Auditoría de gestión en el área de Recursos Humanos de ESSALUD Perú

INTRODUCCION

El presente estudio se realizó en el Seguro Social de Salud – EsSalud, con motivo de llevarse a cabo la investigación sobre la eficiencia, eficacia y economía de los recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente modo: “Perú: La Auditoría de Gestión en el Área de Recursos Humanos de EsSalud”

La tesis se divide en cuatro capítulos:

El Capítulo I, versa sobre el planteamiento metodológico en el cual se describe la realidad problemática; los problemas; los objetivos; la hipótesis; las variables e indicadores; la población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos; luego las técnicas de análisis y procesamiento de datos; y por último la justificación.

El Capítulo II, se refiere al marco teórico, específicamente se trata sobre los antecedentes de la investigación; la reseña histórica; y la definición de términos.

En el Capítulo III, se ha considerado la presentación, análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la prueba de campo. Las preguntas de la encuesta realizada son analizadas e interpretadas en el marco del problema, con el fin de conducir al logro de los objetivos de la investigación y demostrar la hipótesis de la misma.

En el Capítulo IV, presentamos las conclusiones y recomendaciones a que hemos llegado al final de la investigación

Como colofón de la tesis se inserta la bibliografía utilizada.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. EL PROBLEMA

1.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

La gestión de los recursos humanos de EsSalud descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias entre sí, quienes para el cumplimiento de sus fines interactúan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en la captación, asignación, desempeño y administración en general de este importante recurso institucional.

Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestión de los recursos humanos, tienen la obligación de realizar una efectiva rendición de cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector público y las específicas de la entidad, la misma que viene experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional.

La obligación de rendir cuenta de la gestión, por su propia naturaleza, es un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de información sobre los diversos aspectos que involucra la gestión de los recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la República, las autoridades y funcionarios públicos y el público en general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institución se gestionan correctamente y también si están cumpliéndose los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economía componentes principales de la auditoria de gestión.

El Área Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Pero esto no viene realizándose de esta forma debido a la intromisión política, falta de planificación y otros aspectos coyunturales.

Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y funcionarios están obligados a establecer, mantener y evaluar periódicamente el sistema de control interno de la entidad como base de la auditoria de gestión, que es la evaluación de evidencias, realizada con el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos humanos.

La auditoria de gestión aplicada al Área de Recursos Humanos, constituye parte importante del proceso de rendición de cuentas al cual se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditoría, en vista que conduce a una opinión independiente en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades con efectividad, eficiencia, economía.

Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso más importante de toda entidad, por tanto esta área debe ser permanentemente evaluada, mediante la aplicación de la Auditoria de Gestión, para determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitación, perfeccionamiento, idoneidad, moral y ética que disponen los recursos humanos de la entidad.

La auditoria de gestión aplicada al Área de Recursos humanos es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de esta Area, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de decisiones por parte de los responsables.

El Seguro Social de Salud – EsSalud, tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y administrativo que es necesario evaluar su desempeño mediante la aplicación de la auditoria de gestión.

1.1.2. SELECCIÓN DEL PROBLEMA

El problema de este trabajo de investigación es el siguiente:

¿EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL DESEMPEÑO DE SUS TRABAJADORES?

Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los siguientes criterios:

1. Se tiene acceso a la Información relacionada con la investigación.
2. Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo que facilitará el proceso de investigación.
3. Se cuenta con experiencia previa en problemas de administración de recursos humanos.
4. El problema que se va a resolver, ayudará a optimizar la gestión de los recursos humanos en la institución que se ha escogido como muestra.

1.1.3. DEFINICIÓN PROPOSICIONAL

EsSalud hasta el momento no ha experimentado con sistema de información de recursos humanos que le permita satisfacer un mejor cumplimiento de los deberes y obligaciones de los trabajadores y que repercuta en la satisfacción de los asegurados.

Asimismo se produce un engorroso trámite para el caso del personal contratado en lo que se refiere a la formalización de un sistema único de ubicación de expedientes.

En cuanto al trámite de quejas del personal activo y cesante de EsSalud, éste no es más expeditivo por lo que causa continuas reclamaciones por parte de los interesados.

1.1.4. DEFINICIÓN INTERROGATIVA

La aplicación de la auditoria de gestión en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una revisión sistemática de las actividades del personal en relación al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignación y utilización de los recursos humanos (eficiencia y economía); por tanto, al respecto se originan los siguientes problemas secundarios:

1. ¿Qué aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditoría de gestión para evaluar los recursos humanos de EsSalud?
2. ¿Qué aspectos comprende la fase de ejecución de la auditoría de gestión?
3. ¿Qué aspectos comprende la fase de elaboración del informe de la auditoría de gestión?
4. ¿Cómo efectuar el seguimiento de medidas correctivas, luego de la auditoría de gestión?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la incidencia de la Auditoría de Gestión como instrumento de evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en EsSalud.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoría de gestión, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.
2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecución de la auditoría de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoría de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realización de la Auditoría de Gestión.

