PARACAIDISMO GERENCIAL: UNA HERRAMIENTA DE CUIDADO

Autor: Dr. Félix Socorro

Gestión del talento

11-2005

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Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aún cuanto las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.

No todas las empresas ponen en practica los Planes de Sucesión o en su defecto los Planes de Carrera para garantizar el crecimiento y el desarrollo del personal en sus diferentes áreas. En algunos casos (si no en muchos de ellos) las organizaciones prefieren buscar en el mercado laboral personas que ocupen posiciones de envergadura que han quedado vacantes o que se han creado debido a reestructuraciones, crecimiento de la operación o cualquier otro tipo de expresión administrativa.

Las razones para buscar personas fuera de la empresa son muchas, vas desde el reconocimiento de no contar con empleados lo suficientemente capacitados para hacerse cargo de esa responsabilidad o la firme necesidad de oxigenar a la organización con mentes frescas. Todas ellas válidas, sí, hasta cierto punto.

Para el personal que labora en una empresa la llegada de una persona ajena destinada a ocupar un cargo de supervisión se iguala a la caída inesperada de un paracaidista, de ahí la expresión Paracaidismo Gerencial, pues en buena parte de los casos esta figura es utilizada por la alta gerencia con la finalidad de impulsar mejoras dentro del área, en el mejor de los casos, o poner orden en la operación.

No obstante, su practica pone en evidencia la carencia de planificación en el desarrollo del personal, el desconocimiento del insourcing como herramienta para mantener la motivación y el interés en la empresa y, en algunos casos, la escasa valoración que se le da al recurso interno.

El Paracaidismo Gerencial tiene sus ventajas y sus desventajas y a veces suelen obviarse los riesgos que se corren al hacer uso de esta herramienta. Sin embargo puede resultar altamente necesaria y recomendada en escenarios donde resulta imposible generar cambios o introducir mejoras por el estilo y cultura de la organización o en esos casos donde es el mismo personal quien muestra desinterés por desarrollarse y asumir nuevas responsabilidades.

Ventajas del Paracaidismo Gerencial

Traer personas capacitadas, experimentadas y con ideas frescas e innovadoras a la organización es una de las responsabilidades de la Gerencia de Captación y Desarrollo, pues mientras más preparada, inteligente, identificada y capaz sea el personal en la misma proporción lo será la empresa y ello ofrece una superioridad comparativa y competitiva digna de envidia. Entre las ventajas que ofrece el uso del Paracaidismo Gerencial se pueden citar las siguientes, en teoría:
Permite introducir nuevos conocimientos a la operación: La experiencia y el conocimiento adquirido en otros escenarios pueden ser transferidos y asimilados por la empresa a través del nuevo recurso. Éste se encargará de actualizar ciertos procedimientos y transformar completamente otros para garantizar el éxito de la gestión.
Facilita el contacto con otros estilos gerenciales: Al provenir de ambientes diferentes y con distintos paradigmas el nuevo personal captado ofrecerá innovadoras maneras de involucrar a la gente, de mantenerlos motivados y de facilitar el alcance de las metas. No están comprometidos con el estilo gerencial de la empresa y, en ciertos casos, lo desconocen, por lo que procurarán generar un nuevo ambiente de trabajo y camaradería.
Genera un clima de cambio y expectativas: Ante la llegada de un nuevo integrante a la operación se incrementan las expectativas y con ello aumenta el interés en el ambiente de trabajo, esto impulsa una sensación de cambio entre los demás empleados quienes pueden estar esperándolo con cierta ansiedad. El cambio está asociado a renovación y éste concepto a la esperanza de que se cambia para mejorar, no para involucionar.
Permite al resto del equipo comenzar de cero: Los errores pasados, las omisiones y faltas pierden su condición de etiquetas permanentes y pasan a un segundo plano, el recién llegado desconocerá tales infortunios y la ocasión de comenzar de cero y con buen pié está presente. Todos tienen la misma oportunidad de dar una buena impresión y de mantenerla a lo largo de la nueva administración.
La llegada de un extraño a la empresa requiere de mucho apoyo, mente abierta y capacidad de asimilar cambios y nuevos paradigmas, de lo contrario poco o nada se lograría con su participación en el proceso administrativo.

