecutadas según las intenciones del titular o funcionario designado. Los procedimientos
de autorización deben estar documentados y ser claramente comunicados a los
funcionarios y servidores públicos. Asimismo, deben incluir condiciones y términos, de
tal manera que los empleados actúen en concordancia con dichos términos y dentro de
las limitaciones establecidas por el titular o funcionario designado o normativa
respectiva.
02 La aprobación consiste en el acto de dar conformidad o calificar positivamente, por
escrito u otro medio susceptible de ser verificado y formalmente establecido, los
resultados de los procesos, actividades o tareas con el propósito que éstos puedan ser
emitidos como productos finales o ser usados como entradas en otros procesos. Los
procedimientos de aprobación deben estar documentados y ser claramente comunicados
a los funcionarios y servidores públicos.
3.2. Segregación de funciones
La segregación de funciones en los cargos o equipos de trabajo debe contribuir a reducir
los riesgos de error o fraude en los procesos, actividades o tareas. Es decir, un solo
cargo o equipo de trabajo no debe tener el control de todas las etapas clave en un
proceso, actividad o tarea.
Comentarios:
01 Las funciones deben establecerse sistemáticamente a un cierto número de cargos
para asegurar la existencia de revisiones efectivas. Las funciones asignadas deben
incluir autorización, procesamiento, revisión, control, custodia, registro de operaciones
y archivo de la documentación.
02 La segregación de funciones debe estar asignada en función de la naturaleza y
volumen de operaciones de la entidad.
03 La rotación de funcionarios o servidores públicos puede ayudar a evitar la colusión
ya que impide que una persona sea responsable de aspectos claves por un excesivo
período de tiempo.
3.3. Evaluación costo-beneficio
El diseño e implementación de cualquier actividad o procedimiento de control deben ser
precedidos por una evaluación de costo-beneficio considerando como criterios la
factibilidad y la conveniencia en relación con el logro de los objetivos, entre otros.
Comentarios:
35
01 Debe considerarse como premisa básica que el costo de establecer un control no
supere el beneficio de él se pueda obtener. Para ello la evaluación de los controles debe
hacerse a través de dos criterios: factibilidad y conveniencia.
02 La factibilidad tiene que ver con la capacidad de la entidad de implantar y aplicar el
control eficazmente, lo que está determinado, fundamentalmente, por su disponibilidad
de recursos, incluyendo personal con capacidad para ejecutar los procedimientos y
medidas del caso y obtener los objetivos de control pretendidos.
03 La conveniencia se relaciona con los beneficios esperados en comparación con los
recursos invertidos, y con la necesidad de que los controles se acoplen de manera
natural a los procesos, actividades y tareas de los empleados y se conviertan en parte de
ellos.
04 Revisar y actualizar periódicamente los controles existentes de manera que
satisfagan los criterios de factibilidad y conveniencia.
3.4. Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
El acceso a los recursos o archivos debe limitarse al personal autorizado que sea
responsable por la utilización o custodia de los mismos. La responsabilidad en cuanto a
la utilización y custodia debe evidenciarse a través del registro en recibos, inventarios o
cualquier otro documento o medio que permita llevar un control efectivo sobre los
recursos o archivos.
Comentarios:
01 El acceso a los recursos y archivos se da de dos maneras: (i) autorización para uso y
(ii) autorización de custodia.
02 La restricción de acceso a los recursos reduce el riesgo de la utilización no
autorizada o pérdida. El grado de restricción depende de la vulnerabilidad de los
recursos y el riesgo percibido de pérdida o utilización indebida. Asimismo, deben
evaluarse periódicamente estos riesgos. Por otro lado, para determinar la vulnerabilidad
de un recurso se debe considerar su costo, portabilidad y posibilidad de cambio.
3.5. Verificaciones y conciliaciones
Los procesos, actividades o tareas significativos deben ser verificados antes y después
de realizarse, así como también deben ser finalmente registrados y clasificados para su
revisión posterior.
Comentarios:
36
01 Las verificaciones y conciliaciones de los registros contra las fuentes respectivas
deben realizarse periódicamente para determinar y enmendar cualquier error u omisión
que se haya cometido en el procesamiento de los datos.
02 Deben también realizarse verificaciones y conciliaciones entre los registros de una
misma unidad, entre éstos y los de distintas unidades, así como contra los registros
generales de la institución y los de terceros ajenos a ésta, con la finalidad de establecer
la veracidad de la información contenida en los mismos. Dichos registros están referidos
a la información operativa, financiera, administrativa y estratégica propia de la
institución.
3.6. Evaluación de desempeño
Se debe efectuar una evaluación permanente de la gestión tomando como base regular
los planes organizacionales y las disposiciones normativas vigentes, para prevenir y
corregir cualquier eventual deficiencia o irregularidad que afecte los principios de
eficiencia, eficacia, economía y legalidad aplicables.
Comentarios:
01 La administración, independientemente del nivel jerárquico o funcional, debe vigilar
y evaluar la ejecución de los procesos, actividades, tareas y operaciones, asegurándose
que se observen los requisitos aplicables (jurídicos, técnicos y administrativos; de
origen interno y externo) para prevenir o corregir desviaciones. Durante la evaluación
del desempeño, los indicadores establecidos en los planes estratégicos y operativos
deben aplicarse como puntos de referencia.
02 La evaluación del desempeño permite generar conciencia sobre los objetivos y
beneficios derivados del logro de los resultados organizacionales, tanto dentro de la
institución como hacia la colectividad. Asimismo, la retroalimentación obtenida con
respecto al cumplimiento de los planes permite conocer si es necesario modificarlos.
Esto último con el objetivo de fortalecer a la entidad y enfrentar cualquier riesgo
existente, así como prever cualquier otro que pueda presentarse en el futuro.
03 La evaluación de desempeño de la gestión debe constituir una herramienta necesaria
que requiere ser formalizada a través de regulaciones internas, debiendo definirse y
formalizarse en documentos de carácter institucional.
