El plan de negocio como instrumento de gestión

Resumen

Si se desea trabajar con eficiencia, la planificación es una buena manera de lograrlo. No garantiza el éxito, pero sí que limita el fracaso. Sin concebir a la planificación como una camisa de fuerza o en algo inamovible, su empleo resulta prácticamente imprescindible cuando del uso de recursos se trate. Disponer de una guía a través de la cual orientarnos o incluso evaluar lo que va sucediendo, es siempre beneficioso. De ésta manera la planificación se asocia a las restantes actividades de la gestión: la organización, la dirección y el control.

Introducción

La capacidad de desarrollo y crecimiento de una economía estará en dependencia de la dinámica que tenga la creación de nuevos negocios o el desarrollo de los existentes; sin embargo, son muchos los factores que inciden en el nivel de riesgo que está presente cuando se plantea destinar recursos para invertir en un negocio. La posibilidad de éxito puede ser incluso muchísimo menor a la del fracaso. Las estadísticas por lo general suelen ser poco halagüeñas, porque por término medio son más los negocios que cierran durante el primer año de existencia a los que sobreviven. Esto, que sin lugar a dudas es una realidad, puede limitar la dinámica inversionista, sobre todo cuando los recursos financieros son escasos y la confianza de los consumidores es baja. De todos modos siempre habrá quienes estén dispuestos a asumir riesgos, y en estos casos lo verdaderamente importante es tomar todas las medidas posibles para al menos, intentar saber qué es lo que puede suceder.

No importa la cantidad de recursos que se vaya a invertir en un negocio; no importa lo grande o pequeño que pueda ser; no importa la fuente de los recursos; porque lo verdaderamente importante es tener conciencia de que mientras mayor sea la cantidad de información de la que se disponga, existirán más oportunidades para saber qué hacer y a qué habrá que atenerse.

¿Qué es un Plan de Negocio?

Como su nombre lo indica es un plan en el cual se recogen los aspectos vinculados a un negocio o proyecto de negocio. El objetivo fundamental será considerar todos los factores que inciden en el mismo, pudiendo abarcar un plazo de tiempo relativamente amplio, es decir, desde que surge la idea hasta que se ha materializado. Su nivel de complejidad dependerá de la magnitud del negocio, además de que habrá que tener en cuenta aspectos externos que influirán sobre el mismo, tales como: las características del sector o rama en que se enmarca; las disposiciones, regulaciones o reglamentaciones existentes que benefician u obstaculizan la entrada; los requerimientos medioambientales, regulaciones laborales, etcétera.

¿Cuál es su importancia?

Debe tenerse en cuenta que el Plan de Negocios es factible de aplicar para cualquier tipo de negocios, sin embargo, obviamente mientras mayor sea el volumen del mismo, más importante será su implementación.

El Plan de Negocios está estrechamente vinculado a una inversión, pues por pequeño que sea el negocio siempre demandará alguna cantidad de dinero para su implementación. Esto ya establece la existencia de cierto nivel de riesgo, pues si no fructifica se generarán pérdidas, no solo de recursos, sino también de tiempo. La posibilidad que ofrece el Plan de Negocios es que el nivel de riesgo se puede reducir al máximo posible o al menos predecirlo, de forma tal que se puedan adoptar decisiones alternativas o simplemente descartar el proyecto.

¿Qué aspectos abarca?

El Plan de Negocios, como se ha mencionado antes, dependerá en cuanto a su alcance y profundidad del tipo de negocio de que se trate, referido esto básicamente a su magnitud y complejidad. En cualquier caso, deberá abarcar un conjunto de aspectos, como por ejemplo:

1) Tipo de negocio, es decir, qué es lo que se quiere poner en marcha, en qué sector de actividad.

2) Definir la Razón Social. Deberá tenerse en cuenta que con el tiempo el negocio puede evolucionar, de modo que prever esto desde el principio puede ahorrar no solo trámites, sino también tiempo e incluso recursos.

3) Los datos generales del negocio: nombre comercial, localización física, domicilio fiscal, tipo de empresa.

4) Identificar los trámites administrativos a realizar: permisos, licencias, registro, apertura de cuenta de banco, etc.

5) Tipo de estrategia comercial a adoptar, es decir, en cuanto a precios, publicidad, promoción, servicio post venta. Esto es importante porque servirá para posicionar el negocio con respecto a la competencia. Dar a conocer el negocio es vital, porque de ello dependerá el éxito. Mientras más rápido se conozca un negocio, menos tiempo demorará la recuperación de la inversión y el nivel de riesgo se reducirá.

