Control de gestión estratégico en una empresa de producción hidromecánica

Resumen

La necesaria actividad productiva de bienes y servicios muestra la estructuración de modelos de gestión que posee la inclusión del enfoque estratégico que se determina por proyecciones a largo plazo, la importancia del control desde la integración de los procesos incidentes y el monitoreo de cada uno de elementos relevantes entre el Sistema organización de la producción de bienes y servicios con el entorno, es la finalidad de la presente investigación.

En estos momentos se cuenta con el intensivo de potenciar las producciones Sideromecánicas en el país para disminuir las importaciones. En este segmento empresarial se encuentra la Empresa de Producciones Hidromecánica de Banes (PHIMEC) que está subordinada al Grupo Nacional de Recuperación de Materia Prima (GNRMP) y que posee una amplia cartera de negocio avalado con más de cuarenta variedades de productos y servicios con el apoyo del personal competente que hace honor a la condición de entidad en Perfeccionamiento Empresarial.

En el cumplimiento de lo previsto por cada fase: se diagnostica estratégicamente el estado de la organización, se proyecta el modelo de gestión al sistema de organización de la producción de bienes y servicios adecuado a las características de sus producciones. Además se elabora y evalúan los indicadores para el control de gestión con enfoque estratégico que arrojan una modelación del deterioro en el desempeño originado por factores que retroalimenta los procesos de toma de decisiones en la organización.

Abstract

The necessary productive activity of goods and services shows the structuring of management models that have the inclusion of the strategic approach that it is determined by long term projections, the importance of the control from the integration of the incident processes and the monitoring of each one of relevant elements between the Organization System of the production of goods and services with the surrounding, is the purpose of the present investigation.

At the moment, it is counted on the intensive strategies to empower the Sidero_mechanical productions in the country to diminish the imports. In this enterprise segment, it is the Hydromechanical Company of Productions of Banes (PHIMEC) that is subordinated to the National Group of Recovery of Raw Material (GNRMP) and that has an ample portfolio of business guaranteed with more than forty varieties of products and services with the support of the competent personnel who makes honor to the condition of organization in Enterprise Improvement.

In the fulfillment of what it was anticipated by each phase: the state of the organization is diagnosed strategically, the model of management is projected to the Organization System of the production of goods and services adapted to the characteristics of its productions In addition, the indicators for the strategic are elaborated and evaluated control so that they show a modeling of the deterioration in their performance, originated by factors that feedback the decision-making processes in the organization.

Desarrollo

Sistema de organización de la producción de bienes y servicio

1.1.1 Análisis conceptual

El sistema de organización de la producción de bienes y servicios es según Decreto 281/07 es importante para el desarrollo del sistema de dirección y gestión de la entidad, aún cuando es un área que deviene en estudio por considerable tiempo se aportan procesos de organización que no se puede desligar de su estructura o su alcance entre ellos está la forma de organizar la producción, la estructura espacial de las operaciones , el método de organización de la producción de bienes y servicios, la planificación y control de la ejecución, elaboración de los planes de producciones, gestión de la capacidades, calidad de los output (salidas) y el cumplimiento de la normativas de los procesos de producción de bienes y servicios, además se le agrega la organización del mantenimiento, organización del aseguramiento material o suministros y la organización del aseguramiento metrológico.

El sustento teórico referencial de la presente investigación resulta conveniente agrupar los conceptos emitidos de varios autores sobre producción y servicio, gestión de la producción, administración de las operaciones y el sistema de organización de la producción de bienes y servicios

En la conceptualización se iguala los términos de bienes y servicios a los que se desea diferenciar sus salvedades del concepto, para el caso de bienes muestra una tangible presencia en el mercado, devenida en definición de producto, aunque en la norma ISO 9000-2008 la definición genérica de los productos:

  • Servicios
  • Software
  • Hardware
  • Materiales
Sistema de organización de la producción de bienes y servicio
Sistema de organización de la producción de bienes y servicio

El proceso de elaboración de los productos o bienes se mezcla ambos términos por ser la integración de la dirección de las operaciones una realidad contemporánea que vincula servicios y bienes en conjunto para materializar las necesidades de clientes. Además se determina según. Ballaud H (1991) que “El producto es el centro de atención para la mayor parte de las actividades logísticas” (aprovisionamiento, producción, distribución y reutilización) en cada una etapas el producto cuenta una propiedad propia en relación al valor que refleja. Pero es la actividad de producción que muestra la atención en la investigación.

El concepto de producción se muestra a través de Medina León (2002) en el diagrama 1.2.

Producción
Producción

Expresa la transformación del estado inicial del insumo o material con el agrego de valor a través de la transferencia de los costo de mano obra, depreciación de los medios de producción, material indirecto, energía, y otros aspectos definidos como factores de producción creando la diferencia entre valor inicial y valor final que declara el margen de utilidad alcanzado, además la evolución del flujo material refleja la trasformación orientada en tres dimensiones (tiempo, espacio y grado de transformación) de los objetos de trabajo, esta definición no excluye a las organizaciones lucrativas o no lucrativas.

También se define como el acto o el conjunto de actos mediante el cual logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente a este nivel suma el elemento cliente o mercado receptor que precisa el cumplimiento de las necesidades y deseos, convirtiéndose en exigencias para la producción y el servicio; es necesario definir que cada materialización de productos y servicios debe tener una orientación potencial a los clientes que lo consumirán o mercado receptor que lo comercializará, se define el concepto de producción y servicio como la integración de las acciones y factores de producción (medios de trabajo, mano de obra capacitada , insumos y materiales) garantizado por proveedores externos e internos que se exponen a la agregación de valor a través de operaciones de transformación del estado inicial de flujo material con el propósito de la obtención de un beneficio(material o no material) y exigido por las necesidades del sector social, mercantil o económico. El anterior expuesto reagrupa cada uno de los ítems reflejados sobre producción de bienes y servicio.