04 Una medida de evaluación del desempeño en cuanto a procesos u operaciones lo
pueden brindar los indicadores. Estos constituyen una herramienta para evaluar el logro
de los objetivos y metas y asegurar el adecuado funcionamiento del sistema a través de
la aplicación de las actividades de control de control gerencial destinadas a minimizar
37
los riesgos de la entidad. A partir de estos indicadores se puede diseñar un sistema de
alerta temprano que permita identificar con anticipación los factores que pueden afectar
el logro de objetivos y metas, cuantificando su incidencia.
3.7. Rendición de cuentas
La entidad, los titulares, funcionarios y servidores públicos están obligados a rendir
cuentas por el uso de los recursos y bienes del Estado, el cumplimiento misional y de
los objetivos institucionales, así como el logro de los resultados esperados, para cuyo
efecto el sistema de control interno establecido deberá brindar la información y el apoyo
pertinente.
Comentarios:
01 En cumplimiento de la normativa establecida y como correlato a sus
responsabilidades por la administración y uso de recursos y bienes de la entidad, los
funcionarios y servidores públicos deben estar preparados en todo momento para
cumplir con su obligación periódica de rendir cuentas ante la instancia correspondiente,
respecto al uso de los recursos y bienes del Estado.
02 El sistema de control interno debe servir como fuente y respaldo de la información
necesaria, que refuerza y apoya el compromiso por la oportuna rendición de cuentas
mediante la implementación de medidas y procedimientos de control.
3.8. Documentación de procesos, actividades y tareas
Los procesos, actividades y tareas deben estar debidamente documentados para asegurar
su adecuado desarrollo de acuerdo con los estándares establecidos, facilitar la correcta
revisión de los mismos y garantizar la trazabilidad de los productos o servicios
generados.
01 Los procesos, actividades y tareas que toda entidad desarrolla deben ser claramente
entendidos y estar correctamente definidos de acuerdo con los estándares establecidos
por el titular o funcionario designado, para así garantizar su adecuada documentación.
Dicha documentación comprende también los registros generados por los controles
establecidos, como consecuencia de hechos significativos que se produzcan en los
procesos, actividades y tareas, debiendo considerarse como mínimo la descripción de
los hechos sucedidos, el efecto o impacto, las medidas adoptadas para su corrección y
los responsables en cada caso.
02 Cualquier modificación en los procesos, actividades y tareas producto de mejoras o
cambios en las normativas y estándares deben reflejarse en una actualización de la
documentación respectiva.
38
03 La documentación correspondiente a los procesos, actividades y tareas de la entidad
deben estar disponibles para facilitar la revisión de los mismos.
04 La documentación de los procesos, actividades y tareas debe garantizar una adecuada
transparencia en la ejecución de los mismos, así como asegurar el rastreo de las fuentes
de defectos o errores en los productos o servicios generados (trazabilidad).
3.9. Revisión de procesos, actividades y tareas
Los procesos, actividades y tareas deben ser periódicamente revisados para asegurar que
cumplen con los reglamentos, políticas, procedimientos vigentes y demás requisitos.
Este tipo de revisión en una entidad debe ser claramente distinguido del seguimiento del
control interno.
Comentarios:
01 Las revisiones periódicas de los procesos, actividades y tareas deben proporcionar
seguridad de que éstos se estén desarrollando de acuerdo con lo establecido en los
reglamentos, políticas y procedimientos, así como asegurar la calidad de los productos y
servicios entregados por las entidades. Caso contrario se debe detectar y corregir
oportunamente cualquier desviación con respecto a lo planeado.
02 Las revisiones periódicas de los procesos, actividades y tareas deben brindar la
oportunidad de realizar propuestas de mejora en éstos con la finalidad de obtener una
mayor eficacia y eficiencia, y así contribuir a la mejora continua en la entidad.
3.10. Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones
La información de la entidad es provista mediante el uso de Tecnologías de la
Información y Comunicaciones (TIC). Las TIC abarcan datos, sistemas de información,
tecnología asociada, instalaciones y personal. Las actividades de control de las TIC
incluyen controles que garantizan el procesamiento de la información para el
cumplimiento misional y de los objetivos de la entidad, debiendo estar diseñados para
prevenir, detectar y corregir errores e irregularidades mientras la información fluye a
través de los sistemas.
Comentarios:
01 Los controles generales los conforman la estructura, políticas y procedimientos que
se aplican a las TIC de la entidad y que contribuyen a asegurar su correcta operatividad.
Los principales controles deben establecerse en: Sistemas de seguridad de planificación
y gestión de la entidad en los cuales los controles de los sistemas de información deben
aplicarse en las secciones de desarrollo, producción y soporte técnico; Segregación de
39
funciones; Controles de acceso general, es decir, seguridad física y lógica de los equipos
centrales; Continuidad en el servicio.
02 Para la puesta en funcionamiento de las TIC, la entidad debe diseñar controles en las
siguientes etapas: (i) Definición de los recursos; (ii) Planificación y organización; (iii)
Requerimiento y salida de datos o información; (iv) Adquisición e implementación; (v)
Servicios y soporte; (vi) Seguimiento y monitoreo.
03 La segregación de funciones implica que las políticas, procedimientos y estructura
organizacional estén establecidos para prevenir que una persona controle los aspectos
clave de las operaciones de los sistemas, pudiendo así conducir a acciones no
autorizadas u obtener acceso indebido a los recursos de información.
04 El control del desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información provee la
estructura para el desarrollo seguro de nuevos sistemas y la modificación de los
existentes, incluyendo las carpetas de documentación de estos. Se requiere definir
mecanismos de autorización para la realización de proyectos, revisiones, pruebas y
aprobaciones para actividades de desarrollo y modificaciones previas a la puesta en
operación de los sistemas. Las decisiones sobre desarrollo propio o adquisición de
software deben considerar la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los
usuarios así como el aseguramiento de su operabilidad.
05 Los controles de aplicación incluyen la implementación de controles para el ingreso
de datos, proceso de transformación y salida de información, ya sea por medios físicos o
electrónicos. Los controles deben estar implementados en los siguientes procesos: 1.
