Para responder a las necesidades de un entorno cambiante, donde los clientes piden a cada proveedor, y a sus competidores, nuevas soluciones con características derivadas de las novedades tecnológicas; se hace necesario cambiar los métodos de funcionamiento en las empresas, o sea, sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una estructura ideal, que permanezca inmutable con el paso de los años.
Por el contrario, estos procesos están constantemente sometidos a
revisiones, ya que como todo proceso, pueden ser mejorables. Siempre se
encuentra algún detalle, alguna secuencia, que aumenta su rendimiento en
aspectos como productividad de las operaciones o disminución de
defectos.
Como base para la mejora, es extendido el uso de los mapas de procesos
que permiten la visualización y apreciación de las interrelaciones entre
los procesos, subprocesos y actividades para perfeccionar los resultados
que los clientes desean. Un enfoque muy utilizado dentro de la
elaboracion de mapas de procesos es el diagrama As-Is (tal como es) que
permite una mayor visibilidad y comprensión.
Las instituciones de salud también luchan por incorporar esta y otras
herramientas y modelos de gestión del mundo industrial e intentan
generalizar la revisión de los procesos como una práctica sistemática,
rutinaria y parte integrante de la cultura médica.
El presente trabajo proporciona un ejemplo sobre la construcción de
diagramas As-Is y la documentación que los complementan en un proceso
clave de un Hospital del territorio, institución hospitalaria que se
encuentra en un proceso de Perfeccionamiento Hospitalario. La
información obtenida, a partir de los diagramas, permite el análisis de
valor de cada una de las actividades que conforman el proceso, para su
mejora posterior.
Introducción
Para lograr la visualización fácil de los procesos y subprocesos, las
empresas, hoy en día, se auxilian de la representación de los procesos a
partir de diagramas que permiten obtener una información preliminar
sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, y la descomposición de
los procesos en actividades; así como la distinción entre aquellas que
aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir que no proveen
directamente nada a los grupos de interés o al resultado deseado[1].
Dentro de este contexto los mapas de procesos son la base para lograr
una mejor gestión y orientarse hacia satisfacer al máximo las
expectativas de los clientes, gestionar las actividades y las tareas de
los procesos, suprimir aquellas que no aportan valor (...) y buscar e
incorporar oportunidades de mejora” [Mora Martínez et al (2002)].
Aún cuando en las normas ISO no existe explícitamente, el requisito de
desarrollar concretamente un mapa de procesos, sí se ha convertido en
una práctica generalizada por las empresas certificadas o en proceso de
certificación que, de acuerdo a lo establecido en los requisitos
generales del apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:00, establece que la
organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y
determinación de la secuencia e interacción de estos procesos[2].
En fin, los mapas que representan procesos son de gran utilidad para:
Conocer cómo se llevan a cabo los trabajos.
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o
aumentar la calidad.
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo
proyectos de mejora del proceso.
Orientar a nuevos empleados.
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos.
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de
resultados[Pérez García, 2003].
Los diagramas As Is. Su utilidad para la mejora de los procesos
Existen diferentes mapas de procesos, en dependencia de sus atributos y
objetivos. Entre estas variadas técnicas de representación están los
diagramas As-Is que se utilizan para registrar cómo el proceso actual
realmente opera, a través de la representación gráfica del flujo de
trabajo o de información, lo cual brinda mejor visibilidad y permite el
análisis de cada actividad.
Según Trischler (1998), para elevar la competitividad de las empresas,
se están llevando a cabo en la actualidad dos planteamientos
fundamentales: el enfoque de la gestión en base a los procesos y la
eliminación de los despilfarros derivados de dichos procesos cuando
estos no aportan valor añadido.
Este análisis del valor añadido en los procesos se lleva a cabo mediante
la descomposición en pasos o etapas, que se representan a partir de los
denominados diagramas As-Is (tal como es) y, posteriormente, se realiza
un estudio en cada etapa donde se localizan las actividades que no
aportan valor añadido para considerar su posible eliminación o
mejoramiento.
Los diagramas As Is se han ganado la popularidad en el mundo empresarial
de hoy por su posibilidad de detallar en las actividades que ocurren en
un proceso, y son, prácticamente, un requisito en la mayoría de los
métodos para la mejora de los procesos [Trishler (1998)].
En la actividad de salud se ha incorporado también la utilización de
mapas y diagramas As Is, al comprobar que la Gestión por Procesos puede
ser un instrumento de trabajo de aplicación exitosa y beneficiosa para
mejorar la actividad asistencial, porque permite identificar, comprender
y estabilizar los procesos, a partir de detectar las oportunidades de
mejora; esto se logra mediante el análisis de las actividades y su
aporte de valor.
