Diseño del sistema presupuestal para una fábrica de calzado

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Diseño de un sistema presupuestal
Fábrica de calzado Eclipse
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento de
planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de
un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración
en los diferentes áreas que tanga al empresa, la participación como aporte al conjunto de
iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en
términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo (de 1 año) y se consolida o tiene
como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el balance,
el estado de resolución y el estado de flujo de efectivo
Contenidos
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
2. GENERALIDADES ........................................................................................................... 2
2.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... 2
2.2 MISIÓN ........................................................................................................................ 2
2.3 VISIÓN ......................................................................................................................... 2
2.4 RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................................ 2
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 3
2.6 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................ 4
3. CONDICION ACTUAL DEL AREA DE TRABAJO....................................................... 9
3.1 DISEÑO METODOLOGICO ..................................................................................... 9
3.2 DESCRIPCION DE LA CONDICION ACTUAL ...................................................... 9
3.3 EVALUACIÓN DE LA CONDICIÓN ACTUAL ..................................................... 10
4. DISEÑO DEL SISTEMA CONTABLE Y DE PRESUPUESTO ................................... 13
4.1 PROPUESTA ............................................................................................................. 13
4.2 JUSTIFICACIÒN ....................................................................................................... 13
4.3 MARCO TEORICO ................................................................................................... 13
4.4 PRESUPUESTO MAESTRO..................................................................................... 20
4.5 DESCRIPCIÒN DEL PROCEDIMIENTO Y DESARROLLO PROPUESTA DE
IMPLEMENTACIÒN DE PRESUPUESTOS ................................................................ 38
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 43
2. GENERALIDADES
2.1 IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
NOMBRE PROPIETARIOS: Emilse Hurtado, Alex Castellanos
RAZÓN SOCIAL: Calzado Eclipse
NIT: 37.722.157 0
ACTIVIDAD ECONÓMICA: Fabricación de calzado infantil para dama y caballero,
comercialización de calzado para damas y caballeros, fabricación y comercialización de
calzado deportivo, formal e informal, para niños, damas y caballeros.
UBICACIÓN: Cra 18 No. 6-49 barrio comuneros, Bucaramanga
ASPECTOS LEGALES: Régimen simplificado. No declarante. No retenedor. Está inscrito
en la cámara de comercio. Tiene toda la documentación de funcionamiento al día.
Matrícula mercantil: 05-115700-01-2004-08-2
TELEFONO: 6717118
2.2 MISIÓN
Calzado eclipse es una empresa dedicada a la fabricación y venta de calzado, para damas
caballeros y niños. Nuestro compromiso es satisfacer las necesidades de nuestros clientes,
obrando bajo los principios de calidad, experiencia, servicio, cumplimiento y respeto por
nuestra gente dentro de la filosofía de mejoramiento continuo.
Como equipo humano contamos con la oportunidad de trabajar a diario con gente honesta y
con un alto sentido de pertenencia y profesionalismo.
2.3 VISIÓN
Calzado eclipse será una empresa sólida, rentable y reconocida nacional e
internacionalmente, de excelente imagen por contar con un equipo humano de gran
desempeño y productividad, dispuesto a brindar calidad en los procesos y productos para
satisfacer a nuestros clientes contribuyendo así con el desarrollo social.
2.4 RESEÑA HISTÓRICA
Eclipse surge en el año de 2004, época en la que la producción y comercialización del
calzado está en pleno auge en Bucaramanga; en la que sólo existían en el mercado
pequeñas fabricas artesanales productoras de calzado y que se iniciaban tímidamente en la
producción de esta.
Alex Hurtado, bajo el estímulo de su padre, proyectó una pequeña y mediana empresa para
la fabricación de calzado; esto con la ayuda de su mano derecha, su esposa Emilse
Hurtado, quien ha sido la persona que lo ha apoyado en todos las decisiones que se toman
en pro del desarrollo de la empresa.
Eclipse, inició su actividad productiva el 21 de septiembre de 2004 y hace parte de las
mejores empresas en Bucaramanga para producción y comercialización de calzado;
ubicándose en el sector como una empresa competitiva con calidad y precio para ofrecerles
un buen producto a la sociedad.
Este liderazgo en la industria lo alcanzó en el primer año de actividades y desde entonces
trabaja por mantener unos niveles de productividad y un permanente desarrollo tecnológico
que le permiten continuar a la vanguardia del sector del calzado nacional.
2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Actualmente la empresa no cuenta con una estructura organizacional, a continuación se
explican los cargos que en ella existen.
GERENTE: Propietaria, encargada del manejo general de la empresa, establece la
parte administrativa y financiera, es jefe de una parte de la producción.
SUBGERENTE: Propietario, es el encargado de comprar la materia prima, busca
nuevos negocios, es jefe de una parte de la producción.
CORTADOR: Se encarga de cortar la materia prima en piezas de acuerdo a moldes
y según la cantidad establecida en las ordenes de trabajo, luego puntea y enumera.
ARMADOR: Es el encargado de armar o darle forma al corte.
GUARNECEDOR: Es el encargado de coser el zapato.
MONTADOR: Se encarga de tomar el corte formado, y darle la forma del pie.
ENSUELADA: Se encarga de ensamblar el corte con la suela, y limpieza del
mismo.
EMPLANTILLADOR: Es el encargado del maquillaje del zapato, colocar
plantillas, limpiar, empacar, y hacer el control de calidad.
2.6 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.6.1 ACTIVIDAD
Fabricación de calzado infantil para dama y caballero, comercialización de calzado para
damas y caballeros, fabricación y comercialización de calzado deportivo, formal e informal,
para niños, damas y caballeros.
2.6.2 POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
CALZADO ECLIPSE inicia sus labores enfocándose en una línea de producción: la de
dama. Actualmente maneja las tres líneas dama, caballero e infantil, las cuales han gustado
a nivel nacional, abriendo su mercado en Bogotá, Cali, Valledupar entre otras ciudades del
país, por sus diseños y calidad especialmente en la costa colombiana.
En los objetivos demarcados desde su inicio de labores están los de calidad, y ellos
entienden que un producto de óptimas condiciones permanece en el mercado y secunda en
un buen nombre y reconocimiento en el medio.
En la producción con la cual están trabajando se han usado principalmente materiales de
cuero sintético; además en sus metas a corto plazo se encuentra la posibilidad en iniciar
comercialización en Venezuela y otros países.
En la producción utilizan material sintético traído de la China, garantizando un producto
original y apetecido por sus clientes.