Controles para el área de desarrollo: En el requerimiento, análisis, desarrollo, pruebas,
pase a producción, mantenimiento y cambio en la aplicación del software. En el
aseguramiento de datos fuente por medio de accesos a usuarios internos del área de
sistemas. En la salida interna y externa de datos, por medio de documentación en
soporte físico o electrónico o por medio de comunicaciones a través de publicidad y
página Web. 2. Controles para el área de producción: En la seguridad física, por medio
de restricciones de acceso a la sala de cómputo y procesamiento de datos, a las redes
instaladas, así como al respaldo de la información (backup). En la seguridad lógica, por
medio de la creación de perfiles de acuerdo con las funciones de los empleados,
creación de usuarios con accesos propios (contraseñas) y relación de cada usuario con el
perfil correspondiente. 3. Controles para el área de soporte técnico, en el mantenimiento
de máquinas (hardware), licencias (software), sistemas operativos, utilitarios (antivirus)
y bases de datos. Los controles de seguridad deben proteger al sistema en general y las
40
comunicaciones cuando aplique, como por ejemplo redes instaladas, intranet y correos
electrónicos.
06 El control específico de las actividades incluye el cambio frecuente de contraseñas y
demás mecanismos de acceso que deben limitarse según niveles predeterminados de
autorización en función de las responsabilidades de los usuarios. Es importante el
control sobre el uso de contraseñas, cuidando la anulación de las asignadas a personal
que se desvincule de las funciones.
07 Para el adecuado ambiente de control en los sistemas informáticos, se requiere que
éstos sean preparados y programados con anticipación para mantener la continuidad del
servicio. Para ello se debe elaborar, mantener y actualizar periódicamente un plan de
contingencia debidamente autorizado y aprobado por el titular o funcionario designado
donde se estipule procedimientos previstos para la recuperación de datos con el fin de
afrontar situaciones de emergencia.
08 El programa de planificación y administración de seguridad provee el marco y
establece el ciclo continuo de la administración de riesgos para las TIC, desarrollando
políticas de seguridad, asignando responsabilidades y realizando el seguimiento de la
correcta operación de los controles.
4. COMPONENTE DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Se entiende por el componente de información y comunicación, los métodos, procesos,
canales, medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular, aseguren el flujo de
información en todas las direcciones con calidad y oportunidad. Esto permite cumplir
con las responsabilidades individuales y grupales. La información no solo se relaciona
con los datos generados internamente, sino también con sucesos, actividades y
condiciones externas que deben traducirse a la forma de datos o información para la
toma de decisiones. Asimismo, debe existir una comunicación efectiva en sentido
amplio a través de los procesos y niveles jerárquicos de la entidad. La comunicación es
inherente a los sistemas de información, siendo indispensable su adecuada transmisión
al personal para que pueda cumplir con sus responsabilidades. Esta norma comprende:
Funciones y características de la información; Información y responsabilidad; Calidad y
suficiencia de la información; Sistemas de información; Flexibilidad al cambio; Archivo
institucional; Comunicación interna; Comunicación externa; Canales de comunicación.
4.1. Funciones y características de la información
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La información es resultado de las actividades operativas, financieras y de control
provenientes del interior o exterior de la entidad. Debe transmitir una situación existente
en un determinado momento reuniendo las características de confiabilidad, oportunidad
utilidad con la finalidad que el usuario disponga de elementos esenciales en la ejecución
de sus tareas operativas o de gestión.
Comentarios:
01 La información debe ser fidedigna con los hechos que describe. En este sentido, para
que la información resulte representativa debe satisfacer requisitos de oportunidad,
accesibilidad, integridad, precisión, certidumbre, racionalidad, actualización y
objetividad.
02 Los flujos de información deben ser coherentes con la naturaleza de las operaciones
y decisiones que se adopten en cada nivel organizacional. Por ello debe distinguirse que
en los niveles inferiores generalmente se realizan actividades programadas que
requieren información de carácter operacional. En cambio, en la medida que se asciende
en los niveles, se requiere disponer de otro tipo de información orientada al logro de los
objetivos estratégicos y de gestión. Por ello requiere ser seleccionada, analizada,
evaluada y sintetizada para reducir los grados de incertidumbre que caracterizan a la
actividad gerencial en la toma de decisiones, reflejada en la elección de diversas
alternativas posibles.
03 La información debe ser usada para la creación de conocimiento en la entidad,
siendo necesario el establecimiento de un sistema de gestión del conocimiento que
permita el aprendizaje organizacional y la mejora continua.
4.2. Información y responsabilidad
La información debe permitir a los funcionarios y servidores públicos cumplir con sus
obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser captados,
identificados, seleccionados, registrados, estructurados en información y comunicados
en tiempo y forma oportuna.
Comentarios:
01 El titular y funcionarios deben entender la importancia del rol que desempeñan los
sistemas de información para el correcto desarrollo de sus deberes, mostrando una
actitud comprometida hacia éstos. Esta actitud debe traducirse en acciones concretas
como la asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz y otras que
evidencien la atención que se le otorga.
42
02 La obtención y clasificación de la información deben operarse de manera de
garantizar la adecuada oportunidad de su divulgación a las personas competentes de la
entidad, propiciando que las acciones o decisiones que se sustenten en la misma
cumplan apropiadamente su finalidad.
4.3. Calidad y suficiencia de la información
El titular o funcionario designado debe asegurar la confiabilidad, calidad, suficiencia,
pertinencia y oportunidad de la información que se genere y comunique. Para ello se
debe diseñar, evaluar e implementar mecanismos necesarios que aseguren las
características con las que debe contar toda información útil como parte del sistema de
control interno.
Comentarios:
01 La información es fundamental para la toma de decisiones como parte de la
administración de cualquier entidad. Por esa razón, en el sistema de información se debe
considerar mecanismos y procedimientos coherentes que aseguren que la información
procesada presente un alto grado de calidad. También debe contener el detalle adecuado
según las necesidades de los distintos niveles organizacionales, poseer valor para la
toma de decisiones, así como ser oportuna, actual y fácilmente accesible para las
personas que la requieran.
02 La información debe ser generada en cantidad suficiente y conveniente. Es decir
debe disponerse de la información necesaria para la toma de decisiones, evitando
manejar volúmenes que superen lo requerido.