Desventajas del Paracaidismo Gerencial

Si la captación del nuevo personal se hace sin tomar en cuenta el perfil ideal para el cargo y su relación con las expectativas que la empresa tiene de él son muchas las consecuencias negativas que el Paracaidismo Gerencial traerá consigo, entre ellas se pueden listar las siguientes:
Genera sentimientos de frustración y desaprobación: Si existe personal capacitado y preparado para asumir el cargo vacante y no es tomado en cuenta por la alta gerencia para tal fin, consciente o no, se generarán sentimientos de frustración en él, esto afectará su identificación con la empresa y será el detonante para iniciar búsquedas dentro o fuera de la organización que faciliten su crecimiento y desarrollo o al menos garanticen su valoración en futuras oportunidades. Ante la ausencia de reconocimiento la labor pasa a ser una carga en vez de un reto, pues usualmente se poseen expectativas de crecimiento, esto influye en la conducta de los empleados que no han sido considerados, a pesar de sus cualidades y talentos, terminando por inducir actitudes de desaprobación, rechazo y perdida de respeto a quienes dirigen la organización.
Produce inestabilidad y desconcierto: El cambio también puede ser percibido como algo malo y desestabilizador, principalmente porque romperá con lo que se consideraba estable y manejable e introducirá variaciones que afectarán el ritmo presente. Usualmente los nuevos gerentes hacen los cambios que consideran necesarios para ajustar el ambiente a sus paradigmas, cuando no se involucra al personal en ello, se genera un clima de inestabilidad que produce resistencia. El desconcierto viene dado por la ausencia de información o el exceso de la misma que tanto la empresa como el recién llegado expongan a la gente en cuanto a la ocupación del cargo.
Confirma la imposibilidad de crecimiento: Para la mayor parte del personal que se enfrenta a un nuevo gerente, en especial cuando proviene de un escenario distinto al local, su presencia es la confirmación de su permanencia en su puesto de trabajo, en la rutina de su operación y/o en la ausencia de posibilidades de escalar posiciones en la empresa. Suelen relacionar la llegada del nuevo gerente o supervisor con un mensaje silente que les recuerda que no están preparados para ese cargo o que quienes manejan la empresa ignoran el nivel y capacidad que poseen sus empleados.
Hacer partícipe al personal de las decisiones por las cuales se recurre a la búsqueda de personal externo facilita la asimilación de la experiencia y abre las puertas a los cambios que esto sugiere. Es importante no obviar la participación del personal emergente en la búsqueda de nuevos responsables de procesos directivos ya que de lo contrario, y dependiendo del nivel de madurez de los empleados, se pueden generar situaciones adversas, boicots o expresiones de intolerancia que fácilmente pudieron ser evitadas.

Ahora bien, es responsabilidad de la empresa prever la rotación de su personal gerencial y contar con personal capacitado al momento de producirse una vacante, pero también es responsabilidad del empleado procurar poseer el nivel académico y operacional ideal para pretender optar por posiciones gerenciales o supervisoras, de lo contrario serán ellos mismos quienes obliguen a las empresas a iniciar la búsqueda fuera de sus linderos.