1.3. HIPÓTESIS

1.3.1. HIPOTESIS GLOBAL

Un examen de gestión dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los trabajadores de EsSalud a través de la investigación de áreas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parámetros de Eficacia, Eficiencia y Economía.

1.3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS

1. El adecuado planeamiento de la auditoría de gestión, facilitará la determinación de la efectividad, eficiencia y economía del Area de Recursos Humanos de EsSalud.
2. La preparación del programa de auditoría, la aplicación de pruebas y obtención de evidencias de auditoría permitirán la elaboración de hallazgos de auditoría, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos.
3. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los informes de la auditoría de gestión para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la gestión de los recursos humanos.
4. El monitoreo permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditoría de gestión.

1.4. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACION

1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

X. AUDITORIA DE GESTION

Indicadores:

• X1. Planes y programas
• X2. Técnicas y procedimientos
• X3. Informes

X4. Medidas correctivas

1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Y. AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

Indicadores:

• Y1. Efectividad, eficiencia y economía
• Y2. Metas y objetivos
• Y3. Análisis e interpretación
• Y4. Monitoreo

1.5. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. POBLACION

La población con la cual se trabajó está constituida por todas las dependencias de EsSalud ubicadas en Lima Metropolitana dedicada a la actividad de servicios de salud.

1.5.2. MUESTRA

La muestra para este estudio es representativa a fin de poder aplicar las técnicas destinadas al recojo de información de campo y se ha seleccionado a EsSalud – Area de Recursos Humanos en el período financiero del 2001 – 2002.

El tamaño de la muestra se consideró en relación al principio de máxima verocimilidad que se fundamenta en:

La proporción aceptable de 0.5 y la proporción de rechazo de 0.50 con un nivel de confianza del 95% y un margen de error del 5%, la fórmula requerida será:

1.6. METODOLOGÍA

1.6.1. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

ANÁLISIS DOCUMENTAL

Con la finalidad de obtener la documentación teórica del problema de investigación para el presente estudio, se revisó textos y hechos vinculados al tema para las siguientes variables:

• X1. Planes y programas.
• X2. Técnicas y procedimientos.
• X3. Informes.

ENTREVISTA

A través de una Guía de Entrevistas se obtuvo información de profesionales relacionados con el área de investigación. Para las siguientes variables:

• Y1. Efectividad, eficiencia y economía.
• Y2. Metas y objetivos
• X4. Medidas correctivas

ENCUESTA

Se requirió el diseño de cuestionarios, con preguntas elaboradas para ser respondidas por el personal que labora en la empresa y que tiene relación con el problema; se aplicará para las siguientes variables:

• Y3. Análisis e interpretación.
• Y4. Monitoreo.

OBSERVACION

Se diseñaron Guías de Observación para rescatar problemas referidos a la investigación.

1.6.2. TRATAMIENTO DE DATOS

La información obtenida por las técnicas citadas se ordenaron, clasificaron, resumieron, presentaron y graficaron en función a los objetivos de la investigación.

1.6.3. FORMA DE ANALISIS DE LOS DATOS

Los datos obtenidos fueron interpretados según los objetivos de la investigación generándose el contraste de la hipótesis y entre las principales técnicas de análisis que se emplearon en la presente investigación tenemos la codificación, tabulación y técnicas estadísticas.

1.7. JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

La elaboración de este trabajo se justifica porque permitirá determinar si la auditoría de gestión, está relacionada con la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones, así como la maximización de la relación costo/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, allí la importancia de su tratamiento.

El propósito de esta auditoría comprende la evaluación del desempeño (rendimiento) del personal, la identificación de las oportunidades de mejoras en la gestión de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas relacionadas con el manejo del sistema de personal.

La auditoría de gestión ha permitido identificar oportunidades de mejoras, mediante análisis de información de recursos humanos, entrevistas con funcionarios de la entidad, observando el proceso de administración de personal, revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.

También la auditoría de gestión determina en que medida se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera eficiente y económica; determinando si el área ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía, y establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a procedimientos inflexibles que aplica el área de Recursos Humanos de EsSalud, que retardan la solución de los casos de su competencia, perjudicando a los usuarios internos y externos.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. ESTUDIOS ANTERIORES E INFORMACION EXISTENTE

Con relación al tema y problemas materia de investigación, se consultó diferentes Facultades de Contabilidad y Administración, Escuelas de Post–Grado; también se consultó a la Escuela Superior de Administración de Negocios–ESAN, al Instituto Peruano de Administración Empresarial–IPAE, entre otros; estableciéndose que no existen trabajos idénticos al respecto, pero si existen trabajos similares como la Tesis: “La Auditoría de Gestión en la Empresa Moderna” presentada para optar el Grado de Maestro de Administración en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, por el CPC. Juan Hector Bendezú Iriarte.