4.4. Sistemas de información
Los sistemas de información diseñados e implementados por la entidad constituyen un
instrumento para el establecimiento de las estrategias organizacionales y, por ende, para
el logro de los objetivos y las metas. Por ello deberá ajustarse a las características,
necesidades y naturaleza de la entidad. De este modo, el sistema de información provee
la información como insumo para la toma de decisiones, facilitando y garantizando la
transparencia en la rendición de cuentas.
Comentarios:
01 La entidad debe implementar sistemas de información que se adecuen a la estrategia
global y a la naturaleza de las operaciones de la entidad, pudiendo ser informáticos,
manuales o una combinación de ambos.
02 Pueden orientarse al manejo, preparación y presentación de la información
económica, financiera, contable, presupuestaria y operacional, entre otras de manera
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imparcial y objetiva. Deben estar en posibilidad de brindar información con respecto a:
i) Misión, planes, objetivos, normas y metas institucionales; ii) Programación, ejecución
y evaluación de actividades, con expresiones monetarias y físicas; iii) Niveles
alcanzados en el logro de los objetivos estratégicos y operativos; iv) Estados de
situación económica, contable y financiera por períodos y expuestos comparativamente;
v) Gestión administrativa, presupuestal y logística de la entidad, en consonancia con la
normativa sobre transparencia fiscal y acceso público a la información; vi) Otros
requerimientos específicos de orden legal, técnico u operativo.
03 Los sistemas de información deben estar orientados a integrar las operaciones de la
entidad, de preferencia y dependiendo del caso en tiempo real. La calidad de los
sistemas de información debe asegurarse por medio de la elaboración de procedimientos
documentados.
4.5. Flexibilidad al cambio
Los sistemas de información deben ser revisados periódicamente, y de ser necesario,
rediseñados cuando se detecten deficiencias en sus procesos y productos. Cuando la
entidad cambie objetivos y metas, estrategia, políticas y programas de trabajo, entre
otros, debe considerarse el impacto en los sistemas de información para adoptar las
acciones necesarias.
Comentarios:
01 La revisión de los sistemas de información debe llevarse a cabo periódicamente con
el fin de detectar deficiencias en sus procesos y productos y cuando ocurren cambios
drásticos en el entorno o en el ambiente interno de la entidad. En consecuencia,
producto de la evaluación realizada se debe decidir por efectuar cambios en sus partes u
optar por el rediseño del sistema.
02 La flexibilidad al cambio debe considerar en forma oportuna situaciones referentes a:
Cambios en la normativa que alcance a la entidad; Opiniones, reclamos, necesidades e
inquietudes de los clientes o usuarios sobre el servicio que se les proporciona.
4.6. Archivo institucional
El titular o funcionario designado debe establecer y aplicar políticas y procedimientos
de archivo adecuados para la preservación y conservación de los documentos e
información de acuerdo con su utilidad o por requerimiento técnico o jurídico, tales
como los informes y registros contables, administrativos y de gestión, entre otros,
incluyendo las fuentes de sustento.
Comentarios:
44
01 La importancia del mantenimiento de archivos institucionales se pone de manifiesto
en la necesidad de contar con evidencia sobre la gestión para una adecuada rendición de
cuentas.
02 Corresponde a la administración establecer los procedimientos y las políticas que
deben observarse en la conservación y mantenimiento de archivos electrónicos,
magnéticos y físicos según el caso, con base en las disposiciones técnicas y jurídicas
que emiten los órganos competentes y que apoyen los elementos del sistema de control
interno.
4.7. Comunicación interna
La comunicación interna es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes que fluye hacia abajo, a través de y hacia arriba de la estructura de la
entidad, con la finalidad de obtener un mensaje claro y eficaz. Asimismo debe servir de
control, motivación y expresión de los usuarios.
Comentarios:
01 La comunicación interna debe estar orientada a establecer un conjunto de técnicas y
actividades para facilitar y agilizar el flujo de mensajes entre los miembros de la entidad
y su entorno o influir en las opiniones, actitudes y conductas de los clientes o usuarios
internos de la entidad, todo ello con el fin de que se cumplan los objetivos.
02 Es importante establecer buenas relaciones entre el personal de las áreas que
componen la entidad, definiendo misiones, responsabilidades y roles con la finalidad de
emitir un mensaje adecuado y claro.
03 La política de comunicaciones debe permitir las diferentes interacciones entre los
funcionarios y servidores públicos, cualesquiera sean los roles que desempeñen, así
como entre las áreas y unidades orgánicas en general.
4.8. Comunicación externa
La comunicación externa de la entidad debe orientarse a asegurar que el flujo de
mensajes e intercambio de información con los clientes, usuarios y ciudadanía en
general, se lleve a cabo de manera segura, correcta y oportuna, generando confianza e
imagen positivas a la entidad.
Comentarios:
01 Se debe disponer de líneas abiertas de comunicación donde los usuarios puedan
aportar información de gran valor sobre el diseño y la calidad de los productos y
servicios brindados, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las
exigencias y preferencias de los usuarios.
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02 Las quejas o consultas que se reciben sobre las actividades, productos o servicios de
la entidad pueden revelar la existencia de deficiencias de control y problemas
operativos. Estas deficiencias deben ser revisadas y el personal encontrarse preparado
para reconocer sus implicancias y adoptar las acciones correctivas que resulten
necesarias.
03 Los mensajes hacia el exterior deben considerar la imagen que la institución debe
proyectar con respecto de la lucha contra la corrupción.
04 Las comunicaciones con los grupos de interés de la entidad y ciudadanía en general
deben contener información acorde con sus necesidades, de modo que puedan entender
el entorno y los riesgos de la entidad.
05 Deben aplicarse controles efectivos para la comunicación externa de forma que se
prevenga flujos de información que no hayan sido debidamente autorizados. Sin
embargo, debe garantizarse la transparencia y el derecho de acceso a la información
pública, de acuerdo con la normativa respectiva vigente.