Pero el tema del Paracaidismo Gerencial no termina aquí, pues ocurre también que existen ciertas practicas que pueden afectar de manera significativa el uso de la herramienta, su conceptualización, percepción e impacto en las organizaciones, estas se pueden clasificar de la manera siguiente:
El paracaidismo gerencial irresponsable: Es aquel que practica la empresa en conocimiento de la existencia de personal interno capaz de asumir la responsabilidad del cargo vacante. Usualmente responde a intereses particulares, muestras de amiguismo o compadrazgo o el pago de deudas laborales adquiridas en situaciones pasadas con las personas que son impuestas en la organización. También puede presentarse por caprichos, abuso de poder, motivado por el castigo o consecuencia de la ignorancia, razones políticas, sentimentales o de índole distintos a la objetividad administrativa.
El paracaidismo gerencial no planificado: Es aquel que ocurre por el ejercicio improvisado de la labor administrativa donde se obvian elementos propios de la subdivisión de actividades en la empresa y luego, para procurar la estabilidad y el flujo del proceso, se recurre a la contratación de personal externo poco o nada relacionado con la mística de la empresa.
El paracaidismo gerencial exagerado: Corresponde a la concepción errada de que toda vacante de índole gerencial o supervisora debe ser cubierta con personal ajeno a la empresa basado en que ello garantiza la innovación y las mejoras en los procesos.
Adicionalmente a lo antes señalado se han de sumar las conductas propias de algunos gerentes paracaidistas que suelen repetirse en cualquier escenario:
Obvian involucrarse con la cultura organizacional: Si bien es cierto que no es recomendable contaminarse de las malas practicas u omisiones, uno de los errores más comunes que poseen los recién llegados a la operación es citar constantemente como se hacía tal o cual cosa en “su empresa” y pretender cambiar la operación sin conocer a detalle las razones por las cuales funciona de la misma manera.
Importan nuevos empleados: Como regla general los gerentes paracaidistas suelen “armar su equipo” en el nuevo escenario, esto no siempre involucra a la gente preexistente y, en la mayoría de los casos,  representa la sustitución de empleados locales por personas que trabajaron con ellos en otras empresas y cuya relación laboral, de amistad y camaradería, intenta ser repetida en la nueva organización.
Desconocen los avances alcanzados: Con la firme intención de justificar su presencia y generar un impacto en la operación, inician procesos de reestructuración, seudo-reingenierías o rediseño sin reparar en los logros alcanzados y heredados de administraciones pasadas. Suponen la necesidad de generar un nuevo orden.
Etiquetan al personal existente: Basan sus criterios y las percepciones en comentarios, prejuicios o anécdotas que le suministran del personal que heredan y no dan la oportunidad de ofrecer el derecho a la defensa o a la construcción de su propia imagen.
Aparentan conocer el negocio: En pocos días hablan de la empresa como si su permanencia en ella tuviese larga data, asumen posiciones y ofrecen opiniones propias de personas que han agregado valor a la empresa con su desempeño aún cuando no han tenido la oportunidad de hacerlo.
Obviamente, tales expresiones corresponden a aquellos gerentes paracaidistas que carecen de seriedad, profesionalismo y sentido de valoración, pues existen ejemplos exitosos donde los nuevos gerentes entienden la importancia de involucrarse con los elementos de la empresa y toman decisiones objetivas, responsables y sopesadas que agregan valor tanto a la organización como a quienes las integran.