2.2. RESEÑA HISTORICA

El Seguro Social de Salud – EsSalud, fue creado el 28.Ene.99 por Ley N° 27056 como Organismo Descentralizado adscrito al Sector Trabajo y Promoción Social con personería jurídica de derecho público interno, con autonomía técnica, administrativa, económica, financiera, presupuestal y contable, sobre la base del ex Instituto Peruano de Seguridad Social. Su finalidad es dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a través del otorgamiento de prestaciones de prevención, promoción, recuperación, rehabilitación, prestaciones económicas y prestaciones sociales que corresponden al régimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, así como otros seguros de riesgos humanos. Su sede principal se encuentra en la ciudad de Lima y desarrolla sus actividades en todo el territorio nacional a través de sus Órganos Desconcentrados.

EsSalud tiene como objetivo mejorar la calidad de servicios de salud; ampliar la cobertura de la seguridad social; optimizar la gestión institucional y, mejorar los niveles de satisfacción de los asegurados.

La estructura orgánica y las funciones de EsSalud se encuentran regulados por su Ley de Creación, la Ley N° 27056 y su Reglamento aprobado por D.S. N°002-99-TR del 26.Abril.1999. El Reglamento de Organización y Funciones, vigente a la fecha de nuestro examen, aprobado mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N°454-PE-EsSalud-2001, fue dejado sin efecto con Resolución de Presidencia Ejecutiva N°088-PE-EsSalud-2002 del 25.Marzo.2002, con la que se puso en vigencia la estructura orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones actuales de la Institución.

2.3. BASE LEGAL

• Ley N° 27056, Ley de Creación del Seguro Social de Salud.
• D.S. N° 002–99–TR, Reglamento de la Ley N° 27056, Ley de Creación del Seguro Social de Salud.
• Ley N° 26771, establecen prohibición de ejercer la facultad de nombramiento y contratación de personal en el Sector Público, en casos de parentesco.
• D.S. N°021–2000–PCM, aprueba Reglamento de la Ley que establece prohibición de ejercer la facultad de nombramiento y contratación de personal en el Sector Público, en casos de parentesco.
• D.S. N°003–97–TR, Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo N° 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral.
• Decreto Legislativo N°276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Público.
• D.S. N°005–90–PCM, Reglamento de la Ley de Bases de la Carrera Administrativa.
• D.S. N° 012–2001–PCM, Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
• D.S. N° 013–2001–PCM, Texto Único Ordenado del Reglamento de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
• Resolución de Gerencia General N° 649–96–GG–IPSS–96, aprueba la Clasificación de las Gerencias Departamentales, su Estructura Orgánica y Reglamento de Organización y Funciones.
• Acuerdo N° 37–11–IPSS–97, aprueba la Estructura Orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones del Instituto Peruano de Seguridad Social.
• Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 454–PE–EsSalud–2001, aprueba Estructura Orgánica y Reglamento de Organización y Funciones de EsSalud, vigente hasta el 25.Mar.2002.
• Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 139–PE–EsSalud–99, aprueba el Reglamento Interno de Trabajo para los trabajadores comprendidos en el régimen laboral de la actividad privada del Seguro Social de Salud.

2.4. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE LA AUDITORIA DE GESTION

(1) DEFINICION

Según el Manual de Auditoria Gubernamental de la Contraloría, es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad, programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el público.

La Auditoria de Gestión es el examen que se efectúa a una entidad por un profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión con relación a los objetivos generales de la entidad, su eficiencia como organización y su actuación y posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.

(2) GESTION

Es la actuación de la dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de los resultados obtenidos.

(3) EFICIENCIA

El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o producidos o los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro. Una actuación eficiente es aquella que con uno recursos determinados obtiene un resultado máximo, o que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado.

(4) EFICACIA

Existe eficacia cuando una determinada actividad con servicio obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados.

La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previstos, la evaluación de la eficacia en una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en lo que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.

(5) OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE GESTION

Los objetivos principales de la Auditoria de Gestión que puede señalar son los siguientes:

• Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas.
• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
• Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
• Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia de los mismos.

(6) ALCANCE Y ENFOQUE DEL TRABAJO DE AUDITORIA DE GESTION

La Auditoría de Gestión examina las prácticas de gestión. Los criterios de evaluación de la gestión han de diseñarse para cada caso específico pudiéndose extender a casos similares. No existen principios de gestión generalmente aceptados que estén codificados, sino que se basan en la práctica normal de gestión.