Los precios son estipulados de acuerdo al lugar de despacho, son más económicos los
zapatos si son distribuidos en la ciudad; Sus clientes hacen sus pedidos de acuerdo a las
temporadas favorables, considerando temporada alta los meses de septiembre, octubre,
noviembre y diciembre, los demás son temporada baja donde los pedidos son en menor
cantidad.
A continuación se mostrará un cuadro resumiendo los clientes potenciales y los pedidos
realizados en temporadas altas y bajas.
Cuadro N. 1 Cantidades vendidas en promedio por ciudad
CLIENTE
PED. TEM. ALTA
PED. TEM. BAJA
PRECIO UNID
Valledupar
32%
22%
18.000
Bogota
37%
39%
19.000
Barranquilla
21%
30%
20.000
Bucaramanga
10%
9%
19.000
Se encuentra que la empresa calzado eclipse en la temporada alta, tiene como clientes
potenciales en la ciudad de Bogota a la señora Maria Luz Sandoval; que cubre un 37% de
su producción, seguido por Valledupar con un 32%; y como clientes minoristas en la
ciudad de Barranquilla con 21% y Bucaramanga con 10% de sus ventas.
De esta manera se analiza que calzado eclipse en la temporada baja, tiene como clientes
potenciales en la ciudad de Bogota ala señora Maria Luz Sandoval; que cubre un 39% de
su producción, seguido por Barranquilla con un 30%; Valledupar con un 22% y
Bucaramanga con un 9% de sus ventas.
Gráfica N. 1 Cantidades vendidas en promedio por ciudad
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Valledupar Bogota Barranquilla Bucaramanga
PED. TEM. ALTA
PED. TEM. BAJA
CANTIDADES VENDIDAS POR CIUDAD
CIUDADES
2.6.3 CONDICION ECONOMICA
La empresa comienza su cuarto año de existencia, ha mostrado una tendencia a la baja de
sus ingresos, debido a algunos imprevistos ocurridos en los últimos dos años, ya que se ha
implementado la maquinaria de punta, y se compran MP de la más alta calidad para ser
competitivos en el mercado, además han tenido que contratar más personal; pues sus ventas
han incrementado.
Cuadro N. 2 Ingresos por año
AÑO
INGRESOS
2.004
26.000.000
2.005
19.000.000
2.006
9.000.000
Gráfica N. 2 Ingresos por año
INGRESOS POR AÑO
26.000.000; 48%
19.000.000; 35%
9.000.000; 17%
1 2 3
2.6.4. CONDICION TECNOLOGICA
La parte tecnológica de calzado eclipse cuenta con:
MÁQUINA DE COSER DE
POSTA
MÁQUINA PLANA
TERMINADORA
Función es armar la pieza y formar
el corte.
Al igual que la máquina de coser
de posta ayuda a la armada y
costura de la pieza.
PEGADORA DE BOLSA
COMPRESOR
Sirve para prensar el corte del cuero
con el calzado.
TROQUELADORA MANUAL
COMPUTADOR, TELEFAX
2.7 AREA DE CONSULTORIA Y/O ASESORIA
2.7.1 PROBLEMA GENERAL DE LA EMPRESA
Actualmente Calzado ECLIPSE no cuenta con un sistema de información contable, de
costos ni de presupuestos estructurado, ni diseñado, convirtiéndose en una necesidad
debido al volumen de las operaciones, lo cual traerá consigo un cambio de régimen, que
requerirá una inversión para implementar estos sistemas, que le permita registrar sus
transacciones, procesar información, emitir informes financieros y calcular de manera
exacta el costo real de su producto, esto a su vez genera deficiencia en el cálculo que
actualmente ellos hacen al proceso del zapato.
Viven el día a día, pues no cuentan con un sistema de presupuesto implementado para
conocer los inconvenientes que se podrían presentar a futuro.
Otro problema se encuentra en la contratación, para lo cual no hay una reglamentación, y la
mayoría del personal no se encuentra vinculado legalmente con las afiliaciones a seguridad
social.
En este momento Calzado ECLIPSE no cuenta con instalaciones adecuadas para el buen
desarrollo de las funciones de los empleados y esto hace que sea incomodo de cierta
manera el desarrollo de los procesos ya que a los operarios se les dificulta ejecutar con
completa satisfacción sus funciones, esto debido al poco espacio que existe en la parte de
producción.
Esta empresa no cuenta con una bodega que le permita tener un espacio suficiente para
ubicar la materia prima y el producto terminado de una forma ordenada, no se tiene un
respectivo orden para la ubicación de los materiales y esto hace que no haya un control
adecuado en los inventarios.
2.7.2 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de presupuesto que permita al empresario analizar, planear, y controlar
el desarrollo financiero de la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar áreas de la compañía
Identificar procedimientos para desarrollar las actividades.
Clasificar los elementos a presupuestar.
Definir el presupuesto a aplicar.
Diseñar formato de producción.
Establecer controles.
Elaborar asientos contables.
Asignar responsables.
Analizar variaciones.
Establecer flujo de efectivo, balance general presupuestado y estados de resultados
presupuestados.
Elaborar balances iniciales, documentos contables, procedimientos contables y
estados financieros.
3. CONDICION ACTUAL DEL AREA DE TRABAJO
3.1 DISEÑO METODOLOGICO
3.1.1 INSTRUMENTOS
Los métodos que se utilizaron para la recopilación de información fueron: observación del
proceso productivo, dialogo con los propietarios y operarios, lo cual permitió obtener los
siguientes datos:
Entrevista realizada a los administradores de la empresa, sobre el conocimiento
general de la empresa.
Dialogo con el personal de producción de los diferentes procesos, indagando sobre
las funciones realizadas, horario de trabajo, explicación del proceso, materiales,
insumos y maquinaria utilizada.
Observación: Por medio de una visita empresarial a la fábrica, se tomaron datos de
acuerdo a lo visto en el proceso de elaboración del calzado.
Consulta: Tuvimos acceso a los libros de contabilidad y de costos.
3.2 DESCRIPCION DE LA CONDICION ACTUAL
Forma de registro de información
Elaboración de facturas: Mediante talonario preimpreso con logo de la fábrica de
calzado, registran las ventas realizadas a los diferentes clientes.
Los registros de las ventas diarias las realizan en un formato de Excel diseñado. Allí
se llevan los movimientos de caja, proveedores y clientes.