La garantía de continuidad en la ejecución de los productos y servicios imponen estados de complejidad originados por los factores externos e internos de los procesos de elaboración a los cuales se define como la Gestión de la producción la que denomina la necesidad de búsqueda de respuestas constante a las limitantes que impiden el cumplimiento de las exigencias (políticas, técnico-organizativas y socioculturales), plantea Adelso Díaz (1993) que “la gestión de la producción se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad.”, citado por Pérez Campaña (2005) que expresa continuamente en los despachos de dirección y reuniones de trabajo, es definido que la gestión agrupa las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar, por lógica demostrada no se puede acceder a la siguiente función sin asegurar la anterior describiendo un espiral en las acciones que debe garantizar las capacidades necesarias para la elaboración, programación y plan de producción del período, cantidades de suministros que se requiere para el cumplimiento del plan de producción, el método de producción, los Know-how (conocimiento tecnológico para la elaboración, expresado en normas y requisitos) de cada producto o servicio, las formas de relación con los receptores de la producción y los procesos de mejora continua en cada elemento que lo integra. Por lo anterior expuesto se precisa como gestión de la producción a la acción metodológica encargada de las operaciones y factores para la elaboración de los bienes y(o) servicio o conjuntos de ellos que permiten el aprendizaje y mejora a los métodos y formas de ejecución con el propósito de elevar la eficiencia, eficacia y efectividad que según Pérez Campaña (2005) expresa en“ bondades (…) como una forma de dirigir los procesos productivos bajo la óptica de sus cuatro partes fundamentales (aprovisionamiento, producción, distribución y reutilización)”, además define el grupo LOGESPRO que “la gestión de la producción constituye la actividad sistemática del colectivo laboral dirigida a garantizar un conjunto de medidas, métodos y procedimientos que aseguren la más racional y armónica conjugación cualitativa y cuantitativa de los elementos del sistema productivo en tiempo y espacio a lo largo de todo el proceso de producción de manera de satisfacer al máximo las exigencias del cliente con una elevada eficiencia, efectividad y competitividad ” y a través de indicadores que puntualicen la administración de los procesos.

En la Administración de las operaciones define como los encargados y responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones , este concepto no solo se busca soluciones a los problemas enfrentados en la producción sino que integra el termino operaciones como la toma de decisiones para el funcionamiento de las diferentes áreas de trabajo (producción, finanzas y comercialización) integrado además por su alto valor en el éxito empresarial la innovación-desarrollo de nuevos productos y servicios y la logística. Expone Padrón Robaina (2002) el concepto de administración como dirección de operaciones en correspondencia a J. A. D Machuca (1998) y Schroeder (1999) que existen tres puntos de mayor énfasis que son: funciones de operaciones, sistema de operaciones y las decisiones de dirección de la operación y producción, aquí está la integración de los elementos para la conducción.

En función de operación se fronteriza las responsabilidades por áreas que en anterioridad se menciona y gira entorno a la gestión en las diferentes áreas del conocimiento y la evolución de la dirección de operaciones.

El sistema de operaciones agrupa la relación que existe entre cada una de las áreas encargada de responsabilidades específicas y así jugar el papel relevante del enfoque sistémico entre los departamentos y las funciones, se encarga a la alta dirección de cohesionar la funcionalidad de los procesos.

Para las decisiones en la dirección de operación y producción está determinada por el nivel de decisión y su efecto en los procesos, catalogar de estratégicas, tácticas y operativas es un modo de diferenciar por su alcance en tiempo y envergadura, en la primera categoría se definen los cursos acciones, políticas y rumbos a largo plazo que marcará la toma de decisiones en tiempo prolongado(años), para el táctico se agrupan la maniobras a mediano plazo para garantizar que la estrategia cumpla con la materialización de los objetivos, en el operativo se racionaliza a corto plazo la decisiones que se tomarán, nada es más complejo que tributar a las metas supremas (misión, visión) sin un correcta alineación de cada uno de los niveles de decisión. En este contexto el sistema de organización de la producción de bienes y servicios (SOPBS) ejerce su papel como parte integradora de los conceptos emitidos para permitir la correcta realización de bienes de consumos y servicios que demanda el mercado.

El inicio de la definición del SOPBS se categoriza que “De la correcta planificación, organización, dirección, coordinación y control del subsistema de producción de bienes y servicios dependen en gran medida el desempeño del sistema . Cada uno de los indicadores de medida que direccionan el reflejo coherente de los elementos que integran el sistema de organización de la producción de bienes y servicios que agrupa en resumen:

  • Determinar y aplicar reservas de mejoras en la organización de los procesos
  • Introducir innovaciones organizativas en actuales procesos que garanticen nuevas dimensiones de los productos y servicios que se ofertan
  • Determinar y aplicar el proyecto organizativo de un nuevo producto o servicio que se va a lanzar al mercado
  • Precisar las interrelaciones entre las estructuras organizativas de la empresa, la distribución de los puestos de trabajo, los esquemas de flujos productivos, los métodos y cronograma de ejecución de cada una de las tareas
  • Definir las características fundamentales del funcionamiento del proceso de producción de bienes y servicios
  • Elaborar pronósticos de cambios futuros en la cadena de suministro y sector industrial donde se desempeña el oficio empresarial
  • Normación del proceso de producción de bienes y servicios que rigen el funcionamiento del sistema

El eminente protagonismo que juega en las organizaciones la estructuración de las diferentes funciones del SOPBS se convierte en factores claves para el éxito que se debatirá a través de sus resultados, para lo cual se concluye que SOPBS está compuesto por toda una gama de funciones que se interrelacionan por la correcta ejecución de las producciones y los servicios que requieren de métodos y técnicas para su administración, dirección y gestión de las operaciones bajo un enfoque sistémico, estratégico y de contingencia que precisan del necesario control que referencia dicha investigación.