4.9. Canales de comunicación
Los canales de comunicación son medios diseñados de acuerdo con las necesidades de
la entidad y que consideran una mecánica de distribución formal, informal y
multidireccional para la difusión de la información. Los canales de comunicación deben
asegurar que la información llegue a cada destinatario en la, cantidad, calidad y
oportunidad requeridas para la mejor ejecución de los procesos, actividades y tareas.
Comentarios:
01 Los canales no sólo deben considerar la recepción de información (mensajes
apropiadamente transmitidos y entendidos), sino también líneas de entrega que permitan
la retroalimentación y distribución para coordinar las diferentes actividades.
02 El diseño de los canales de comunicación debe contribuir al control del
cumplimiento de los planes estratégico y operativo, al control del personal de la entidad,
y a la ejecución de procesos, actividades y tareas en la entidad.
03 El diseño de los canales de comunicación debe contemplar, al menos, los siguientes
aspectos: Ajustar los recursos a las necesidades de información y en concordancia con la
dimensión organizacional; Mejorar la capacidad de procesamiento de la información,
aplicando la tecnología informática; Coordinar las oportunidades de información entre
los diferentes usuarios de la entidad para evitar duplicidad de tareas o superposición
entre las mismas; Generar formas de relaciones participativas en el ámbito de trabajo,
tales como: Contactos directos entre gerentes, para lograr la continua transferencia de
46
información entre los mismos; Roles de enlace entre sectores, unidades y departamentos
que coadyuven al involucramiento general de los miembros de la entidad en sus
diversas áreas de competencia y respectivas problemáticas; Equipos de trabajo en
relación con tareas ocasionales o periódicas, permitiendo ahorros en el uso de canales de
comunicación; Roles integradores, para ayudar a la supervisión de los trabajos, a las
relaciones interdisciplinarias y a la mejora de la visión y logro de los objetivos
institucionales.
04 Los canales de comunicación deben permitir la circulación expedita de la
información, de modo que sea trasladada al funcionario o servidor competente en un
formato adecuado para su análisis y dentro de un lapso conveniente que haga posible la
toma oportuna de decisiones. Como medida preventiva, estos canales deben ser usados
por el personal de manera uniforme y constante. Ello no implica que deba desestimarse
por completo la posibilidad de que, para efectos internos, en determinadas
circunstancias y condiciones previamente definidas, algunos canales informales resulten
ser el medio requerido.
5. COMPONENTE DE LA SUPERVISIÓN
El sistema de control interno debe ser objeto de supervisión para valorar la eficacia y
calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su retroalimentación. Para ello la
supervisión, identificada también como seguimiento, comprende un conjunto de
actividades de autocontrol incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con
fines de mejora y evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la
prevención y monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de
mejoramiento. Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud proactiva
y de autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones; el componente supervisión o
seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona de manera adecuada o
es necesaria la introducción de cambios. En tal sentido, el proceso de supervisión
implica la vigilancia y evaluación, por los niveles adecuados, del diseño,
funcionamiento y modo cómo se adoptan las medidas de control interno para su
correspondiente actualización y perfeccionamiento. Las actividades de supervisión se
realizan con respecto de todos los procesos y operaciones institucionales, posibilitando
en su curso la identificación de oportunidades de mejora y la adopción de acciones
preventivas o correctivas. Para ello se requiere de una cultura organizacional que
47
propicie el autocontrol y la transparencia de la gestión, orientada a la cautela y la
consecución de los objetivos del control interno. La supervisión se ejecuta
continuamente y debe modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte
del engranaje de las operaciones de la entidad. Esta norma comprende las normas
básicas para las actividades de prevención y monitoreo; dentro de las cuales se
distingue: prevención y monitoreo; monitoreo oportuno del control interno; y las
normas básicas para el seguimiento de resultados, dentro de la cual se tiene: reporte de
deficiencias; seguimiento e implantación de medidas correctivas; asimismo comprende
las normas básicas para los compromisos de mejoramiento, dentro de la misma se
distingue: autoevaluación y las evaluaciones independientes.
5.1. ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y MONITOREO
5.1.1. Prevención y monitoreo
El monitoreo de los procesos y operaciones de la entidad debe permitir conocer
oportunamente si éstos se realizan de forma adecuada para el logro de sus objetivos y si
en el desempeño de las funciones asignadas se adoptan las acciones de prevención,
cumplimiento y corrección necesarias para garantizar la idoneidad y calidad de los
mismos.
Comentarios:
01 La supervisión constituye un proceso sistemático y permanente de revisión de los
procesos y operaciones que lleva a cabo la entidad, sean de gestión, operativas o de
control. En su desarrollo intervienen actividades de prevención y monitoreo por cuanto,
dada la naturaleza integral del control interno, resulta conveniente vigilar y evaluar
sobre la marcha, es decir conforme transcurre la gestión de la entidad, para la adopción
de las acciones preventivas o correctivas que oportunamente correspondan.
02 La prevención implica desarrollar y mantener una actitud permanente de cautela e
interés por anticipar, contrarrestar, mitigar y evitar errores, deficiencias, desviaciones y
demás situaciones adversas para la entidad. Se fundamenta sobre la base de la
observación y análisis de sus procesos y operaciones, efectuados de manera diligente,
oportuna y comprometida con la buena marcha institucional. En tal sentido, está
estrechamente relacionada y opera como resultado de las actividades de monitoreo.
03 El ejercicio de la supervisión a través del monitoreo comprende integralmente el
desempeño de la entidad. Por ello actúa en la planificación, ejecución y evaluación de la
gestión y sus resultados, retroalimentando permanentemente su accionar y proponiendo
48
correcciones o ajustes en las etapas pertinentes, contribuyendo así a mejorar el proceso
de toma de decisiones.
04 El resultado del monitoreo también provee las bases necesarias para estrategias
adicionales de manejo de riesgos, actualiza las existentes y vuelve a analizar los riesgos
ya conocidos. Asimismo, facilita y asegura el cabal cumplimiento de la normativa legal
o administrativa aplicable a las operaciones de la entidad, de acuerdo con su finalidad y
formalidades, brindando seguridad razonable con respecto de potenciales objeciones e
inconformidades.