En caja se registra los movimientos generados por la entrada y salida de efectivo,
tales como ventas de contado, pago a proveedores, pago de nomina, gastos
adicionales, dando como resultado un saldo final de caja, para el cuadre del
disponible.
Para proveedores se registra la fecha de compra, concepto, número de factura, valor
y las amortizaciones realizadas a estas cuentas por pagar.
Para los clientes se registra las ventas realizadas a crédito. Dependiendo del plazo
para cada pago.
El presupuesto lo calculan de acuerdo a las unidades que se quieren producir, este
presupuesto lo hacen hipotéticamente; ya que no cuentan con sistema de
presupuestos implementado en la empresa.
Generación de informes dentro de la empresa
“Mini Balance” semanal, el cual permite obtener la utilidad o perdida generada,
luego de disminuir los pagos a los proveedores del total de cuentas por cobrar mas
el saldo de caja.
Nomina: se liquida semanalmente de acuerdo a las tareas realizadas por cada
operario, para esto cada vez que se asigna una tarea se entrega un desprendible de
orden de producción donde indica la referencia, cantidad de pares a realizar,
numeración y tipo de material a utilizar.
Estos desprendibles son entregados por los operarios al final de la semana, para que
el administrador realice los cálculos, de acuerdo a un valor predeterminado de pago
por tarea.
3.3 EVALUACIÓN DE LA CONDICIÓN ACTUAL
3.3.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Proveedores: no se tienen registros como tal, debido al poco tiempo en el mercado
de calzado ECLIPSE; por lo tanto se realiza por medio de cotizaciones.
Acreedores: al igual que los proveedores no se tienen definidos
Con relación al pago de nomina, se observa que no se efectúan descuentos por
seguridad social, y no se provisionan prestaciones.
Clientes: Actualmente contamos con cuatro clientes potenciales en diferentes
ciudades, y algunos minoristas en Bucaramanga.
No hay políticas de crédito establecidas.
Los costos no son asignados por un sistema establecido, no manejan los formatos
indicados para el cálculo de los tres elementos del costo, solo es realizado de forma
general basada en experiencias anteriores.
El precio de venta del calzado es calculado de acuerdo a las políticas establecidas
en el sector del calzado.
No manejan un presupuesto que les permita determinar claramente el objetivo que
desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado,
así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
Al no manejar presupuestos no pueden Controlar ni medir los resultados
cuantitativos, cualitativos; además no pueden fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
CAUSAS
La falta de un sistema contable organizado impide tener un control y registro de los
proveedores, clientes, gastos, costos e inventarios que permita la toma de decisiones
de la gerencia.
Aunque se lleva un control de los tres elementos del costo, al momento de
determinar el costo de venta, se debe someter el producto al precio del mercado,
debido a la competencia del sector.
La contratación de los empleados se realiza sin tener en cuenta las exigencias de ley.
Al no manejar presupuesto no se puede prever las eventualidades que ocurrirán en el
futuro.
CONSECUENCIAS
No tener el sistema contable genera toma de decisiones con un margen de error
significativo.
Pueden llegar a perder dinero vendiendo por debajo del costo, ya que la presión de
los precios de la competencia hacen que sus productos aumente o disminuyan su
valor de venta.
En caso de accidente laboral la empresa incurriría en indemnización y licencia por
no afiliar a los empleados a seguridad integral, lo cual acarrearía un costo adicional
no previsto que puede influenciar negativamente en la economía organizacional.
Ya que no cuentan con presupuesto, en caso de presentarse situaciones fuera de lo
normal se podría perder capital de trabajo.
FORTALEZAS
La empresa esta posicionada en el mercado nacional.
La marca es reconocida.
Los productos son presentados en diferentes eventos y ferias del sector calzado.
Los productos son originales.
Los clientes internos están comprometidos con la empresa.
Se busca posicionar la marca en los países vecinos para diversificar el mercado.
Hay variedad de proveedores, por lo que los productos son de facil consecución en
el mercado.
La empresa cuenta con el respaldo bancario si se requiere capital.
DEBILIDADES
Los suministros son insuficientes para cubrir la demanda actual, asi como la
maquinaria necesaria.
El sector es muy competido.
3.3.2 CONCLUSIÓN DE LA CONDICIÓN ACTUAL
Estudiando el comportamiento actual de la empresa se ha notado que no se asignan los
costos de una manera adecuada y no se llevan los registros históricos que ayuden a sus
propietarios a la toma de decisiones.
No cuentan con un presupuesto financiero que les permita estimar con antelación la
destinación de las partidas que fluyen a través de la actividad económica de la empresa.
En cuanto a la parte contable, como es una empresa del régimen simplificado, no obligada
de llevar contabilidad, no puede tomar decisiones basadas en registros históricos, por lo
cual es indispensable la implementación de este sistema.
4. DISEÑO DEL SISTEMA CONTABLE Y DE
PRESUPUESTO
4.1 PROPUESTA
Una vez analizada las instalaciones, situación económica y organizacional de Calzado
Eclipse; se determinaron necesidades como: no poseen un sistema contable, la forma de
determinación de los presupuestos es empírica, no se está llevando un control adecuado del
los tres elementos y su forma organizacional pondría ser mas eficiente en el desarrollo de
las actividades diarias.
A estas situaciones se pretenden dar solución mediante las siguientes propuestas.
1. Propuesta del Sistema contable: Implementación de un sistema contable que
permita recolectar la información de la empresa que se genera como resultado del
desarrollo de sus operaciones, teniendo como base los soportes contables,
formularios, reportes, libros etc. y que presentados al gerente le ayuden en la toma
de decisiones financieras. (Se verá desarrollado en la propuesta de costeo)
2. Propuesta del sistema de presupuestos: Para el desarrollo de esta propuesta se
dará a conocer una herramienta que facilita la administración por objetivos,
estableciendo a la administración las metas a lograr, expresados en términos
monetarios; esto gracias a los presupuestos que se implementen en la empresa de
calzado eclipse; es por esto que realizaran y formularán algunos presupuestos para
poner en marcha en la empresa, con el fin de medir o lograr a futuro metas y
objetivos propuestos por la organización.
4.2 JUSTIFICACIÒN
En un ambiente empresarial competitivo como lo es el sector del calzado, hacen que las
organizaciones permanezcan en constante innovación tecnológica, con excelente calidad en
los productos, y altos niveles de eficiencia y eficacia que le permitan permanecer en el
mercado
4.3 MARCO TEORICO
4.3.1 Definición de términos
OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la
empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento
hacia el futuro.
PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada
situación.
PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asigna los
recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros,
estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.
EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye
la asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a
variaciones y causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
4.3.2 Presupuesto
El presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
También dice que el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que
se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos.
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo,
puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que
va orientado la gestión de la organización.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización,
proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o
áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Objetivos de los presupuestos
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades
en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
Finalidades de los presupuestos
Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1. Según la flexibilidad
a. Rígidos, estáticos, fijos o asignados
b. Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten
realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de
presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
c. Flexibles o variables
d. Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar
a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo
de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y
costosos.
2. Según el periodo de tiempo
a. A corto plazo. Son los que se realizan para cubrir la planeación de la
organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los
países con economías inflacionarias.
b. A largo plazo. Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
3. Según el campo de aplicación en la empresa
a. De operación o económicos. Tienen en cuenta la planeación detallada de las
actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su
contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos
presupuestos se pueden destacar:
o Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas
geográficas y productos.
o Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas.
La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
o Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
o Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se
incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son
adecuados.
o Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe
ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital de trabajo.
o Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades
de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
b. Financieros. En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que
inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital
o erogaciones capitalizables.
o Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede
llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza
para prever los recursos monetarios que la organización necesita para
desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.
o Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se
requieren para llevarlas a cabo.
4. Según el sector de la economía en el cual se utilizan
a. Presupuestos del Sector Público. son los que involucran los planes, políticas,
programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más
efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes
alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
b. Presupuestos del Sector Privado. Son los usados por las empresas particulares,
Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas
las actividades de una empresa.
Principios de la presupuestaciòn
1. Principios de Previsión: Predictibilidad, Determinación cuantitativa y, Objetivo.
2. Principios de Planeación: Previsión. Costeabilidad, Flexibilidad, Unidad, Confianza,
Participación, Oportunidad y, Contabilidad por áreas de responsabilidad.
3. principios de organización: Orden y Comunicación.
4. Principios de dirección: Autoridad y Coordinación.
5. Principios de control: Reconocimiento, Excepción, Normas y, Conciencia de
Costos.
Calendario presupuestal
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación)
del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.
Organización del presupuesto
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones
y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo
muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha
Finalidades del presupuesto
Dirección de un buen presupuesto
4.4 PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo.
Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa
coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el
presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta
dirección de la Empresa.
Beneficios:
Define objetivos básicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
sucederá en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una
herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede
ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Elaboración del presupuesto maestro
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por
parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación estratégica”.
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada,
una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los
costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronòstico de ventas, el
proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto
de caja y el balance general presupuestado.
Enfoques:
Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y
administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y
conocimiento de la empresa y el mercado.
Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con
cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa
participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal.
4.3.1 DESARROLLO DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Presupuestos de operación
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el
periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias
y Pérdidas.
Presupuesto de Venta
Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas,
en términos cuantitativos, realizado por una organización.
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el
presupuesto que contiene toda la planificación.
Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente
y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que
el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de producción,
de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
A. PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar
un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en
distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la
administración.
1. Preparar Pronósticos de Ventas
Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones que
rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos explícitos.
Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de
estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que
deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos
supuestos alternativos.
Pronósticos de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del
sector o aquellas que constituyan la competencia real.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la
tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre
productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy
importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.
Pronósticos de ventas de la empresa
Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el mercado.
La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación deseada a partir del
reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la empresa, el estado de
intervención actual y el estudio racional de las políticas de marketing que puedan
implementarse.
2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información
relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las
oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que
el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su
capacidad económica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes
incrementos en las ventas y en la producción.
Disponibilidad de capital; para financiar la producción.
Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos
productos, introducción de nuevos productos, así como los cambios en los
territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas
en los posibles competidores.
3. Diseñar formatos para la elaboración de este presupuesto
CALZADO ECLIPSE
Presupuesto de Unidades de Producción
Año
Orden de Producción No.
Producto:
Referencia No.
4. Desarrollo de una Planificación de las Ventas
Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un
plan de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de
comercialización.
Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del
presupuesto maestro.
Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratégico y
el plan táctico de ventas.
Plan estratégico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se establecen
las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un
análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la población, el
estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los objetivos de la
compañía.
Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a áreas tales como la política de
los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovación de los actuales,
nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la expansión o los cambios en los
canales de comercialización y los patrones de costos.
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO
VENTAS PROYECTADAS
INVENTARIO FINAL
TOTAL NECESIDADES
INVENTARIO INICIAL
TOTAL A PRODUCIR
Plan táctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan
por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del
año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un período
futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes
tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base trimestral.
Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.
Líneas de productos en un presupuesto de ventas
La determinación del mero y la variedad de productos que planee vender una compañía,
es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratégico como
en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos
que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las
innovaciones y la mezcla de los productos.
B. Factores que afectan el volumen de las ventas
1. Factores específicos.
Los factores de ajuste.
Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de
ajustes nos dirán cuáles pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales
perturbaciones.
Los factores de cambio
Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con
repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.
Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseño
del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imán, a
la clientela; ya sea por añadir al producto cualidades que lo hacen más atractivo, o porque
constituyen una condición de ventaja al adquirirlo.
Los cambios en la producción: son aquellos reajustes en el ritmo y cuantía de la
producción, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O
también puede tratarse de la instalación de un sistema de control de la calidad; lo cual
normalizará el producto e incrementará su demanda.
Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la
potencialidad del mercado. Estos cambios podrían deberse a:
Ejecuciones de grandes obras públicas o privadas; por lo cual la ciudadanía percibirá
mayores ingresos y aumentará su poder adquisitivo; haciéndose sentir, por lo tanto, los
efectos del “Multiplicador del Gasto”.
Los cambios en la política de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varían
las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los
precios, ampliación de los servicios, demostraciones del producto, intensificación radical de
la publicidad, mejoras en los sistemas de distribución, nuevos incentivos a los vendedores,
ampliación del crédito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc.
Los Factores de crecimiento.
Todo cliente bien servido tiende a comprar más, y en la medida en que aumente su
capacidad de compra, comprará mayores cantidades. En la medida que aumente la
población, aumentarán las ventas de la empresa de buen crédito comercial. En la
proporción en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones
de las empresas de esa industria.
1. Fuerza económicas generales.
Índice Nacional de Precio al Consumidor.
Producto Nacional Bruto.
Ingreso Per - Capita.
Venta y Producción por Rama de Actividad.
Ahorro.
Mercado potencial y su distribución geográfica.
Establecimiento de nuevas empresa.
Perdida en el poder adquisitivo de la moneda.