1.1.2 Evolución de los enfoques de gestión

En paralelo al desarrollo de la humanidad, la gestión en función a la producción de bienes y servicios tiene contribuciones desde el proceso empírico espontáneo de conocimiento hasta el desarrollo del conocimiento científico Bunge (1972) en las primeras organizaciones comunales de la humanidad, pero son las fases iniciales de Capitalismo que contribuyen significativamente en el desarrollo teórico-práctico del tema.

En el Capitalismo es relevante los aportes realizados a los sistemas de producción de bienes y servicios iniciado por la Revolución Industrial del siglo XVIII que da el surgimiento a las grandes ciudades industriales y la creación de la ciencia de la administración en orígenes de Smith, A (1776), Whitney, E.(1832) y Babbage, Ch. (1800), la Administración científica se ilustra como tendencia evolutiva superior con los aportes de Tailor, F. W. (1890), Eriang, K. (1905), Ford, H.(1913), Gantt, H.L:(1916), Gilgreth, F.y L.(1922), Shewart, W.(1924) y Mayo, E.(1933), la Investigación operativa con aplicación de técnicas de modelación que aportan a las previsiones, ejecuciones y controles de tareas disímiles en áreas de la organización con la representación de Von Neuman, J y Morgesntern, O(1944), Dantzing, G.(1947), Kelly, J. E. y Walker, M.(1957) y Booz y Hamilton (1958), además se incluye la denominación hecha por Durker como la Era de la información de carácter integrador para la gestión en las organizaciones entre los que encuentra Ortichy,J.(1960), Buffa, E.(1961), Feigenbaum, Juran, Deming, Ishicawa (1980), Susser y Wyckoff (1980) que se resaltaron por el estudio de las áreas o funciones específicas para elevar el nivel de éxito de las organizaciones ante sus mercados, este contexto abre las líneas de investigación para el estudio que ocasionan la evolución y el perfeccionamiento de un conjunto de criterios como la automatización, digitalización y creación de los sistema integrados de procesos, además la creación de filosofías para la gestión empresarial en la post globalización de los mercados que parte de una integración parcial o total de sus elementos al innovarse constantemente los modos de actuación de las empresas capitalistas.

En el Socialismo se plantea las bases para la política proletaria del Estado, está en las forma de relación de propiedad de los medios y los objetos de trabajos con la creación de una nueva conciencia del hombre, reflejado en El socialismo en Cuba por el Che (1961), la necesidad de elevar la integración en los actuales modelos de producción para el logro de sistema de producción de bienes y servicios que cuente con la capacidad de cubrir la relaciones entre los problemas sociales y las tecnologías con el estandarte de la empresa socialista como vanguardia proletaria. Esto determina en el interior de las organizaciones la necesidad de desarrollo de diferentes enfoques de gestión que permitan el logro de los objetivos concebidos a través de las estrategias y sus operaciones cotidianas, la influencia en las empresas cubanas es notable por ello su relevancia define la evolución y perfeccionamiento de los sistema de organización de producción de bienes y servicios en la actualidad como base para los procesos de investigación e innovación tecnológica.

Los enfoques de gestión puntualizan en el transcurso de la humanidad un dinamismo en los cuales los sistemas producción de bienes y servicios o transformación de insumos , desde el enfoque funcional que parte de la producción, comercialización y económica-financiera con los debidos enmarcado de los ángulos de responsabilidad en cada área hasta el enfoque de procesos o gestión de los procesos Zaratiegui, J. R. (1999); Trischelr, W. E (2000), Martín, S y Mallol A. (2002); Urquiaga Rodríguez (2004); Nogueira Rivera (2004); Sandoval Herrera (2007); Serrano Martínez (2009) y Abdullah, A, et al (2009), además de haber sido abordado en la Norma Francesa (2000), Norma Internacional ISO 9001 (2000) y la NC ISO 9000 (2005) y referido por Cantero Cora (2011), que trazan una línea novedosa en la gestión integrada de cada elemento con la determinación de los aportes en la agregación de valor útil a los bienes y servicios en la transformación realizada.

En la satisfacción de las necesidades de los clientes se integran los procesos de gestión, ejemplos expuesto por: Rummler, G. y Brache, A (1995); Kaplan, R. S. y Norton, D. P (2000); Noriega Rivera (2002); Machado Noa (2003), Pérez Campaña (2005); Villa González de Rio E. (2006); Alfonso Robaina, D. y Hernández Torres, M. (2006), siendo el enfoque de procesos que desarrolla en las empresas las bases de muchas de las nuevas soluciones organizativas, desde la dirección y la gestión como: Calidad Total, Normas ISO, Gestión de la Cadena de Suministro y el Cuadro de Mando Integral que rompe el esquema de los enfoques tradicionales. Este enfoque es adecuado para proyectar soluciones operativas y estratégicas, promueve la gestión de las interrelaciones y las enmarcan en el tiempo para acortar los plazos de entrega, muestra son los vínculos causa-efecto entre las actividades y que las colocan en relación con los objetivos globales y con las necesidades de la sociedad y los clientes.