5.1.2. Monitoreo oportuno del control interno
La implementación de las medidas de control interno sobre los procesos y operaciones
de la entidad, debe ser objeto de monitoreo oportuno con el fin de determinar su
vigencia, consistencia y calidad, así como para efectuar las modificaciones que sean
pertinentes para mantener su eficacia. El monitoreo se realiza mediante el seguimiento
continuo o evaluaciones puntuales.
Comentarios:
01 El desarrollo del monitoreo sobre el sistema y las actividades de control interno debe
proveer a la entidad seguridad razonable sobre el logro de sus objetivos, la confiabilidad
de la información, el empleo de los criterios de eficacia y eficiencia, el cumplimiento de
políticas y normas internas vigentes, así como el logro de estándares de calidad cada vez
mejores.
02 Mediante el monitoreo, la supervisión busca asegurar que los controles operen y sean
modificados apropiadamente de acuerdo con los cambios en el entorno organizacional.
Asimismo, se debe valorar si, en el cumplimiento de la misión de la entidad, se alcanzan
los objetivos generales del control interno y si se contribuye al aseguramiento de la
calidad.
03 El monitoreo oportuno del sistema de control interno y las medidas puestas en
aplicación, se realiza a través del seguimiento continuo de su funcionamiento y a través
de evaluaciones puntuales, o una combinación de ambas modalidades.
04 Las actividades de seguimiento continuo se despliegan sobre el conjunto de
componentes de control interno, orientándose a minimizar los riesgos y evitar efectos
ineficientes, ineficaces o antieconómicos. Regularmente este tipo de monitoreo se
construye, implementa y ejecuta dentro de las operaciones normales y recurrentes de la
entidad, incluyendo las acciones o funciones que el personal debe realizar al cumplir
con sus obligaciones.
49
05 Las evaluaciones puntuales se realizan para determinar la calidad y eficacia de los
controles en una etapa predefinida de los procesos y operaciones de la entidad. El rango
y la frecuencia de las evaluaciones puntuales dependerán de la valoración de riesgos y
de la efectividad de los procedimientos permanentes de seguimiento. Ambas
modalidades se correlacionan, respectivamente, con las categorizaciones del control
gubernamental previstas en la Ley 27785 (artículos y 8°) que diferencian el
control previo, simultáneo y posterior.
06 El desarrollo del monitoreo sigue un orden jerárquico descendente desde el nivel
gerencial, pasando por los niveles ejecutivos intermedios y llegando hasta los
operativos. En cualquier caso, tiene como propósito contribuir a la minimización de los
riesgos que puedan afectar el logro de los objetivos institucionales, incrementando la
eficiencia del desempeño y preservando su calidad, en una relación interactiva con los
demás componentes del proceso de control.
07 Los Órganos del SNC contribuyen con la labor de supervisión, aportando su opinión
sobre la razonabilidad del control interno, emitiendo observaciones, comentarios y
recomendaciones como resultado de la evaluación del control interno.
5.2. SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
5.2.1. Reporte de deficiencias
Las debilidades y deficiencias detectadas como resultado del proceso de monitoreo
deben ser registradas y puestas a disposición de los responsables con el fin de que
tomen las acciones necesarias para su corrección.
Comentarios:
01 El término “deficiencia” constituye la materialización de un riesgo. Es decir, se
refiere a la condición que afecta la habilidad de la entidad para lograr sus objetivos. Por
lo tanto, una deficiencia puede representar un defecto percibido o real, que debe
conducir a fortalecer el control interno.
02 Deben establecerse requerimientos para obtener la información necesaria sobre las
deficiencias de control interno.
03 La información generada en el curso de las operaciones es usualmente reportada a
través de canales formales a los responsables por su funcionamiento, así como a los
demás niveles jerárquicos de los cuales dependen. Para ello se debe contar con canales
alternativos de comunicación para reportar actos ilegales o incorrectos.
5.2.2. Implantación y seguimiento de medidas correctivas
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Cuando se detecte o informe sobre errores o deficiencias que constituyan oportunidades
de mejora, la entidad deberá adoptar las medidas que resulten más adecuadas para los
objetivos y recursos institucionales, efectuándose el seguimiento correspondiente a su
implantación y resultados. El seguimiento debe asegurar, asimismo, la adecuada y
oportuna implementación de las recomendaciones producto de las observaciones de las
acciones de control.
Comentarios:
01 La efectividad del sistema de control interno depende, en buena parte, de que los
errores, deficiencias o desviaciones en la gestión sean identificadas y comunicadas
oportunamente a quien corresponda en la entidad para que determine la solución
correspondiente que favorezca la consecución de los objetivos institucionales del
control interno. Cuando la persona que descubra una oportunidad de mejora, no
disponga de autoridad suficiente para disponer las medidas preventivas o correctivas
necesarias, deberá comunicar inmediatamente al funcionario superior competente para
que éste tome la decisión pertinente con el fin que establezca la acción o solución
respectiva.
02 El seguimiento del control interno debe incluir políticas y procedimientos que
busquen asegurar que las oportunidades de mejora que sean resultado de las actividades
de supervisión, así como los hallazgos u observaciones producto de las acciones de
control u otras revisiones, sean adecuada y oportunamente resueltas. Para ello se debe
determinar las alternativas de solución y adoptar la más adecuada, teniendo en cuenta en
su caso las recomendaciones formuladas por los organismos competentes de control, en
armonía con sus atribuciones funcionales y lo establecido por la normativa del SNC.
03 La implantación de medidas correctivas debe asegurar la mejora del control interno
como resultado del monitoreo, así como la adecuada y oportuna implementación de las
recomendaciones producto de las observaciones de las acciones de control.
04 Los titulares y funcionarios deben: i) Identificar y evaluar oportunamente las causas
de los errores, deficiencias y hallazgos u observaciones detectadas como consecuencia
de revisiones o acciones de control; ii) Determinar las acciones correctivas que
conduzcan a solucionar la problemática detectada e implementar las recomendaciones
de las revisiones y acciones de control realizadas; iii) Completar, dentro de su ámbito de
competencia funcional, todas las acciones que corrijan o resuelvan los asuntos que han
llamado su atención.