Pero también el gerente paracaidista se enfrenta a varios riesgos a saber:
Empresas que se contradicen: Son aquellas organizaciones que contratan al nuevo talento ofreciéndoles amplias posibilidades de poner en practica sus conocimientos y experiencia, innovar y generar cambios,  pero que luego limitan su acción, cercenan su iniciativa y cuestionan sus métodos por no “ajustarse a la cultura de la empresa”
Empleados resentidos: Como resultado de la ausencia de posibilidades de crecimiento y/o reconocimiento los empleados niegan toda información, ayuda o colaboración al recién llegado boicoteando los procesos y sus resultados con la finalidad de mal poner la imagen del nuevo gerente. Muestran su desagrado y se valen del tiempo y conocimiento de la cultura organizacional para parecer ajenos a las acciones que emprenden.
Herramientas inexistentes: En ciertos casos las expectativas creadas durante la entrevista de contratación superan la capacidad de respuesta de la empresa, por lo que el nuevo gerente puede poseer soluciones ingeniosas y factibles para ser aplicadas en su área y encontrarse ante una organización que no sólo carece de las herramientas sino que tampoco está interesada en adquirirlas o desarrollarlas.
Clima laboral hostil: No siempre se puede percibir el nivel de hostilidad y desajuste que posee una empresa internamente y como consecuencia de una fuerte desarticulación, necesidad de sobresalir e incluso competencia desleal de sus unidades; el gerente paracaidista puede encontrarse en medio de una guerra que no inició pero que ha de asumir si persigue su permanencia en la empresa.
Jefes incoherentes: Otro de los riesgos que corre un gerente paracaidista es descubrir que ha sido seleccionado en una empresa donde el poder y por ende su nivel de reporte está en manos de una persona con inestabilidad patológica en sus decisiones, acciones y proceder, lo cual es una de las causas de rotación en el área donde ha sido seleccionado.
Por su parte la empresa también está propensa a correr varios riesgos al momento de hacer uso del Paracaidismo Gerencial, entre ellos se pueden nombrar:
Contratar al personal inadecuado: No siempre los filtros existentes en la selección del personal funcionan a plenitud, en ocasiones de se contratan a personas con buenos perfiles que han sabido ocultar su sed de poder, desprecio por algunos estratos sociales o tipologías de corte personal, tendencias autocráticas o comportamiento lascivo.
Personas con expectativas erradas: Cuando no se produce una correcta coestimación puede contratarse a personas que se ajustan perfectamente al perfil pero cuyas expectativas en el área o la empresa están por encima o muy por debajo de lo que realmente se espera. Esto puede traer como consecuencia una breve e infructífera relación laboral que de nada servirá para ambas partes.
Gente conflictiva: Aun cuando la percepción no advierta esta posibilidad existe la posibilidad de contratar a gerentes que desquebrajen la unidad en la empresa, que enfrente a su personal y genere conflictos innecesarios entre ellos, gerentes paracaidistas que al llegar se traen a “su gente” generando un nicho de poder y que al partir suelen esperar a que el equipo también se disuelva.
Contratar a gerentes ineptos: Ya sea por una apresurada selección, o un proceso demasiado largo a la hora de contratar, o bien porque algún alto nivel exigió el ingreso de una persona en particular, las empresas siempre enfrentarán el riesgo de contratar a un gerente inepto.
No obstante no todo lo que puede decirse del Paracaidismo Gerencial ha de destacar su lado negativo. Efectivamente las empresas requieren oxigenarse, colocar en puestos claves a las personas correctas y procurar el éxito de su operación basados en el criterio y experiencia de los buenos gerentes, los cuales no siempre se encuentran en el seno de la organización.

El Paracaidismo Gerencial debe ser practicado y empleado como consecuencia de un proceso consciente, planificado y muy bien estudiado, pues ha de traer consigo mejoras perdurables, medibles y sustentables en el tiempo en beneficio de todos los integrantes de la empresa y no de algunos pocos. También debe ser monitoreado, evaluado y orientado sin que ello signifique la limitación de su actividad una vez que se ha aplicado en un área en particular.

Sencillamente hay que descartar primero al recurso interno, hacer uso del insourcing, antes de echar un vistazo fuera de la empresa. Se debe entender que hay que procurar desarrollar a la gente para que asuma nuevas oportunidades, tener siempre en cuanta aquel que puede suceder a quien se va.

Cuando los empleados están conscientes de la ausencia de las competencias propias para asumir un cargo de envergadura responden de mejor manera ante la llegada de un nuevo miembro gerencial, esto facilita su asentamiento y desenvolvimiento en el nuevo cargo, lo cual es bueno para él, para la empresa y para todo aquel que la integra.