Cada una de la propuesta de mejoras organizativas puntualizan la medida de la capacidad de los factores incidentes o dispositivos de los sistemas que componen la organización, aunque el beneficio formulado se determina en áreas específicas de las organizaciones con influencia directa en el sistema de organización de la producción de bienes y servicios, sus herramientas corroboran en la actualidad la necesidad de estudio e innovación que influye en el perfeccionamiento de los modos de actuación para la planificación, organización y control del sistema de transformación.

1.2 Modelos para la gestión del sistema de producción de bienes y servicios

1.2.1 Modos de producción de bienes y servicio

Entre los elementos de evolución en los modos de gestionar la producción y los servicios se representa una variedad por los momentos y las condiciones socioeconómicas del entorno, reafirmar que la diferencia entre los servicios y los bienes de producción es marcada por el criterio de representación tangible de la agregación de valor a los objetos de trabajo. Las categorías que describen las formas de organización y gestión de la producción de bienes y los servicios citados por Patricia Márquez y Luis Hervás (2005) que parten de la producción ajustada según Womack Jones (1990), basada en la elaboración que posicionan el producto o el servicio en el mercado, siendo fieles a los estándares preconcebidos y en plena consonancia a las demandas establecidas. En este caso está en sintonía a los expresados en los sistemas push citado por Pérez Campaña, (2005) “que se produce sin tener en cuenta la demanda” , es necesario recalcar que el modo de producción referido se desarrolla bajo condiciones de mercado donde la estabiserenidad son claves para evitar su irracional funcionamiento, se debe agregar que la competencia es mínima y que su trabajo se desarrolla en segmentos mercados locales o regionales donde el producto o el servicios no recibe incentivo a la innovación de estándares de calidad, precios, costo y variedad. Se determina que los escenarios en que se desempeñan las organizaciones de excelencia en este modo quedan vedados por su incapacidad de adaptación y flexibilidad para las contingencias del mercado.

Por este medio se propone el modo de producción enfocada en la innovación según Kenney y Florida (1993) que se sustenta a través de un sistema que es capaz de incorporar al mercado nuevos productos con alto valor agregado bajo las modificaciones en los procesos de elaboración, la ingeniería de diseño o mejoras en las características de los productos y servicios, este modo cuenta dentro de si el cambio de mentalidad que refiere a los sistemas pull con relación directa al diseño de novedosos procesos o productos y servicios que responde a la exigencia creciente de un mercado globalizado y de mayor expectativa ante las ofertas. Entre los sistemas de manufactura y servicios generales esta modalidad acoge cada vez su aceptación con contribuciones en el campo de gestión (calidad, logística, marketing y capital humano) que elevan desde diferentes ángulos los resultados de las organizaciones.

También está el modo de producción flexible estratégica SFP (strategically flexible production) definida por Spina, G (1998) y basada en las estrategias de negocio múltiples y flexibles, integración horizontal de los procesos de negocio en la empresa e implicación de los recursos humanos. El SFP (strategically flexible production) como modo de producción es el término expuesto que crean respuesta a las contingencias que caracterizan el entorno de las organizaciones para el desarrollo de la funciones productivas, entre ella se definen tres niveles de consideración al rol de contingencia (I) prácticas innovadoras en los sistemas de producción y servicios (MRP, JIT, y OPT) y sus adaptaciones; (II) modelos de manufacturas formadas por la contingencia externas y decisiones estratégicas de las organizaciones y (III) paradigmas de manufactura que contiene modelos y técnicas para la gestión de la producción , este contexto ubica el SFP, entre los exponentes de la nueva tendencia a los modos de producción, donde se encuentra los Manufacturing Lead Time (MLT) y Agile Manufacturing (fabricación agíl) que elevan su eficacia y orienta a la gestión constante de la información relevante y su cambio organizacional, los mismos se proyectan en la transformación de los procesos o en los productos, de los cuales posibilitan ganar espacios en el mercado, pero es la condición de flexibilidad, adaptabilidad e integración que se unen para dotar a los sistemas de producción de bienes y servicio (SPBS) de un nuevo rumbo estratégico, expresado por el acortamiento del tiempo que transcurre en las revoluciones de los modos actuación y representado en los productos y servicios de punta en el mercado, es la aplicación de dichos conceptos que radica en el gran auge de experimentación en los actuales sistemas de producción de bienes y servicios para su evolución y perfección constante.

Cada uno de los modos referidos aportan posibles adaptaciones que el entorno impone ante la exigencias del mercado meta, bajo esta influencia de factores socio-tecnológicos circundantes o implícitos dentro del sistema que definen las características de los modos de organización y gestión de la producción de bienes y servicios. Entre los elementos que son de relevancia para la efectiva planificación y control del SPBS se determina la zona común que comparte con la logística y en especial la gestión de la cadena de suministro, aquí resalta un conjunto de modelos y técnicas que contienen en su interior el sistema productivo con la orientación a las condiciones del entorno y potenciar factores internos. En este sentido la planificación y el control se convierten en un proceso que agrupa disímiles funciones reflejadas total o parcialmente por los ejemplos expuestos y que requieren de la visualización de la cadena de suministro a la cual pertenece.