51
05 El proceso de implementación de recomendaciones y el seguimiento de medidas
correctivas derivadas de acciones o actividades de control gubernamental son regulados
por la Contraloría General de la República.
5.3. COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO
5.3.1. Autoevaluación
Se debe promover y establecer la ejecución periódica de autoevaluaciones sobre la
gestión y el control interno de la entidad, por cuyo mérito podrá verificarse el
comportamiento institucional e informarse las oportunidades de mejora identificadas.
Corresponde a sus órganos y personal competente dar cumplimiento a las disposiciones
o recomendaciones derivadas de la respectiva autoevaluación, mediante compromisos
de mejoramiento institucional.
Comentarios:
01 La autoevaluación constituye una herramienta diseñada como parte del sistema de
control interno. Se define como el conjunto de elementos de control que actúan
coordinadamente permitiendo en cada área o nivel organizacional medir la eficacia y
calidad de los controles en los procesos, productos y resultados de su gestión.
02 Responde a la necesidad de establecer las fortalezas y debilidades de la entidad con
respecto al control, propiciar una mayor eficacia de todos los componentes de control, y
asignar la responsabilidad sobre el mismo a todas las dependencias de la organización.
Asimismo, les permite adecuar constantemente sus objetivos a los cambios en el
entorno.
03 La autoevaluación facilita la medición oportuna de los efectos de la gestión y del
comportamiento del sistema de control, con el fin de evaluar su capacidad para generar
los resultados previstos y tomar las medidas correctivas necesarias, a través de los
siguientes elementos: i) Autoevaluación del control interno: permite establecer el grado
de avance en la implementación del sistema de control interno y la efectividad de su
operación en toda la entidad; ii) Autoevaluación de la gestión: establece el grado de
cumplimiento de los objetivos institucionales y evalúa la manera de administrar los
recursos necesarios para alcanzarlos.
04 La autoevaluación genera mayor responsabilidad en los empleados al involucrarlos
en el análisis de fortalezas y debilidades del Sistema de Control, los compromete con la
recolección de la información que soporta el juicio sobre el estado del sistema y les
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permite proponer planes de mejoramiento que contribuyan al logro del objetivo del
sistema de control, y por ende al de la organización.
05 La autoevaluación del control interno favorece el autocontrol y la autogestión en
toda la organización porque permite que cada persona y dependencia que participa en
ella puede determinar las deficiencias en una escala personal como organizacional. Esto
permite la toma de conciencia frente a los cambios que se requieren y estimula la toma
de acciones necesarias con el fin de mejorar la calidad del sistema.
5.3.2. Evaluaciones independientes
Se deben realizar evaluaciones independientes a cargo de los órganos de control
competentes para garantizar la valoración y verificación periódica e imparcial del
comportamiento del sistema de control interno y del desarrollo de la gestión
institucional, identificando las deficiencias y formulando las recomendaciones
oportunas para su mejoramiento.
Comentarios:
01 El sistema de control interno y las medidas implementadas por la entidad requieren
una evaluación objetiva, imparcial y externa a las áreas u órganos responsables de su
implantación y funcionamiento, con el fin de verificar y garantizar tanto su conformidad
respecto de los planes, programas, normativa, proyectos, entre otros, como la forma en
que han sido realizados. En tal sentido, dicha evaluación debe ser realizada por los
órganos de control competentes del SNC, de conformidad con la normativa emitida por
la CGR.
02 Como resultado de las evaluaciones independientes, se dará cumplimiento a las
recomendaciones que formulen los órganos de control, las mismas que constituyen
compromisos de mejoramiento que institucionalmente también serán objeto del
correspondiente registro, seguimiento y verificación de su cumplimiento.
53
HOJA DE COMPRENSIÓN DE LAS OPERACIONES DE LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS
Interpretando a Cashin, Neuwirth y Levy (2013)16; para el desarrollo de la auditoría de
gestión, se necesita información de las universidades públicas; dicha información se
puede obtener con varios instrumentos, siendo uno de lomas importantes la Hoja de
trabajo para la comprensión de operaciones de la entidad a auditar. Dicha Hoja es un
documento o papel de auditoria que permite recopilar información general de la
empresa para que el equipo de auditoria se forme una idea sobre el cliente y a partir de
allí formule el cuestionario de evaluación del control interno, el memorando de
planeamiento y los programas de auditoria. En la medida que se recopile la mayor
cantidad de información y esta se verosímil es mejor para llevar a cabo la auditoria
financiera. Esta hoja es un documento elemental, sin lo cual no se tendría elementos
para llevar a cabo la auditoria. Como es de entender es un documento que se formula al
inicio del trabajo de auditoria y permite tener una comprensión adecuada del todo el
acontecer de la empresa a auditar. Esta hoja puede tener muchas o pocas secciones. Lo
más común es que tenga al menos las siguientes diez secciones para reunir la
información mínima indispensable para llevar a cabo el trabajo de auditoria, las mismas
que se detallan a continuación:
SECCIÓN 1: INFORMACION GENERAL DE LA ENTIDAD: Normas legales;
Actividades principales; Ubicación; Capital Social; Directorio; Estructura orgánica de la
entidad; principales líneas de autoridad de la entidad; Situación financiera de la entidad;
Planeamiento de las actividades de la entidad:
SECCIÓN 2: OPERACIONES: Sector en donde opera; Naturaleza de sus actividades,
incluyendo sus métodos de operación; Principales servicios o productos; Factores no
usuales que afectan a la entidad; Modalidad de venta y políticas de comercialización en
caso sea aplicable; Principales clientes de la entidad; Contratos significativos;
Proveedores principales; Adquisiciones importantes contratadas y contratos futuros
(incluyen contratos significativos y montos)
16Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (2013) Manual de Auditoria. Madrid: Mc.