6) Estudiar a los competidores, sobre todo en la zona en la que se ubica, si es que su ámbito de actuación es local, como sucede con aquellos negocios en los que los clientes son básicamente los de la zona. Tal es el caso de una panadería-dulcería, carnicería, supermercado, etcétera. Si el negocio no se rige en cuanto a los clientes por la localización o no solo por la localización, entonces el estudio de los competidores se hace un poco más complicado, pero siempre necesario, al menos en cuanto a su identificación y conocer qué ofrecen y cómo lo ofrecen. Esto puede servir como experiencia, pero a la vez para establecer diferencias de tipo competitivo.

7) Estudio de los proveedores: la buena marcha del negocio dependerá de los suministros que se tengan. Identificar a los proveedores y obtener información de sus productos, política comercial (crédito comercial o facilidades de pago), plazos de entrega, compras mínimas, reclamaciones ante defectos o problemas de calidad, descuentos por pronto pago, etcétera, se hace imprescindible. No puede dejar de tenerse en cuenta que en ocasiones los proveedores se fidelizan con sus clientes, convirtiéndose en una barrera de entrada. Esto no necesariamente siempre sucede, pero cuando la estabilidad del sector (o negocio) puede verse afectada por la entrada de nuevos competidores, los proveedores pueden asociarse con los productores; sin embargo, lo normal debe ser que los proveedores se sientan estimulados ante la entrada de nuevos competidores, pues pueden aumentar sus ventas. Esto que parece normal, debe confirmarse.

8) Conocer qué quieren los clientes es vital para establecer una estrategia comercial y de producción o servicio. Siempre que exista una demanda insatisfecha se podrá generar una oportunidad de negocio, y no siempre la demanda está referida a cantidad, sino también a calidad.

9) Volumen de inversión: con esto se sabrá cuánto dinero se requiere para poner en marcha el negocio. Aquí habrá que considerar además el Capital de Trabajo, es decir, el dinero que hará falta tener como reserva para hacer frente a los gastos que se van a originar durante la puesta en marcha. Hay que tener en cuenta que por lo general existe un tiempo después de la puesta en marcha o la apertura en que los ingresos no cubren los gastos, sin embargo, sabemos que existen  gastos que deberán cubrirse obligatoriamente, como son los sueldos, seguridad social, electricidad, agua, teléfono, pago de intereses, entre otros. Esto se prevé mediante un fondo adicional que se conoce como Capital de Trabajo.

10) Activos necesarios: un negocio requiere de determinados activos (Fijos y Circulantes) para poder cumplir su objetivo en cuanto a producción o servicio. Determinar los activos necesarios no solo contribuye a estimar el Costo de Inversión o la cantidad de recursos financieros para su adquisición, sino que también contribuye a la calidad del producto/servicio. Una vez definidos los activos que se requieren se pueden solicitar cuantas ofertas se consideren necesarias. Del análisis de las mismas se podrá decidir cuál es la mejor opción, no solo en términos económicos, sino también de calidad, garantías, etcétera.

11) Gestión de recursos financieros: por lo general los negocios o las inversiones no se financian en su totalidad con recursos propios, es decir, se hace necesario el empleo de recursos ajenos. Tramitar préstamos, créditos o cualquier otra forma de financiamiento es una tarea que debe preverse con tiempo suficiente, pues no siempre se obtienen con facilidad. Definir el volumen de recursos ajenos es algo que deberá hacerse con suficiente precisión.

12) Volumen de gastos de operación: la puesta en funcionamiento del negocio generará gastos fijos, los cuales por lo general son fácilmente medibles, pero también existen gastos variables que estarán en dependencia del nivel de producción o actividad. La estimación de los mismos es fundamental para elaborar un Presupuesto de Ingresos y Gastos.

13) Recuperación de la inversión, es decir, el tiempo que demorará recuperar el capital invertido. Siempre es conveniente determinar de forma aproximada los meses o años que serán necesarios para amortizar la inversión. Esto define en buena medida la conveniencia del proyecto para el o los inversionistas.

14) Empleo de indicadores de medición de la eficiencia de la inversión. Por lo general se emplea el Valor Actualizado Neto y la Tasa Interna de Retorno. También se pueden emplear otros indicadores. En el caso de negocios que demanden una inversión relativamente baja, se aconseja el empleo de otros indicadores de menor complejidad técnica.