1.2.2 Elementos relevantes entre la producción de bienes y servicios y sistema logístico

La evolución de la Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) aporta en mayor medida a la dirección de las operaciones con la transferencia en un alto valor a la actividad del sistema logístico (SL), determina que los sistemas de producción, gira en estrecha relación al sistema logístico que gestionan las actividades comunes de los procesos, que según Ballaud H. (1991) presenta la zona de solape para ambas actividades, con una composición por elementos y subsistemas.

Es importante definir los conceptos por grupo de actividades o subsistemas integrados en áreas específicas de trabajo con los elementos componentes del sistema donde las actividades comunes parten de una relación de planificación de la producción que agrupa a la vez varios aspectos relevantes, siendo este un subsistema integrado al sistema logístico, que requiere para su funcionamiento:

  • Gestión de las restricciones físicas
  • Volumen de producción o servicio temporizado a través de plan maestro de producción (PMP)
  • Lanzamiento de los productos al mercado
  • Aseguramiento material al flujo productivo

Desde la gestión operativa hasta los relacionados con el diseño y la estructura de nuevos sistemas de agregación de valor permite sostener la estrecha relación entre ambos sistemas, que determina que el sistema logístico empresarial se reconoce por la estructuración de procesos múltiples que se sustenta a través de los tres niveles de dirección (alta dirección, mandos intermedios y sistema físico) con vista de garantizar las exigencias de los clientes al costo optimo y contemplación a los requisitos de conservación del entorno que lo rodea.

A través de las funciones planificación, organización, liderazgo y control de las actividades en su conjunto el término de logística empresarial recibe un auge en las últimas décadas por su alta funcionalidad. Los aspectos revisados incurren en determinar que ambas terminología (Sistema logístico y el sistema de producción de bienes y servicios) tienen una relación del tipo todo y parte, donde el todo lo compone el sistema logístico sustentado por los elementos dentro y fuera de la organización que se define por la cadena de suministro que incurre en los insumos y parte componente de ese universo donde se ubica al sistema de producción de bienes y servicios.

En relación al tratamiento que recibe el concepto dentro del Decreto 281/07 refiere al sistema logístico como elemento componente en la implantación de SOPBS y bajo la concepción de la organización del aseguramiento material y suministro de la empresa expresado en el artículo 216, además dedica un apartado en el capítulo V del Decreto desde el articulo 227 hasta el 231 para la organización del sistema logístico en la organización.

Aun cuando no entran en contradicción a las definiciones de las funciones del sistema logístico, el orden de organización de los factores y la subordinación, no es coincidente con la determinación del todo como el SOPBS y la parte como el sistema logístico de lo cual parte por el enfoque utilizado para la funcionalidad de lo dispuesto por el Decreto dentro de las organizaciones cubanas con necesidad de resaltar como una nota discordante ante el planteamiento del nivel de jerarquía que define el sistema logístico ante la ubicación del sistema productivo. La diferencia en la interpretación de los conceptos no excluye que ambos objetos de análisis (logística y producción) tiene una alta relación entre las funciones y los procesos que manejan, por ello se infiere que cuando se trabaje con los elementos de producción o factores productivos, se tome como referencia lo expresado en la logística y el sistema que lo sustenta.

Se expone la amplia gama de modelos de gestión que cuenta la actividad logística al expresar relación directa con el sistema de producción de bienes y servicios para asegurar el ciclo gestión integrado que refiere a la relación de los modos de actuación ante la planificación y control de dichos sistemas, cuestión que por la cual define que aportar en una de las dos direcciones condicionarían mejoras a ambos objetos de estudio por su estrecho vínculo.

1.3 Evolución del paradigma estratégico

Los orígenes y la evolución de la estrategia empresarial marca como un plan de larga duración que determina la conducta cotidiana con una mayor integración de las áreas que componen la organización. Se define en las fuentes relacionadas con el arte de la guerra y el concepto de estrategia que deriva de las palabras griegas “strategos” o “strategeia” con una relación a las funciones y ciencias de un general; Bueno Campos (1993), Stoner(1992); Ronda Pupo(2002). En la obra, “El arte de la guerra” de Sun Tzu (300 a.n.e), expresa en trece capítulos los elementos fundamentales de la guerra y las estratagemas a seguir en el curso de acción donde se encuentra sintetizado los argumentos de la estrategia. Esta concepción se traslada al mundo occidental con la traducción por parte del misionero Padre Amiot encargo de Luis XV de Francia en 1772.

En la época del renacimiento aparece “El Príncipe” de Nicolás de Maquiavelo (1772) que influye en el concepto de relación con el fin y los medios. Además se presenta la figura de Karl Von Clausewitz en su obra “De la guerra” conforma los principios de los ejércitos para el sostenimiento del estado que representa la agrupación de los conocimientos a adquirir hasta el momento con influencias en las filosofías militares.

La aplicación de las estrategias en los trabajos que se desarrollaron por la Teoría Matemática de los Juegos con inicio en 1928 por John Von Neumann, quien junto a Oskar Morgenstern publican en 1944 una importante obra que servirá para que la Economía y la Teoría de la Decisión avancen de forma importante en la resolución de situaciones asimiladas a las del “juego”(.) y que crea un nuevo valor a la estrategia, reconocida como las instrucciones del curso de acción a seguir para la solución de problemas a largo plazo.

Como un enfoque para la solución de los problemas a largo plazo, Meguzzatto y Renau, (1993) que expresan que explicitar las grandes opciones de la empresa que orientarán y solucionarán el problema estratégico que afrontan las organizaciones por los cambios radicales y cada vez más dinámicos de los entornos y segmentos de mercados. Es definida por Gárciga Marrero (1999) como un proceso continuo de reflexión y de búsqueda de opciones para el futuro, su inicio presenta una transformación radical en los métodos de planificación, que anteriormente se basaban en criterios cuantitativos y exclusivamente de corte económicos.