Graw-Hill Inc
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SECCIÓN 3: ESTRUCTURA FINANCIERA; Acreedores principales; Contratos de
arrendamiento financiero: Empresa Bancaria
SECCIÓN 4: PERSONAL: Estructura del Personal; Política de remuneraciones,
selección de personal, ascensos y entrenamiento personal; Calificaciones y
competencias del personal clave de la entidad; Rotación del personal clave
SECCIÓN 5: POLÍTICAS CONTABLES: Políticas contables significativas
establecidas por la entidad (principios de contabilidad generalmente aceptados y
prácticas contables); Principales hallazgos de auditoria del año anterior
SECCIÓN 6: EXPECTATIVAS DE LA ENTIDAD: Expectativas del sector en el que
opera; Resultados financieros y de operación, tendencia en el año en curso y
perspectivas para el futuro; Expectativas de la auditoria; Otras preocupaciones
importantes
SECCIÓN 7: OTROS ASUNTOS: Litigios vigentes; Asesores legales y tributarios,
según los casos; Publicaciones recientes, o notas de prensa sobre las actividades
ejecutadas por la entidad; Función de auditoria interna
SECCIÓN 8: FACTORES EXTERNOS: Crisis económica, crisis financiera, inflación
internacional, recesión internacional, depresión internacional; competencia
internacional; nuevos mercados internacionales, convenios, acuerdos, etc.
SECCIÓN 9: RIESGOS IDENTIFICADOS DURANTE EL CONOCIMIENTO
DE LA ENTIDAD: Control de personal, control de activos, documentos normativos,
negligencia, etc.
SECCIÓN 10: SISTEMA DE INFORMACION COMPUTARIZADA
AMBIENTE SIC: Hardware, software y seguridad informática.
55
56
HOJA DE TRABAJO PARA LA COMPRENSIÓN DE OPERACIONES
ENTIDAD: UNFV. AÑO TERMINADO: 2013
PREPARADO POR: JLCH APROBADO POR: EMQ
FECHA: 25/11/2013 FECHA: 30/11/2013
SECCIÓN 1: INFORMACION GENERAL DE LA ENTIDAD
NORMAS LEGALES:
NORMAS
LEYES
GENERALES
NORMAS
SECTORIALES
OTRAS
NORMAS
OTRAS
NORMAS
Constitución Política
del Estado
Estatuto de la
universidad
Ley de la carrera
administrativa
Ley Universitaria. Reglamento General de
la Universidad
Otras.
Ley anual del
presupuesto
Otras
Otras
ACTIVIDADES PRINCIPALES
ACTIVIDADES PRINCIPALES
BIENES SERVICIOS
Aplicación restringida Académicos
UBICACIÓN:
OFICINA PRINCIPAL LOCALES
ACADÉMICOS
OTROS LOCALES
Distrito de San Miguel Varios Varios
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AUTORIDADES
CARGOS RESOLUCIÓN NOMBRES
RECTOR
VICE-RECTOR ACADÉMICO
VICE-RECTOR DE INVESTIGACION
DECANOS
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA UNIVERSIDAD
ÓRGANOS EXISTENCIA
ASAMBLEA UNIVERSITARIA SI
CONSEJO UNIVERSITARIO SI
RECTOR SI
VICE-RECTOR ACADÉMICO SI
VICE-RECTOR DE INVESTIGACION SI
DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN SI
DIRECTOR DE LOGÍSTICA SI
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS SI
ASESORIA LEGAL SI
OTRAS ASESORÍAS SI
OTRAS ÁREAS SI
PRINCIPALES LÍNEAS DE AUTORIDAD DE LA ENTIDAD
CARGO NOMBRE DEL FUNCIONARIO
ASAMBLEA UNIVERSITARIA AAA
CONSEJO UNIVERSITARIO TTT
RECTOR GGG
SECRETARIO GENERAL FFF
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SITUACIÓN FINANCIERA DE LA ENTIDAD:
INVERSIONES FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Capital de trabajo: 100,000 Deudas de corto plazo: 50,000
Bienes de capital: 600,000 Patrimonio : 650,000
Tasa de las inversiones: 15%
PLANEAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE LA ENTIDAD:
INGRESOS: EGRESOS:
Ventas: 350,000 Costos: 170,000
Servicios: Académicos Gastos: 120,000
SECCIÓN 2: OPERACIONES
A. SECTOR EN DONDE OPERA:
SECTOR % DEL MERCADO
Servicios académicos 30%
B. Naturaleza de sus actividades, incluyendo sus métodos de operación:
ACTIVIDADES MÉTODOS DE OPERACIÓN
Servicios académicos A cargo del Estado
C. Principales servicios o productos
PRODUCTOS SERVICIOS
VARIOS Varios
D. CONTRATOS SIGNIFICATIVOS
CONTRATOS
SIGNIFICATIVOS
IMPORTE F.INICIO FECHA
TERMINO
NO APLICABLE - - -
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E. PROVEEDORES PRINCIPALES
PROVEEDOR BIENES PROM.COMPRAS
MENSUALES
ABC SAC VARIOS 1 SIN INFORMACION
PPK SRL VARIOS 2 SIN INFORMACION
RPG SAC VARIOS 3 SIN INFORMACION
F. ADQUISICIONES IMPORTANTES CONTRATADAS Y CONTRATOS
FUTUROS (INCLUYEN CONTRATOS SIGNIFICATIVOS Y MONTOS)
ADQUISICIONES IMPORTANTES CONTRATOS FUTUROS
NO APLICABLE S/. NO APLICABLE S/.
SECCIÓN 3: ESTRUCTURA FINANCIERA
ACREEDORES PRINCIPALES
ACREEDORES TIPO DE
FINANCIAMIENTO
IMPORTES GARANTÍAS
ENTREGADAS
Banco de la Nación CRÉDITO PARA
CAPITAL DE
TRABAJO
100,000 NINGUNA
SECCIÓN 4: PERSONAL
A. ESTRUCTURA DEL PERSONAL:
CLASIFICACIÓN NR
FUNCIONARIOS 50
DOCENTES 500
NO DOCENTES 300
OTROS 100
60
B. CALIFICACIONES Y COMPETENCIAS DEL PERSONAL CLAVE DE
LA ENTIDAD
PERSONAL
CLAVE
CALIFICACIONES COMPETENCIAS OBSERVACIONES
AAA Buenas VARIAS EMPRESAS
PPP Buenas IDEM
GGG Buenas