Vale la pena tomar en cuenta estas sugerencias:
Para las empresas:
Implementes Planes de Sucesión o, en su defecto, Planes de Carrera que sean reales, factibles y experimentados por su personal.
Agote la búsqueda interna antes de pensar en el mercado laboral
Haga del conocimiento de la empresa, del área o de la unidad las razones por las cuales piensa que lo mejor es contratar a un personal ajeno a la empresa.
Sea coherente con los compromisos, expectativas y planteamientos que se presenten al momento de contratar al nuevo personal.
Planifique el uso del Paracaidismo Gerencial, evite la subjetividad y la improvisación. Sea responsable con la herramienta.
Para los Gerentes Paracaidistas:
Coestime de manera adecuada a la empresa.
Procure indagar y experimentar muy bien el clima organizacional antes de tomar la decisión de ser contratado.
Compruebe la disposición de la empresa a realizar cambios en sus procesos y aceptar las mejoras que propondrá basadas en su experiencia.
Si quiere recrear los “viejos buenos tiempos” trate de hacerlo con el personal existente, si observa que le es imposible haga los cambios pertinentes basados en decisiones objetivas, considere personal interno antes de “importar” talento.
Involúcrese con la empresa y con el personal, evite los juicios de valor y procure demostrar con hechos por qué sus planteamientos son mejores a los procesos existentes, en los casos que lo amerite.
Mantenga una actitud abierta, positiva y objetiva, no se deje llevar por percepciones ajenas. No etiquete a nadie.
Para el personal:
Realice una auto-evaluación antes de considerarse obviado por la empresa. Pregúntese: ¿Poseo las competencias que requiere el cargo? Si la respuesta es “sí” es el momento de aplicar la Teoría del Saltamontes y lo que ella implica. Si la respuesta es “no” usted es co-responsable de no haber sido considerado para el cargo.
No observe al nuevo gerente como “el enemigo” probablemente él posee el mismo sentimiento de ansiedad que usted. No se deje llevar por prejuicios.
Ofrezca su apoyo y contribución al éxito de la nueva administración, si no tuvo suerte en el pasado ¿qué le hace pensar que no tendrá suerte ahora? Asuma el cambio con positivismo.
Reflexiones finales

El mercado laboral es cambiante, lo que ayer se entendía como estabilidad laboral ha desaparecido, por lo que no se sabe en qué momento tocará hacer uso del
Paracaidismo Gerencial para garantizar la continuidad del proceso, todos han de estar preparados, Empresa, Gerentes y empleados, pues, en cualquier momento pueden verse envueltos en una situación donde habrán de esperar un paracaidista o se convertirá en uno de ellos.

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Félix Socorro es Master en Ciencias Gerenciales, mención Recursos Humanos, Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Gerencia, mención Gestión de Negocios. Es Conferencista y Facilitador internacional de este y otros temas gerenciales. Contacto: fsocorro@cantv.net
 
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Dr. Félix Socorro  - fsocorroarrobacantv.net

Especialista en Gerencia, mención Gestión de Negocios, Licenciado en Administración mención Recursos Humanos Diplomado en Desarrollo Gerencial y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa, en tres de los cuatro casos graduado con honores.  Ha trabajado en el área de Investigación y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en empresas Consultoras, de Telecomunicaciones y de Consumo Masivo. Actualmente se desempeña como Director General de Recursos Humanos en una importante universidad privada de Venezuela. Ha escrito y publicado varios artículos y trabajos, entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA, Las Organizaciones Horizontales (1º premio como ensayo), La delgada línea mortal del profesional (en sus cuatro versiones), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional, El Síndrome de Cronos, entre otros, en revistas como Conocimiento & Dirección (Argentina) Pauta (Panamá), Recursos Humanos (Venezuela) y ARPrensa (Colombia).  Se ha desempeñado como conferencista de los temas antes mencionado y otros de interés a nivel nacional e internacional. Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia  Temas: Recursos Humanos, Gerencia, Administración y Nuevos Modelos