Influir en el pensamiento estratégico que requería de una actitud extravertida, voluntarista y anticipadora en búsqueda de las tendencias al cambio y la adaptación que impone el entorno se presta mayor atención a los criterios cualitativos y aspectos propios del escenario en que se desempeñan.

Se expresa además en Blanco Rosales,(1998); Ronda Pupo,(2002) que

…. La etapa de planificación estratégica constituyó una respuesta sólo parcial a la necesidad de establecer y encausar el rumbo de las organizaciones. Sus limitaciones básicas estuvieron en obviar variantes de alta relevancia (ejemplo: las socioculturales) y poner el énfasis en formular la estrategia, sin atender factores y condiciones organizacionales determinantes para su puesta en práctica: resistencia al cambio y manejo de conflictos, implicación de los empleados y aspectos motivacionales, la cultura organizacional y el liderazgo predominante, entre otros aspectos.()

Además según Urquiola Sánchez, (2007) “el diseño de la estrategia permite las posiciones futuras que la empresa necesita alcanzar , sin embargo este proceso se considera que no da respuesta completa al problema estratégico, en tanto que la planeación estratégica se ocupa de las técnicas de planeación y no de la implantación y control obviando aquellas herramientas que faciliten el cambio”

Definido como la planeación a largo plazo para la gestión de las organizaciones en el marco lucrativo o no lucrativo con sus debidas adecuaciones del campo militar, el paradigma estratégico es hoy una realidad presente a través de los planes estratégicos, que con sus debidas insuficiencias y debilidades internas posibilitaron el desarrollo teórico-práctico de nuevas bases epistemológicas para la utilización del concepto de estrategia y sus derivaciones por áreas de trabajo.

En la revisión que recibieron los términos metodológicos y epistemológicos del pensamiento estratégico y sus corrientes prácticas en la International Conference on Strategic Management (Conferencia Internacional de Administración Estratégica), celebrada por Graduate School of Management de la Universidad Vanderbilt (Tennessee, Estados Unidos de America) de 1973, se desarrolla un nuevo enfoque que se llama como la Dirección estratégica. Dicho enfoque se plantea como una alternativa que trata de dar respuesta a las necesidades de la empresa en relación con el entorno turbulento en el que se actúa a la vez que trabaja en la corrección de las deficiencias que presenta la Planificación estratégica

La dirección estratégica contiene entre sus fases fundamentales que la diferencia de la planeación estratégica, la implementación y el control que requieren de integración entre los procesos de la organización para obtener una dinámica capaz de adaptación a los acontecimientos del entorno o un alineamiento estratégico que expresa Ronda Pupo (2002) y Alfonso Robaina (2007) que se sustenta en los diferentes modelos para la planeación y control de la acciones. Entre los que se puede determinar dentro de la Dirección Estratégica el control de gestión con enfoque estratégico como un conjunto de acciones medibles a largo, mediano y corto plazo que permitan el establecimiento de los estándares planeados y que muestra necesaria inclusión en los procesos de gestión de las organizaciones con una estrecha relación con los objetivos de la investigación.

1.4 Control de gestión con enfoque estratégico

1.4.1 Análisis conceptual

La definición conceptual que encierra el control de gestión con enfoque estratégico parte de la presencia en el enfoque moderno del control integrado de gestión, medido en tres dimensiones (estratégico, táctico y operativo) y con fuertes relaciones y dependencias a los sistemas de planificación e informativo, por este motivo partir del análisis conceptual debe sustentarse en los estudios realizados en el contexto empresarial y enmarcar su definición.

Es definido que el control es asociado a la actividad, función, proceso, procedimiento, método o sistema en el ámbito de las organizaciones que parte desde una perspectiva relacionada a medir, chequear o verificar los estados de comportamiento y cumplimiento previamente establecido (planificación), pero ninguna de las determinaciones cubre el concepto de control de gestión con enfoque estratégico, sino que se debe vagar por los términos y definiciones establecidos para acotar debidamente la explicación.

Este tema se trabaja con anterioridad por investigadores que parten de la evolución del concepto de control a través de un compendio de definiciones y en determinación de los principios que mueven conceptualmente el término, dentro los estudios se destacan a: Kaplan y Norton (1997), Hernández Torres (1998), Nogueira Rivera (2002), Machado Noa (2003), y Pérez Campaña (2005), que desde los inicios del enfoque clásico de administración hasta el enfoque moderno, tiene tendencia a ser holística su función.

En las aportaciones realizadas por Kaplan y Norton (1997) se analiza el papel del control como sistema, la creación del balanced score card (cuadro de mando integral) (CMI) desde cuatros perspectivas que integran la estrategia con el control de gestión, aquí surge un modelo de gestión que conceptualmente se sustenta en lo planteado por: Bowman (1990), Kaplan y Norton (1992), Certo y Peter (1997), Nogueira Rivera (1997) , Hernández Torres (1998), Machado Noa (2003), Koontz y Weihrich (2004), Ronda Pupo (2004), Pérez Campaña (2005), Villa González del Pino (2006) y Alfonso Robaina (2007) que marginan las carencias conceptuales.

En los aportes de Hernández Torres (1998) define en el control su carácter tridimensional, bajo los criterios para la evaluación de desempeño dentro de las organizaciones con su impacto en la relación de resultados, recurso y efecto en los clientes, por la exposición de un modelo que agrupa el diagnóstico para el control de gestión.