Precios al mayoreo y al menudeo.
Ocupación y desocupación.
Prestamos otorgados.
Compra venta de valores en la bolsa, etc.
Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las
condiciones económicas de un mercado legal o regional en particular.
Variaciones estaciónales.
Clasificación de productos de acuerdo con su sensibilidad económica.
2. Influencia de la administración
Cambios en el tipo de producto.
Cambio en el diseño o tipo de artículo para adaptarlo a una zona o mercado en
particular.
Producto.
Restricción o ampliación de la oferta.
Política de publicidad. Por diferentes canales y escalas: Cine, radio, televisión,
periódicos, revistas especializadas, etc.; Escala nacional, regional o local.
Política de precio.
C. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR
Por Votación de los ejecutivos de la identidad. Consiste en una votación formal
por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de
las posibilidades de ventas para un período futuro.
Análisis Estadísticos. Consiste en el estudio estadístico sobre tendencias de las
ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionándola con la tendencia
general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la
misma sea importante.
Método de Semipromedios. Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste
en dividir en dos partes iguales al período en estudio y determinar un año non que
constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de
las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los años a que las
mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una gráfica de coordenadas,
trazando una línea para unirlas y que estaría señalando la tendencia de las ventas de
la entidad.
Método de Promedio Movible. El efecto directo e importante de este método es
que las fluctuaciones cíclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de
fluctuaciones irregulares, que normalmente son más cortas que las cíclicas; en la
práctica es difícil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones
teóricas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varían considerablemente en su
duración.
Método de Regresión. También es denominado como de análisis correlativos y se
desarrolla con base en la formula de la línea recta; el uso de esta ecuación se utiliza
normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicación en el
análisis correlativo es similar.
Método de Mínimos Cuadrados. Puede utilizarse para computar la tendencia de
una línea recta o curva; en este caso la teoría desarrollado está limitada al método
para computar la tendencia de la línea recta por el método de mínimos cuadrados; el
cálculo de la tendencia de la nea curva utiliza los mismos principios, pero implica
matemáticas más complicadas; las estimaciones de la tendencia se computan de tal
manera que, por ejemplo: la suma de las desviaciones al cuadrado de las ventas
reales en relación a las estimadas llegan a un nimo, de ahí el termino de mínimos
cuadrados.
D. MÉTODOS DE PRESUPUESTAR
Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores: Se caracteriza por ser un
método formal cuya guía son datos analíticos del pasado y cuya base son los
compromisos cliente entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos
parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de
ventas.
Método Económico Administrativo: Lo más complicado en la aplicación de ese
método reside en allegarse, ordenar y valuar la información interna y externa
requerida, básicamente los datos económicos. Teóricamente es aplicable a cualquier
tipo de entidad; sin embargo, podría resultar costoso para entidades medianas y
pequeñas; su ventaja fundamentalmente es completividad, siendo uno de los más
técnicos y reflejándose esto en mayor exactitud.
Presupuesto de producción
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los
niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados
por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo
exagerado en la mano de obra ocupada.
Elaboración de un programa de producción:
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto
innecesario en pago de mano de obra ocupada.
Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de
producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con
respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la
organización, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada línea.
Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de Producción por línea
Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Artículos Terminados -Inventario
inicial de Artículos Terminados = Presupuesto de producción por línea
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos. De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la
producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio
y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar
cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la producción.
Las políticas más comunes son:
Producción estable e inventario variable.
Producción variable e inventario estable.
Combinación de las dos anteriores
Presupuesto de requerimiento de materiales
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras
no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre
un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por
cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras
debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para
una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.
Presupuesto mano de obra
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de
satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas
etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada
trabajador.
Componentes:
Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria
Presupuesto gasto de fabricación
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso
producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Presupuesto costo de producción.
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación
unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de
materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que
debe concordar con el presupuesto de producción.
CALZADO ECLIPSE
Presupuesto de Producción
Año ___
Orden de Producción No.
Producto: Zapato para dama
Referencia No.
Características:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
producción.
Presupuesto gasto de venta
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su
influencia en el gasto Financiero.
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO ___
PRESUPUESTO MATERIA PRIMA
PRESUPUESTO MANO DE OBRA
PRESUPUESTO CGF
TOTAL PRESUPUESTO PROM
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de
consumo.
CALZADO ECLIPSE
Presupuesto de Gastos de Ventas
Año ___
Características:
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocación de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.
Presupuesto de gastos de administración
Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte
del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de
personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes
y programas de la empresa.
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO ___
IMP. INDUSTRIA Y COMERCIO
PUBLICIDAD
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
AÑO ___
Características
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no
en forma paralela a la inflación.
Son gastos indirectos.
Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y
aportaciones por ley de cada país.
El objetivo es determinar en forma anticipada para el período de la proyección todos los
gastos del período que no correspondan directamente a la financiación o la gestión de
ventas.
Las partidas integrantes de los gastos de administración, se han de determinar de acuerdo a
las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la administración de ventas.
Se clasificaran de la siguiente manera:
Sueldos, Cargas sociales, Amortizaciones, Seguros, Mantenimiento de oficinas, Papelería y
útiles de librería, gastos de administración.
Estos gastos se han de ajustar, clasificando las distintas partidas que los conforman según el
período o mes en el cual se estime se han de originar. Luego, se han de aplicar los
coeficientes representativos de las variaciones del poder adquisitivo de la moneda ocurrido
desde período o mes de origen estimado hasta la fecha del período de cierre de la
proyección.
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO ___
SALARIOS
ASESORIA CONTABLE
MANTENIMIENTO
PAPELERIA
SERVICIOS
DEPRECIACION EQU. COMPUT.
ARRENDAMIENTO
Presupuesto de compras
Este presupuesto especifica las cantidades r queridas de cada material y parte y las fechas
aproximadas en que se necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El
presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de
comprarse de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE COMPRAS
AÑO ___
ORDEN DE PRODUCCIÓN NO.
PRODUCTO:
REFERENCIA NO.
Presupuesto financiero
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final
un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa.
Presupuesto de capital
Comprende todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por
su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas,
ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar
la cobertura de otros mercados.
Comprende:
Compra activo tangible.
Compra activo intangible.
Presupuesto de flujo de efectivo
El estado de flujos de efectivo es el estado financiero básico que muestra el efectivo
generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Debe
determinarse para su implementación el cambio de las diferentes partidas del Balance
General que inciden en el efectivo.