Las experiencias en este campo van en aumento[3], sobre todo en países
europeos donde se reconoce la aplicabilidad de la Gestión por Procesos y
su posibilidad de orientar las organizaciones de salud al cliente.
En Cuba, cada vez se hace más evidente la necesidad del tratamiento de
los procesos para llegar a la mejora en su funcionamiento. Uno de los
sectores más beneficiados en este sentido ha sido el Turismo, donde se
han desarrollado un grupo de investigaciones encaminadas a gestionar y
mejorar las organizaciones hoteleras a partir de la identificación,
selección y análisis de los procesos y su valor añadido, auxiliados por
la utilización de mapas de procesos y diagramas As-Is[4].
Dentro del sector servicios, la actividad hospitalaria busca cambios en
su gestión, pues se evidencia la necesidad de utilizar racionalmente los
recursos como concesuencia de procesos cada más eficientes.
Es por eso que el Sistema Nacional de Salud (SNS) decide reforzar el programa de perfeccionamiento gerencial y el de acreditación, eliminar las listas de espera quirúrgicas, disminuir la estadía hospitalaria, reducir, al menos en un 10%, las camas hospitalarias que ociosas, elevar los ingresos en divisas por diferentes conceptos, y elevar la satisfacción de la población con el sistema de salud.
En consecuencia, en el año 2001 aumentan las pretensiones de incrementar
la eficiencia y la calidad de los servicios y, asimismo, garantizar la
sostenibilidad del sistema.
Dentro de este contexto, y de cara a las nuevas prácticas empresariales
que se conjugan en el marco nacional (tal es el caso del
Perfeccionamiento Empresarial), la actividad hospitalaria busca nuevos
modelos adaptados a sus características para lograr una contribución al
mejoramiento de la organización.
El Perfeccionamiento Hospitalario es un modelo de gestión que tiene como
objetivo lograr que los servicios hospitalarios sean excelentes, es
decir, que tengan alta calidad, costos aceptables, y estén orientados a
satisfacer las necesidades de los clientes.
Destaca que, para que una organización pueda desarrollarse, es necesario
que sus servicios sean competitivos, y que para ello se requiere no sólo
del incremento de la calidad y la atención oportuna al cliente, si no
también de la optimización del empleo de los recursos y la reducción de
los costos, por lo que es esencial estudiar los procesos o actividades
que permitan el empleo óptimo de los recursos materiales y el capital
humano, a la vez que incremente su resultado.
Caso: proceso Medios Diagnóstico del Hospital
Como contribución a este proceso de perfeccionamiento, en el Hospital
objeto de estudio, se lleva a cabo la aplicación de un procedimiento de
gestión y mejora de procesos [Nogueira Rivera, 2002] que comienza con la
identificación de los procesos, su clasificación y determinación de
aquellos clave para la organización, para comenzar la mejora en ellos y
después extenderla al resto.
Los procesos identificados como clave fueron: Gestión de la Calidad,
Hospitalización y Medios diagnósticos.
El proceso de hospitalización es el corazón del hospital, y es
considerado el de mayor impacto en los objetivos estratégicos de la
organización y, por supuesto en los clientes. En tanto Gestión de la
Calidad, al considerarse un proceso de gran relación con el resto de los
procesos, tiene un impacto de gran magnitud en los clientes. Medios
Diagnósticos es también vital pues de su actividad dependen otros
procesos, fundamentalmente Hospitalización; su funcionamiento ha sido un
tanto inestable por lo que fue evaluado de crítico. A continuación se
expone el tratamiento realizado al proceso de Medios Diagnósticos.
Una vez seleccionado este proceso, se procedió a la constitución del
equipo de trabajo compuesto por los especialistas, que ejecutan las
diferentes actividades, y los jefes de Departamento.
Para la descripción del proceso objeto de estudio, se elaboró la ficha
de proceso (Figura 1), donde se incluyó información tal como:
subprocesos relacionados, límites, grupos de interés, actividades
relacionadas, indicadores, etcétera.