Control de gestión con enfoque estratégico se define como el proceso con perspectiva a largo y a mediano plazo que en su cualidad integra a los elementos (tangibles e intangibles, económico-financieros y socioculturales) con el fin de valorar los resultados desde los marcos de referencia y así generar de ser necesario acciones correctivas con carácter preventivo y bajo un aprendizaje en la organización constante.

Para el enmarcado anterior se sustentó en la revisión de Pérez Campaña (2005) a cuarenta conceptos de control y control de gestión que descompone en elementos a los acotamientos de los términos.

Se define que el control de gestión con enfoque estratégico es un tipo de control que integra a los niveles estratégicos, tácticos y operativos y es tratado como concepto por Hofer y Schendel (1978), Meguzzatto y Renau (1995), Certo y Peters (1995), Pérez Llanes (1996), Navas y Guerra (1996), Bueno Campos (1996), Strickland y Tonmson (1997), P. Kotler (1998), Hernández Torres (1998), Gárciga Marrero (1999), Modelo Japonés Hoshin Karin DPP (2000), Ronda Pupo (2001), Kaplan y Norton (2002), Nogueira Rivera (2002), Ronda Pupo (2004), Pérez Campaña (2005), Alfonso Robaina (2007) que evidencia su necesidad de estudio teórico y salida práctica en la esfera de la gestión organizacional.

Por este motivo se evidencia teóricamente la construcción del concepto de control de gestión con enfoque estratégico, que desde la dirección estratégica y el control de gestión encuentra el punto de integración a través de lograr la finalidad de las organizaciones.

Entre los modelos expuestos que reciben una influencia significativa con los aportes de Kaplan y Norton (1997), Hernández Torres (1998), Nogueira Rivera (2002), Ronda Pupo (2002), Pérez Campaña (2005) y Alfonso Robaina (2007); que desarrollan y agregan al control de gestión modernas exposiciones replanteada en las bases de estrechar las brechas entre estrategias e indicadores de control, siendo el carácter proactivo una consideración fundamental, es aquí donde el control de gestión con enfoque estratégico se une al carácter proactivo como una necesidad de gestión integrada y de eminente necesidad contemporánea. Para definir el alcance que se persigue se encierra entre sus exigencias la vigilancia a los factores del entorno que requiere de un análisis constante de las premisas básicas para alcanzar y aumentar la efectividad del control de gestión con enfoque estratégico ante la gestión de la organización.

1.4.2. Modelos de gestión que contienen el control de gestión con enfoque estratégico

Dada la revisión realizada por el investigador se realiza un análisis a través de la aplicación del agrupamiento de variables como: enfoque de proceso (EP), mejora continua (MC), aprendizaje organizacional (AO); elementos de integración (EI); enfoque a clientes (EC); gestión del cambio (GC) y control de gestión con enfoque estratégico (CE), en treinta modelos con una autoría internacional y nacional recorriendo un rango de tiempo desde 1984 hasta 2007 en los grupos disciplinares de: Planeación y Dirección estratégica, Control de gestión, Gestión del cambio organizacional y Gestión de la cadena de suministro, en función a los objetivos de la investigación y que demuestren su carencia teórica-práctica en anteriores investigaciones (Ver anexo 1), es utilizado en el análisis el paquete estadístico Statgraphics 5.0 plush, con la creación de la matriz relacional entre variables y modelos que pondera de presente con valor 1 y no presente con valor 0, a través del método de agregación por técnica de clúster donde se grafica un análisis del porciento de similaridad (Ver diagrama 1.3) que evidencio que:

Análisis de clúster
Análisis de clúster

Diagrama 1.3 Análisis de clúster

La agrupación por el porciento de similaridad se define en tres grupos y en razón de siete variables que expone el estado de arte, pero son los subrayados que agrupa a los modelos que contienen el control de gestión con enfoque estratégico en función con otras variables claves al nivel de gestión y contenidos en: Certon S. (1995), Pérez Llanes (1996), Hernández Torres (1998), Kaplan R. S y Norton D.P. (2000), Nogueira Rivera (2002), Machado (2003), Pérez Campaña (2005), Villa González (2006), Urquiola Sánchez (2007) y Alfonso Robaina (2007), este segmento de la muestra representa un 33% de los modelos seleccionados en un 50% de similaridad, que evidencia la necesidad de profundizar en el sentido que muestra para una organización el control de gestión con enfoque estratégico desde la gestión ante los embates del entorno y las actividades internas que realiza, queda por sentado que cada aportación dentro del campo de la gestión debe llevar implícito el control de gestión con enfoque estratégico como elemento carente y de relevancia bajo la mirada de los modelos analizados cumpliendo con su validez teórica-práctica contemporánea que sustenta la investigación.

1.5 Caracterización de la situación actual del control de gestión con enfoque estratégico del sistema de producción de bienes y servicios en el Caso de estudio

Los antecedentes del control ante los procesos de transformación muestran en Cuba un desarrollo desde los inicios Revolucionario en la esfera empresarial productiva y de los servicios, siendo las aportaciones Taboada Rodríguez y Fundora (1987) que exponen preceptos de las escuelas de planificación empresarial Soviéticas que sustentó a los modelos de actuación la gestión empresarial en la época, a ello se le debe agregar los aportes realizados en materia de Economía de empresas por Portuondo Pichardo (1988).