Objetivo General:
PERIODO
I
II
III
IV
TOTAL
UNIDADES
PRECIO DE COMPRA
TOTAL COMPRAS
El objetivo de este estado es presentar información pertinente y concisa, relativa a los
recaudos y desembolsos de efectivo de un ente económico durante un periodo para que los
usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales para examinar la
capacidad de la entidad para generar flujos futuros de efectivo, para evaluar la capacidad
para cumplir con sus obligaciones, determinar el financiamiento interno y externo, analizar
los cambios presentados en el efectivo, y establecer las diferencias entre la utilidad neta y
los recaudos y desembolsos.
Para cumplir con el objetivo general, se debe mostrar de manera clara la variación que ha
tenido el efectivo durante el periodo frente a las actividades de:
Operación: Aquellas que afectan los resultados de la empresa, están relacionadas
con la producción y generación de bienes y con la prestación de servicios. Los
flujos de efectivo son generalmente consecuencia de las transacciones de efectivo y
otros eventos que entran en la determinación de la utilidad neta.
Inversión: Incluyen el otorgamiento y cobro de préstamos, la adquisición y venta
de inversiones y todas las operaciones consideradas como no operacionales.
Financiación: determinados por la obtención de recursos de los propietarios y el
reembolso de rendimientos. se consideran todos los cambios en los pasivos y
patrimonio diferentes a las partidas operacionales.
Los efectos de actividades de inversión y financiación que cambien o modifiquen la
situación financiera de la empresa, pero que no afecten los flujos de efectivo durante el
periodo deben revelarse en el momento. Adicionalmente se debe presentar una conciliación
entre la utilidad neta y el flujo de efectivo.
Presupuesto de efectivo
Este presupuesto tiene como finalidad obtener información oportuna del comportamiento
de los flujos de dinero, de tal forma que te permita una administración óptima de liquidez.
La liquidez de una empresa es su capacidad para convertir activos en efectivo y, en general,
de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los
compromisos contraídos.
Al diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo, tu empresa debe detectar
en qué periodos habrá faltantes o sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán, así como
determinar si las políticas de cobro y pago son las óptimas, ya que de eso depende cuándo
hay entradas por cobro a clientes, o salidas por pago a proveedores.
Este presupuesto compara los ingresos en efectivo (o entradas) y los desembolsos de
efectivo (o salidas).
En algunos periodos, las entradas pudieran ser lo suficientemente grandes para cubrir las
salidas, en cuyo caso, parte de estas entradas podría invertirse, de manera que pudieran
generar intereses; por el contrario, puede haber periodos en los que las entradas no alcancen
para cubrir las salidas, en cuyo caso, senecesario planear cómo cubrir esos faltantes, ya
sea manteniendo una reserva en los periodos en que existan sobrantes o contemplando la
posibilidad de obtener fondos prestados.
Las opiniones varían con respecto a cuál es la cantidad de efectivo que debe mantenerse.
Algunas empresas prefieren mantener un saldo razonable de acuerdo con sus necesidades
en caja y bancos, y tener el resto invertido en valores que puedan convertirse en efectivo
fácilmente; otras, en cambio, prefieren mantener reservas pequeñas de efectivo y depender
de créditos bancarios cuando sea necesario. Se puede decir que el presupuesto de efectivo
es un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo, que diagnostica faltantes o sobrantes
futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación
u obtención de los faltantes.
Las entradas de efectivo pueden provenir de:
Ventas al contado.
Cobros a clientes.
Intereses de las inversiones.
Nuevas aportaciones de socios.
Obtención de préstamos.
Ventas de activo.
Las salidas de efectivo pueden deberse a:
Pago a proveedores.
Nómina.
Prestaciones.
Pago de impuestos.
Pagos de dividendos.
Adquisición de activos.
Pagos de otros pasivos.
El resultado entre las entradas y salidas de efectivo nos da el flujo de efectivo generado en
el periodo presupuestado que, sumado al saldo inicial en efectivo, nos dará el saldo de
efectivo al final del periodo presupuestal.
Presupuesto de inversión
El presupuesto de inversiones es un plan para la adquisición de diferentes propiedades tales
como edificios, maquinaria, equipo y otro tipo de inversiones a largo plazo. Es necesario
que tomes en cuenta estos planes para contar con el efectivo necesario para su adquisición,
o para el pago mensual que habrías de hacer, si los adquieres a plazos.
Por ejemplo, si los ingresos que obtendrás no son suficientes para cubrir proyectos que han
sido planeados, será necesario posponerlos o pedir prestado para realizarlos.
Estado de resultados presupuestado
La planeación, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminada a lograr una
situación conveniente para la empresa en un período, lo que se puede alcanzar mediante la
elaboración de los estados financieros presupuestados.
De ahí la importancia de elaborar con cuidado los estados financieros proyectados, porque
serán el marco de referencia de toda la organización.
El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes presupuestos que
forman el presupuesto de operación. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa
prevé lograr el cabo de un año (o por periodos).
Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.
El control de su ejecución, del que periódica y regularmente se emitirán informes, permite
obtener especificaciones de los desvíos para:
Ajustar los presupuestos.
Corregirlos oportunamente.
Asignar responsabilidades.
Así, el control se transforma en un verdadero proceso de retroalimentación al sistema de
planeamiento y control.
A este estado de resultados se le aplican las técnicas de análisis: vertical, horizontal,
relaciones, índices (liquidez, solvencia, endeudamiento), márgenes, rotación, variaciones en
el capital de trabajo, ventaja operativa, punto de equilibrio, margen de seguridad, etc., para
su análisis e interpretación.
También permite conocer por anticipado ese indicador planteado como uno de los objetivos
de la empresa: la rentabilidad.
En razón de que aún no han ocurrido los hechos ni se han ejecutado los programas, se está a
tiempo para buscar otra alternativa, reelaborar, diseñar otros planes y presupuestos con una
mayor factibilidad para lograr las metas propuestas.
Componentes del estado de resultados presupuestado
PRESUPUESTO DE VENTAS
(-) PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS: Este reúne la información de los
presupuestos anteriores, para determinar el valor que la función producción ha gestionado
para la empresa. Este presupuesto es útil analizarlo mensualmente, pues sus variaciones
afectan directamente los resultados proyectados para el negocio. Incluso, se puede preparar
por separado para cada línea de negocio (distribuyendo previamente los costos fijos). La
responsabilidad de preparación de este programa suele ser de la función contabilidad, con
apoyo de los Gerentes de línea (Producción, Administración y Finanzas)
(=) UTILIDAD BRUTA
(-) PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y DE VENTAS:
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que corresponden
a todos aquellos gastos incurridos fuera del ámbito de producción. Estos costos ("costos de
no producción") son generados por las áreas complementarias a la función producción y
generalmente el responsable es el jefe de cada área.
Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales destacan el presupuesto de gastos
de venta y mercadotecnia, el programa de gastos de distribución y transporte, el programa
de administración y de servicios generales. Es usual que se preparen estos programas con
un detalle mensual de los gastos proyectados, donde únicamente los gastos e venta y
mercadotecnia se diferencian por productos (modelo). Para la elaboración de estos
presupuestos (que pueden ser tantos o tan pocos, de acuerdo al giro del negocio y a la
diversidad de funciones), es importante reconocer los gastos fijos y gastos variables
(similar al caso de los costos indirectos de fabricación).
(=) UTILIDAD OPERACIONAL
(+) INGRESOS NO OPERACIONALES
(-) GASTOS NO OPERACIONALES
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
(*.34%) IMPUESTO SOBRE LA RENTA
RESERVA LEGAL (10% SOBRE LA UTILIDAD)
(=) UTILIDAD DEL EJERCICIO
Balance general presupuestado
Para preparar el balance general presupuestado, el último paso es ver cuáles serán los
cambios que sufrirán las cuentas que forman tu activo, pasivo y capital, para lo cual tendrás
que realizar los siguientes cálculos:
Efectivo en caja y bancos. El saldo final será el obtenido en el presupuesto de
efectivo.
Cuentas por cobrar.
Inventarios. El saldo final es el costo que se obtuvo en el presupuesto de operación
tanto de inventario final de materia prima como de inventario final de artículos
terminados.
No circulante. Según el activo de que se trate, al saldo inicial se suman las nuevas
adquisiciones y se restan las ventas correspondientes a dichos activos. El mismo
procedimiento se aplica a la depreciación.
Capital Contable.
Capital social. Se aumentará cuando haya nuevas aportaciones y se disminuirá por
bajas de capital.
Utilidades acumuladas. El saldo corresponde al total de utilidades retenidas por la
empresa en los años anteriores al presupuestado.
Utilidad del ejercicio. El saldo proviene de la utilidad obtenida en el Estado de
resultados presupuestado.
Utilidades acumuladas:
El saldo representa las utilidades retenidas por la empresa correspondientes a periodos
anteriores.
Utilidad del ejercicio:
El saldo corresponde a la utilidad de operación obtenida en el Estado de Resultados
presupuestado.
Finalmente, el balance general junto con el estado de resultados integran el presupuesto
maestro de la empresa, el cual te será de gran utilidad para comparar lo planeado con lo que
ocurrirá realmente, además de contar con las herramientas necesarias para tomar decisiones
y mejorar el funcionamiento de tu empresa.
4.5 DESCRIPCIÒN DEL PROCEDIMIENTO Y DESARROLLO
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÒN DE PRESUPUESTOS
Calzado eclipse cuenta con la siguiente maquinaria para el desarrollo de sus actividades:
Calzado Eclipse tiene los siguientes pedidos de dos de sus productos por unidades, zapato
para dama (referencia 350) y zapato para niña (referencia 351).
La empresa desea terminar al final del periodo con un stock de inventario del 10% del total
de cada artículo. Las unidades requeridas son incrementadas por los pedidos de los clientes
en un 7% por cada periodo productivo. El inventario inicial para la Ref. 350 es de 900
unidades y para la Ref. 351 de 950, el inventario final para el último periodo es de 2600
para la Ref. 350 y 5100 para la Ref. 351.
Los insumos necesarios para la elaboración de la producción requerida por los clientes son:
MAQUINARIA, EQUIPO Y MUEBLES Y ENSERES
2
Maquina de poste
1.500.000
3.000.000
1
Sesgadora
1.200.000
1.200.000
1
Maquina de terminado
1.000.000
1.000.000
2
Pegadora de Bolsa
800.000
1.600.000
1
Compresor
1.500.000
1.500.000
1
troqueladora manual
500.000
500.000
TOTAL
8.800.000
6
Mesas
60.000
360.000
2
Escritorios
1.800.000
3.600.000
TOTAL
3.960.000
Cantidad
Descripción
Vr. Unitario
Vr. Total
3.300
Sinteticos
1.500
4.950.000
3.300
Hilos
200
660.000
3.300
Forros
500
1.650.000
3.300
Marquilla
350
1.155.000
3.300
Suela
4.000
13.200.000
3.300
Plantilla
300
990.000
3.300
Cordones
250
825.000
3.300
Pegante
700
2.310.000
3.300
Puntera
150
495.000
3.300
Empaque
300
990.000
3.300
Contrafuerte
150
495.000
3.300
Espuma
100
330.000
28.050.000
Estos Insumos se calculan para la requisición del primer mes y se incrementaran igual al
incremento de las ventas.
MANO DE OBRA
El valor de la mano de obra se obtiene de multiplicar el número de pares a producir por el
costo de la mano de obra de un par.
CALZADO ECLIPSE
Presupuesto de Unidades de Producción
Año 2007
Orden de Producción No. 201
Producto: Zapato para dama
Referencia No. 350
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE UNIDADES DE PRODUCCIÓN
AÑO 2007
Orden de Producción No. 201
Producto: Zapato para niña
Referencia No. 351
CUNIDADES A
PROD
Descripción Del Cargo
PAGO POR
PAR
Vr. Total
3.300
Cortadores
600
1.980.000
3.300
Armadores
1.000
3.300.000
3.300
Guarnecedores
800
2.640.000
3.300
Montador
600
1.980.000
3.300
Ensuelador
500
1.650.000
3.300
Emplantillador
400
1.320.000
19.800
12.870.000
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO 2007
VENTAS PROYECTADAS
2500
2675
2862
3063
11100
INVENTARIO FINAL
250
268
286
3100
3100
TOTAL NECESIDADES
2750
2943
3148
6163
14200
INVENTARIO INICIAL
900
500
268
286
900
TOTAL A PRODUCIR
1850
2693
2880
5877
13300
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO 2007
VENTAS PROYECTADAS
2000
2140
2290
2450
8880
INVENTARIO FINAL
200
214
229
2600
2600
TOTAL NECESIDADES
2200
2354
2519
5050
11480
INVENTARIO INICIAL
950
200
214
229
950
TOTAL A PRODUCIR
1250
2154
2305
4821
10530
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE COMPRAS
AÑO 2007
Orden de Producción No. 201
Producto: Zapato para dama
Referencia No. 350
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE COMPRAS
AÑO 2007
Orden de Producción No. 201
Producto: Zapato para niña
Referencia No. 351
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
AÑO 2007
Orden de Producción No. 201
Producto: Zapato para dama
Referencia No. 350
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
AÑO 2007
Orden de Producción No. 201
Producto: Zapato para niña
Referencia No. 351
PERIODO
I
II
III
IV
TOTAL
Unidades
1850
2693
2880
5877
13300
Pr. de compra
8500
8500
8500
8500
8500
TOTAL
15.725000
22.890.500
24.480.000
49.954.500
113.050.000
PERIODO
I
II
III
IV
TOTAL
Unidades
1250
2154
2305
4821
10530
Pr. De compra
8500
8500
8500
8500
8500
TOTAL
10.625.000
18.309.000
19.592.500
40.978.500
89.505.000
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO
Materia Prima.