Después de la confección de una ficha general para el proceso, se determinaron los principales subprocesos y se procedió a confeccionarles, de igual manera, una ficha a cada subproceso[5]. En este caso los subprocesos principales fueron: Anatomía Patológica, Laboratorio Clínico y Hemoterapia, Microbiología e Imaginología.
|
Responsable:
Jefe de Dpto. de Medios Diagnósticos |
Tipo de Proceso:
Operativo |
|
Finalidad del Proceso:
Garantizar la realización de los exámenes complementarios
que el paciente necesita con la calidad requerida. |
|
|
Objetivo:
Garantizar la organización de los rayos x, análisis de
laboratorio clínico, biopsias, necropsias, extracciones de
sangres y transfusiones en un tiempo adecuado, tanto para
ingresados, como para pacientes provenientes de consulta
externa o cuerpo de guardia. Velar por la calidad
y el control. |
|
|
Proveedores:
Abastecimientos médicos, central de esterilización,
portadores energéticos, climatización, Departamento de
servicios generales, laboratorios nacionales,
electromedicina nacional y provincial. |
|
|
Clientes:
Pacientes provenientes de hospitalización, consulta
externa, atención a urgencia y emergencia. |
|
|
Entradas:
Orden, muestra, reactivos, pacientes, técnicos de
laboratorio. |
|
|
Salidas:
Informes y ordenes con resultados. |
|
|
Grupos de interés:
empleados, proveedores, estudiantes de medicina y técnicos
medios. |
|
|
Contenido
Inicio del Proceso:
Recibir al paciente y/o
la orden por la secretaria. |
|
|
Fin del proceso:
Procesar estadísticamente los resultados. |
|
|
Subprocesos:
biopsia,
necropsia, citología, rayos x, ultrasonido, microbiología,
laboratorio clínico, hemoterapia. |
|
|
Actividades incluidas:
Recibir la orden de análisis, tomar la muestra y
recepcionarla, analizar la muestra, plasmar los resultados
en registro y en la orden, enviar la orden a archivo,
procesar estadísticamente los resultados, transfundir al
paciente. |
|
|
Indicadores:
Tiempo promedio para
diagnóstico.
Índice de resultados
extraviados.
Índice de correlación
clínica patológica.
Índice de positividad. |
|
|
Procesos relacionados:
Hospitalización, Consulta externa, Atención a urgencia y
emergencia, Gestión del capital humano, Gestión de la
calidad, Gestión del conocimiento. |
|
|
Actividad relacionada:
Prestación de piezas frescas y actividades clínico –
patológicas, control y análisis de la calidad. |
|
Figura 1. Ficha de proceso: Medios diagnósticos
Confección de los diagramas As-Is (tal como es)
El diagrama del proceso “tal como es” es la imagen que mejor representa
al proceso a través de sus etapas, por lo que representa la base para la
documentación y análisis del mismo.
Se tomó como base la propuesta de Trishler, en la definición de las
actividades.
Para comenzar se usa el verbo en infinitivo, para facilitar el trabajo a
la hora de la confección del diccionario de actividades. Seguidamente se
coloca el objeto de la acción y por último el recurso, es decir, quién
realiza la acción (sujeto).
Para confeccionar los diagramas As Is el equipo de trabajo con los
ejecutantes de la tarea relacionan todas las actividades que se realizan
en el proceso en cuestión, este procedimiento necesita de la cooperación
de todos los que de una manera u otra están involucrados con el mismo y
cada diagrama debe someterse a una revisión exhaustiva para asegurar que
las acciones que se representan son las que realmente se llevan a cabo.
De esta manera quedan conformados los diagramas As-Is del proceso Medios
diagnóstico y sus subprocesos. Estos diagramas permiten el análisis de
cada una de las actividades para detectar oportunidades de mejora. El
ejemplo (Figura 2) muestra el diagrama del subproceso de Biopsia:
Figura 2. Diagrama As- Is del Proceso Medios diagnóstico, subproceso
Biopsia
A partir de la elaboración de estos diagramas, se realizó el análisis
valor en función de los elementos siguientes: objetivos estratégicos de
la organización relacionados con el proceso, grupos de interés,
características de calidad definidas por el paciente, y momento de
verdad[6]Estos elementos y el aporte de valor por actividades se
relacionan en la Tabla 1.