El inicio de un importante perfeccionamiento en los Sistema de Dirección y Gestión Empresarial parte de la década de los años noventa con la transferencias de conocimientos a través de la Maestría de Dirección en sus ediciones en Cuba, por ese motivo son definidos bondades en el ámbito empresarial como: la planeación estratégica, control de gestión, enfoques de mejoras continuas y sistemas de dirección y gestión integrado que motivan a la revolucionaria forma de gestar procesos y que sintetiza el papel del control y su atención en el sistema de producción de bienes y servicios.

En este contexto el control de gestión con enfoque estratégico a los procesos productivos y de servicios presenta un ataque teórico-práctico desde varias aristas, demarcar el tema está condicionado del fin que se persigue por este motivo se concluye que en Cuba está todo el potencial científico-tecnológico para aportar o adaptar estudios sobre la integración entre la última fase de los modelos contemporáneos de dirección estratégica y la gestión del sistema logístico. Es objeto de intervención la transformación o producción, categóricamente se excluye del análisis las entidades outsourcing o de tercerización de los servicios concentrándose alrededor de las entidades manufactureras o de prestación de servicio que representan el nivel de valía actual sobre el objeto de caracterización complejizado por la integración del progreso económico-financiero (método Dupont) y los intangibles de connotación cualitativa.

En la elevación de los niveles de desempeños y contribución a la estrategia empresarial las entidades en lo contemporáneo implementan novedosos modelos de gestión para el monitoreo de las variables incidentes en los procesos, entre los que encuentran los productivos que representa para la Empresa de Producción Hidromecánica en Banes insuficiencias que impiden y obstaculizan la medición del nivel desempeño y su impacto a largo plazo, las cuales son:

  • Escasa relación entre los planes de negocios anuales con la estrategia empresarial formulada.
  • Bajo nivel de integración entre los procesos de la organización y las entidades externas.
  • Pobre efectividad de los indicadores existente para el logro del control del Sistema de producción de bienes y servicios en la organización.
  • Poca preparación de los mandos superiores y medios en la gestión por procesos y su impacto en la estrategia empresarial.
  • Escasa valoración reflexiva sobre los efectos indeseables en los niveles de cumplimiento en la producción de bienes y servicios, las causas generadoras.
  • Poca organización del sistema de gestión para los factores de producción en la empresa.
  • Insuficiente retroalimentación entre los niveles de decisión en cuanto a los resultados obtenidos y la toma de decisión correctiva.

Es de interés para Empresa y bajo la actualización del Modelo Económico el trabajo integrador de la guía de los Lineamientos del VI Congreso del PCC como un estado de arte favorable para definir que las excelencia en la transformación constante en sus modos de gestar los proceso ser lider en las Unidades del Grupo Nacional Recuperación de Materia Prima (GNRMP), donde la Empresa de Producciones Hidromecánica (PHIMEC) cuenta como elemento relevante el Perfeccionamiento empresarial y un amplio dominio en los procesos producción sideromecánicos a través del trabajo de planes estratégicos que posibilitan el estudio del control de gestión con enfoque estratégico del Sistema de organización de producción de bienes y servicios.

Esto demuestra la necesidad en el desarrollo de un procedimiento que permita el control de gestión con enfoque estratégico del sistema de producción de bienes y servicio y que viabiliza la vigilancia de los estados de posición para el cumplimiento y logro de los objetivos a mediano y largo plazo en la empresa.

Conclusiones

En resumen de la revisión del estado del arte y de la práctica, en cuanto a la temática del objeto de estudio, se concluye que:

1. En la bibliografía constatada existe poca utilización de los conceptos de sistema de producción de bienes y servicios bajo variables incidentes en cuanto al control con enfoque estratégico.

2. Existe el reconocimiento teórico de la necesidad para la gestión del control de gestión con enfoque estratégico con muestra en la objetividad práctica.

3. Cada uno de los autores parten de reconocer desde la amplia nomenclatura de términos que permiten definir los estados para la adaptación, flexibicontrol a las condiciones del entorno que imperan en la organización e incidan en el sistema de gestión.

4. Existe el incentivo político en Cuba (Lineamientos del VI Congreso del PCC) para contribuir a la elevación de los estándares en la producción de bienes y servicios que justifica el fin que se persigue con el procedimiento.

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Anexo 1. Análisis de los clúster de los modelos con enfoque estratégico

La aplicación del enfoque estratégico, cuenta con el agrupamiento que a través de las variables Enfoque de proceso, (EP); Mejora continua, (MC); Aprendizaje organizacional, (AO); Elementos de Integración, (EI); Enfoque a clientes, (EC); Gestión del cambio,(GC) y Control de gestión con enfoque estratégico, (CE). Mostrar Los modelos

Fuente: Elaboración propia

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Autor

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Goldratt, 1995

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Pérez Velázquez Alexei. (2014, noviembre 19). Control de gestión estratégico en una empresa de producción hidromecánica. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-estrategico-en-una-empresa-de-produccion-hidromecanica/
Pérez Velázquez, Alexei. "Control de gestión estratégico en una empresa de producción hidromecánica". GestioPolis. 19 noviembre 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-estrategico-en-una-empresa-de-produccion-hidromecanica/>.
Pérez Velázquez, Alexei. "Control de gestión estratégico en una empresa de producción hidromecánica". GestioPolis. noviembre 19, 2014. Consultado el 11 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-estrategico-en-una-empresa-de-produccion-hidromecanica/.
Pérez Velázquez, Alexei. Control de gestión estratégico en una empresa de producción hidromecánica [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-estrategico-en-una-empresa-de-produccion-hidromecanica/> [Citado el 11 de Diciembre de 2016].
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