15.725.000
22.890.500
24.480.000
49.954.500
113.050.000
Mano de Obra
7.215.000
10.502.700
11.232.000
22.920.300
51.870.000
Costo General
481000
700.180
748.800
1.528.020
3.458.000
Total
23.421.000
34.093.380
36.460.800
74.402.820
168.378.000
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
AÑO 2007
CALZADO ECLIPSE
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
AÑO 2007
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO
Materia prima
10.625.000
18.309.000
19.592.500
40.978.500
89.505.000
Mano de obra
4.875.000
8.400.600
8.989.500
18.801.900
41.067.000
Costo General
325.000
560.040
599.300
1.253.460
2.737.800
TOTAL
15.825.000
27.269.640
29.181.300
61.033.860
133.309.800
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO 2007
SALARIOS
3000000
3000000
3000000
3000000
12000000
ASESORIA CONTABLE
360000
360000
360000
360000
1440000
MANTENIMIENTO
360000
36000
360000
360000
1440000
PAPELERIA
120000
120000
120000
120000
480000
SERVICIOS
90000
91000
92000
93000
366000
Drepreciacion comput.
ARRENDAMIENTO
1290000
1290000
1290000
1290000
5160000
Total
PERIODO
I
II
III
IV
AÑO 2007
Impto. Industria y comercio
48000
48000
48000
48000
192000
Publicidad
210000
210000
210000
210000
840000
Total
DESCRIPCION
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
ACTIVO
Disponible
Caja
11.728.606.311
20.403.832.592
29.710.825.979
39.602.917.420
50.082.238.741
Cuentas por cobrar
63.070.000
68.458.701
74.307.812
80.656.672
87.547.978
Inventarios
32.210.750
34.962.836
37.962.355
41.212.298
44.740.301
Total activo corriente
11.633.325.561
20.300.411.055
29.598.555.811
39.481.048.450
49.949.950.462
Maquinaria y equipo
8.800.000
8.800.000
8.800.000
8.800.000
8.800.000
Equipo de oficina
3.960.000
3.960.000
3.960.000
3.960.000
3.960.000
Equipo de Computación
1.900.000
1.900.000
1.900.000
1.900.000
1.900.000
(-) Depreciac acumulada
1.656.000
3.312.000
4.968.000
6.624.000
8.280.000
Maquinaria y Equipo
880.000
880.000
880.000
880.000
880.000
Equipo de Oficina
396.000
396.000
396.000
396.000
396.000
Equipo de Computación
380.000
380.000
380.000
380.000
380.000
Total prop.plant.y equip.
13.004.000
11.348.000
9.692.000
8.036.000
6.380.000
TOTAL ACTIVOS
11.620.321.561
20.289.063.055
29.588.863.811
39.473.012.450
49.943.570.462
PASIVO
Obligaciones financieras
Bancos nacionales
712.720.800
712.720.800
648.896.800
502.799.745
328.123.450
Proveedores
Nacionales
29.733.000
32.273.388
35.178.355
38.261.258
41.612.199
Cuentas por pagar
Impuestos
4.640.153.558
4.925.231.112
5.240.721.750
5.543.286.807
5.861.732.202
TOTAL PASIVOS
3.897.699.758
4.180.236.925
4.556.646.594
5.002.225.805
5.491.996.553
Patrimonio
Aportes Sociales
178.180.200
178.180.200
178.180.200
178.180.200
178.180.200
Reserva legal
0
0
3.354.481.731
6.923.838.166
10.699.265.937
Utilidades del ejercicio
0
7.900.802.003
11.674.593.950
15.690.119.940
19.937.476.182
TOTAL PATRIMONIO
7.722.621.803
16.108.826.130
25.032.217.217
34.470.786.645
44.451.573.908
TOTAL PAS.+ PATRIM.
11.620.321.561
20.289.063.055
29.588.863.811
39.473.012.450
49.943.570.462
BIBLIOGRAFÍA
Copeland, Ronald M. (1979). Presupuestos de contabilidad Administrativa.
Editorial Limusa
Burbano Ruiz, Jorge. Presupuestos. Editorial Mc. Graw Hill.
Venitzky, Guillermo. Planeamiento estratégico y presupuesto. Editorial Librería
S.A.
Merlo, José. Control de gestión y control presupuestario. Editorial Mc. Graw Hill.
Cárdenas Nápoles, Raúl Andrés. Presupuestos: Teoría y práctica. Editorial Mc.
Graw Hill
Autores: Jeferson Contreras Cáceres y Ana Milena Gómez Angarita
Universidad Cooperativa de Colombia
Seccional Bucaramanga
Costos II
2007

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Contreras Caceres Jeferson. (2007, junio 6). Diseño del sistema presupuestal para una fábrica de calzado. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/diseno-del-sistema-presupuestal-para-una-fabrica-de-calzado/
Contreras Caceres, Jeferson. "Diseño del sistema presupuestal para una fábrica de calzado". GestioPolis. 6 junio 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/diseno-del-sistema-presupuestal-para-una-fabrica-de-calzado/>.
Contreras Caceres, Jeferson. "Diseño del sistema presupuestal para una fábrica de calzado". GestioPolis. junio 6, 2007. Consultado el 6 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/diseno-del-sistema-presupuestal-para-una-fabrica-de-calzado/.
Contreras Caceres, Jeferson. Diseño del sistema presupuestal para una fábrica de calzado [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/diseno-del-sistema-presupuestal-para-una-fabrica-de-calzado/> [Citado el 6 de Mayo de 2015].
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