15) Estudio de Mercado:

Deberá tenerse en cuenta que posicionar un negocio depende básicamente de la demanda existente, de ahí que conocer el mercado resulta imprescindible. Lógicamente, cuando el negocio es de tipo personal, familiar o una PYME, las posibilidades de realizar un estudio de éste tipo son limitadas, porque entre otras requiere de tiempo y de personal especializado. También es verdad que para un negocio de tipo local o que su impacto en el mercado no es significativo, un Estudio de Mercado puede resultar prescindible. De todos modos no se puede desechar la idea de tratar de conocer todo lo que se pueda del mismo.

El Estudio de Mercado debe incluir:

  1. Segmentación del Mercado
  2. Definición del Mercado Meta, es decir, el mercado al que se pretende llegar. La estrategia a seguir, los precios y otros factores, dependerán en buena medida del Mercado Meta.
  3. Estudios de demanda
  4. Análisis de la competencia
  5. Precios y costos: se puede optar por una estrategia de precios, es decir, intentar estimular a los clientes con precios más bajos, pero esto requiere de conocer los precios de los competidores. Se sabe que no siempre es factible la estrategia de precios, entre otras porque depende de los costos con los que se trabaje, además de existen otros factores que pueden hacerla inviable, como el posicionamiento de marca, el prestigio de los competidores, la fidelidad de los clientes, la calidad, etcétera.
  6. Características de los productos o servicios ofertados: si se desea que el negocio sea exitoso la oferta deberá ser al menos similar a la de la competencia.
  7. Curva de vida del producto o servicio: entrar en un mercado en que el producto o servicio se encuentra en la última etapa del Ciclo de Vida o próxima a ella, puede ser un fracaso total, de ahí la importancia de conocer esto.

16) Logística: está relacionado con lo expuesto en el punto 6, pero además se debe incluir lo relativo al almacenamiento y la transportación. Estos son costos añadidos a la operación del negocio y deberá definirse la conveniencia de externalizarlos o de asumirlos como parte de la inversión. Si bien la tendencia ha sido a que se imponga la especialización, esto dependerá del volumen de negocio y de la conveniencia o no de asumirlo. En el caso de que se considere conveniente contratarlos, requerirá del estudio de los proveedores de este tipo de servicio, así como las tarifas y las garantías que ofrecen. Cuando se decide asumirlos, se debe cuantificar qué cantidad de recursos demandará. En el caso específico de los almacenes, definir la dimensión de los mismos, así como el aprovechamiento óptimo del espacio, son elementos a considerar, y estarán en función de los niveles de stocks que deben mantenerse en función del nivel de actividad y para evitar rupturas en el ciclo de producción o servicio.

Cuando el negocio requiere de proveedores internacionales se deberá tener en cuenta los servicios de aduana y de empresas transitarias.

17) Presupuesto: disponer de un Presupuesto (estimado) de Ingresos y Gastos es una herramienta valiosa que no siempre se tiene en cuenta o no se le da la importancia necesaria. Es verdad que estimar los ingresos, sobre todo para un negocio que comienza o incluso antes de su puesta en marcha, es algo complejo, pero nunca se debe desestimar. Es preferible errar por un mal cálculo que no por omisión.

Calcular el Punto de Equilibrio puede ayudar bastante, porque es una forma de saber cuánto se deberá vender para cubrir los costos y evitar pérdidas.

El Presupuesto de IG se puede acompañar además del Cash Flow, el cual permite prever el comportamiento que tendrán las entradas y salidas de efectivo.

El Plan de Negocios no garantiza el éxito del mismo, pero sin dudas su aporte es significativo, porque por limitado que sea en cuanto a su alcance, ayuda en el esclarecimiento de la idea.

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Álvarez Gainza Fidel F.. (2013, octubre 1). El plan de negocio como instrumento de gestión. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/el-plan-de-negocio-como-instrumento-de-gestion/
Álvarez Gainza, Fidel F.. "El plan de negocio como instrumento de gestión". GestioPolis. 1 octubre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/el-plan-de-negocio-como-instrumento-de-gestion/>.
Álvarez Gainza, Fidel F.. "El plan de negocio como instrumento de gestión". GestioPolis. octubre 1, 2013. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/el-plan-de-negocio-como-instrumento-de-gestion/.
Álvarez Gainza, Fidel F.. El plan de negocio como instrumento de gestión [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/el-plan-de-negocio-como-instrumento-de-gestion/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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