Para un total de 14 posibilidades de relaciones, si todas son fuertes y
se evaluán de 5 puntos en la escala de 1 a 5, el total por actividad
será de 70 (máxima puntuación posible), si todas son medias se obtendrá
un total de 42 (puntuación media) y si todas son débiles, se obtendría
un total de 14 (puntuación baja), por lo que se establecen los rangos
siguientes de valor añadido:
Ø 0 . no aporta valor
Ø 1-14. Valor añadido débil (VAD)
Ø 15-42. Valor añadido medio (VAM)
Ø 43-70. Valor añadido fuerte (VAF)
|
Actividades |
Objetivos |
Grupos de interés |
Características de calidad |
Momentos de verdad |
Total |
||||||||||
|
|
1 |
2 |
3 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
|
1. Recibir |
|
|
|
1 |
|
1 |
|
|
|
|
1 |
|
|
5 |
8 |
|
2. Orientar |
3 |
|
|
3 |
|
3 |
|
|
|
1 |
|
|
|
5 |
15 |
|
3. Inscribir |
|
|
|
|
|
1 |
1 |
|
|
|
|
|
1 |
5 |
8 |
|
4. Dar |
1 |
1 |
1 |
|
3 |
1 |
|
|
5 |
|
|
|
|
5 |
17 |
|
5. Realizar |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
3 |
5 |
|
54 |
|
6. Llevar |
1 |
|
|
1 |
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
5 |
|
7. Plasmar |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
3 |
1 |
1 |
|
3 |
|
|
3 |
|
23 |
|
8. Procesar |
|
|
|
|
|
3 |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
6 |
|
9. Entregar |
1 |
1 |
|
5 |
|
|
|
|
5 |
|
|
|
|
5 |
16 |
|
10. Mostrar |
|
3 |
|
3 |
|
1 |
|
|
5 |
3 |
|
|
|
|
15 |
|
11. Despedir |
|
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
5 |
7 |
|
12. Secar |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
1 |
1 |
3 |
5 |
5 |
|
1 |
3 |
|
31 |
|
13. Ordenar |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
|
3 |
|
12 |
|
14. Confeccionar |
|
|
3 |
|
|
3 |
3 |
3 |
|
|
|
|
3 |
|
15 |
|
15. Diagnosticar |
5 |
5 |
5 |
5 |
1 |
5 |
3 |
3 |
5 |
5 |
|
3 |
5 |
|
50 |
|
16. Verificar |
|
|
|
|
|
1 |
1 |
|
|
|
|
|
3 |
|
5 |
|
17. Controlar |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
|
9 |
|
18. Archivar |
|
|
|
|
|
1 |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
Tabla 1. Análisis del valor añadido para el proceso de Medios
diagnósticos
En el Cuadro 1 se resumen las actividades que aportan valor en los
diferentes rangos, de acuerdo a las variables evaluadas.
|
Objetivos estratégicos |
Características de calidad |
Grupos de interés |
Actividades que aportan valor (%) |
|
1.
Rápida atención y resultados.
2.
Buen técnico (diestro, hábil, con experiencia, etc.)
3.
Buen trato.
4.
Higiene y confort de las instalaciones.
5.
Resultados confiables.
|
1.
Pacientes y familiares.
2.
Empleados.
3.
Proveedores.
4.
Estudiantes de medicina
5.
Técnicos medios. |
50% valor débil.
39 % valor medio.
11%
valor fuerte. |
Tabla 2. Aporte de valor de actividades del proceso Medios Diagnósticos
Este análisis denota la existencia de un porcentaje considerable de
actividades que aportan poco valor, comparado con aquellas de alto
valor. Es por eso que la mejora debe estar encaminada a eliminar o
reducir el efecto de las primeras, a traves de la optimización de los
recursos que consumen; pero también potenciar el efecto de las que
aportan valores medio y alto.
En el caso concreto: las actividades procesar y archivar, con un valor
añadido débil, no pueden eliminarse, pero se pueden optimizar en tiempo
y costo; una vía podría ser la introducción de un sistema computarizado
de almacenamiento de datos. Igualmente, la actividad cerrar (las
Historias clínicas de los fallecidos), no se puede dejar de ejecutar por
razones obvias de organización y control, pero será necesario hacerlo en
el menor tiempo posible. De la misma forma, puede hacerse en los casos
de: verificar, inscribir, llevar o habilitar.
Asimismo, resulta importante optimizar actividades como: plasmar,
diagnosticar, secar, observar, identificar, y demás actividades
necesarias para el resultado del análisis. Para ello puede potenciarse
el uso de los recursos tanto humanos (que el personal esté a la altura
de la actividad que realiza[7]) como materiales (gestionar los
materiales necesarios para lograr la ejecución de las actividades con
mayor eficiencia y eficacia), destinados para la realización de las
tareas.
Este análisis generó varias soluciones potenciales: introducción de
puntos de inspección y control lo más cercano posibles a las actividades
donde se cometen errores, para detectar las desviaciones anticipadamente
y tomar acciones correctivas, asignación de personal en aquellas
actividades que han exhibido dificultades por déficit de personal
especializado o establecimiento de indicadores en diferentes procesos.
Conclusiones
La representación y descripción de los procesos, a partir de la
utilización de diagramas As-Is, acompañados de información y
documentación, recogidas en las fichas de proceso, es la antesala para
la mejora en el diseño y funcionamiento.
Al descomponer los procesos, en sus actividades y etapas, se pueden
localizar las actividades que no aportan valor añadido para considerar
su posible eliminación o mejoramiento, así como detectar fallos,
errores, despilfarros y otras desviaciones que conduzcan a la
optimización de aquellas que aportan.
En este contexto, la actividad hospitalaria cubana busca la
incorporación de esta y otras herramientas, adaptadas a sus
características y condiciones, para contribuir al mejoramiento de la
organización.
Bibliografía
1. Alés Fundora, H. (2003). La Gestión por Procesos en el GET Varadero.
Tesis de diploma de Ingeniería Industrial Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos. Cuba
2. Curbelo Dévora, M. (2004). La Gestión por Procesos en el GET Varadero. Tesis de diploma de Ingeniería Industrial Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba
3. Grupo Kaizen S.A (2004). Mapas de procesos y mapas estratégicos. [On line] Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos16/mapas-proceso-estrategicos/
mapas-proceso-estrategicos.shtml
4. Hernández Nariño, A. (2005). Contribución al perfeccionamiento de la gestión hospitalaria. Tesis en opción al título de Master en Ciencias. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba
5. Mora Martínez et al (2002). Gestión clínica por procesos.[On line] Disponible en: http://www.dinarte.es/ras/ras21/pdf/09%20adm%20y%20gest%204.pdf (Noviembre, 2004).
6. Nogueira Rivera, D. (2002). Modelo Conceptual y herramientas de apoyo para potenciar el Control de Gestión en las Empresas Cubanas. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”. Matanzas, Cuba.
7. Parejo Cárdenas, T. (2005). Gestión y mejora de procesos
hospitalarios. Tesis de diploma de Ingeniería Industrial. Universidad de
Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba
8. Parra Ferié, C. (2005). Modelo y procedimientos para la gestión con
óptica de servucción de los servicios técnicos automotrices como
elemento del sistema turístico cubano.Tesis en opción al grado
científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas
Camilo Cienfuegos. Cuba
9. Pérez García, E. (2003). Aplicación de una metodología para la
gestión por procesos. Caso hotel Iberostar...Tesis de diploma de
Ingeniería Industrial Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba
10. Ramos Alfonso, Y. (2005). Gestión y mejora de procesos
hospitalarios: Gestión de Calidad y Medios Diagnósticos. Tesis de
diploma de Ingeniería Industrial. Universidad de Matanzas. Cuba
11. SESCAM (2002). La Gestión por Procesos [On line] Disponible en: http://www.chospab.es/calidad/UCalidad/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf.
12. Solanes Segura, A. M. (1999). Empresarialización de la gestión sanitaria. [On line] Disponible en: http://www.dinarte.es/ras/ras09/gest2.pdf (Enero, 2005)
13. Trischler, W. E. (1998). Mejora del valor añadido en los
procesos. Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona.
Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e
importancia en la empresa. Economía Industrial, Vol. VI, No.330. España
[1] Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/procymodela.htm].
[2] Disponible en:
http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html
[3] Mora Martínez et al., (2002), SESCAM (2002),Sitio
Webhttp://www.jormazabal.com/Procesos/Guia/Introduccion.pdf
[4] Marrero Latorre (2003), Pérez García (2003), Alés Fundora (2003),
Curbelo Dévora (2004)
[5] Para una mayor profundización, consultar los trabajos de Ramos
Alfonso (2005) y Parejo Cárdenas (2005)
[6] Los objetivos estratégicos fueron definidos en el ejercicio de
Planificación Estratégica (Expediente de Perfeccionamiento, 2005). Los
grupos de interés se determinaron a partir de la referencia de Trishler
(1998) y con la particularización en la actividad hospitalaria
estudiada. Para definir las características de calidad, se realizaron
entrevistas a los pacientes/clientes y se utilizaron además métodos
pasivos. En tanto, los momentos de verdad son los momentos en que el
cliente entra en contacto directo con el sistema que ofrece el servicio.
Estos elementos se tratan en Ramos Alfonso (2005).
[7] En este caso podría hacerse un análisis de las competencias para
cada proceso, con el fin de que el personal dedicado a la actividad en
cuestión responda a las exigencias y requerimientos necesarios para el
logro de los resultados deseados. Ver Parra Ferié (2005)