Las recomendaciones sobre la gestión han de ser extensas y adaptadas al área examinada, analizando las causas de las ineficacias y sus consecuencias.

• En la Auditoria de Gestión, el desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad.

(7) PLANEAMIENTO

El planeamiento de la auditoria se refiere a la determinación de los objetivos y alcance de la auditoria, el tiempo que requiere, los criterios, la metodología a aplicarse y la definición de los recursos que se consideren necesarios para garantizar que el examen cubra las actividades más importantes de la entidad, los sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.

El planeamiento garantiza que el resultado de la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga efectos productivos. Su realización cuidadosa reviste especial importancia cuando evalúa la efectividad, eficiencia y economía en las entidades, o proyectos gubernamentales, dado que los procedimientos que se aplican son complejos y variados. Por ello, este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y alcance de auditoria, el tiempo disponible para ejecutarla y, el número de horas que debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel óptimo en el uso de los recursos destinados para la auditoria.

La fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos etapas:

a. Revisión General:

• Conocimiento inicial de la entidad a examinar.
• Análisis preliminar de la entidad.
• Formulación del plan de revisión estratégica.

b. Revisión Estratégica:

• Ejecución del plan.
• Aplicación de pruebas preliminares e identificación de criterios de auditoria.
• Identificación de los asuntos más importantes.
• Formulación del reporte de revisión estratégica.
• Preparación del Plan de Auditoria.

(8) EJECUCION

La fase de ejecución de la Auditoria de Gestión está focalizada básicamente, en la obtención de evidencias suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos más importantes (áreas de auditoria) aprobados en el plan de auditoria. No obstante, algunas veces, como consecuencia de este proceso se determinan aspectos adicionales por evaluar, lo que implica la modificación del plan de auditoria. Toda labor en la auditoria debe ser controlada a través de programas de trabajo. Tales programas definen por anticipado las tareas que deben efectuarse durante el curso de la auditoria y se sustentan en objetivos incluidos en el plan de auditoria y en la información disponible sobre las actividades y operaciones de la entidad consignada en el informe de revisión estratégica.

Una de las actividades más importantes de la fase de ejecución, es el desarrollo de hallazgos. El término hallazgo en auditoria tiene un sentido de recopilación y síntesis de información específica sobre una actividad u operación, que ha sido analizada y evaluada y, que se considera de interés para los funcionarios a cargo de la entidad examinada. Usualmente, se utiliza en un sentido crítico, dado que se refiere a deficiencias que son presentadas en el informe de auditoria.

Dentro del proceso de ejecución de la auditoria, el auditor brinda a los funcionarios y servidores de la entidad examinada, que están o podrían estar afectados por el informe, la oportunidad de efectuar comentarios y aclaraciones en forma escrita (u otra) sobre los hallazgos identificados antes de presentar el informe. Estos comentarios y cualquier revelación importe que se presenten, deben reconocerse y discutirse en el informe en forma apropiada y objetiva. Ningún informe de auditoria debe emitirse sin escuchar a los funcionarios responsables de la entidad examinada, quienes tienen la oportunidad de presentar sus comentarios sobre los hechos que se observan.

Un aspecto importante del desarrollo de las observaciones que en esencia, involucran los elementos propios del hallazgo de auditoria (condición y criterio), es la identificación de las causas y efectos actuales o posibles de las deficiencias detectadas durante la fase de ejecución. La identificación oportuna de las razones que ocasionaron la situación negativa y por qué se mantiene (causa), así como la cuantificación de las consecuencias reales o potenciales (efecto) en términos financieros, constituyen una manera efectiva para interesar a los funcionarios de la entidad responsables de adoptar correctivos en forma oportuna.

En base a la evidencia de auditoria reunida y a través de la evaluación de las opiniones vertidas por los funcionarios de la entidad, el auditor puede arribar a conclusiones concretas sobre las deficiencias identificadas durante la fase de ejecución. Las observaciones y conclusiones, deben estar acompañadas de recomendaciones para los funcionarios a cargo de la entidad examinada, a fin de corregir las deficiencias identificadas y evitar en el futuro su repetición. Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el auditor durante las fases de planeamiento y ejecución, los cuales sirven como fundamento y respaldo del informe. Los papeles de trabajo son revisados por el auditor encargado y el supervisor responsable, con el objeto de establecer si son pertinentes a la auditoria, documentan en forma adecuada la evidencia obtenida y guardan consistencia internamente.

(9) LOS INFORMES DE LA AUDITORIA DE GESTION

La culminación del trabajo y la comunicación de los resultados conseguidos forman la elaboración del informe de la Auditoria de gestión que presenta diferencias importantes con el informe tradicional de Auditoria financiera tanto su estructura, como en al forma de comunicar los hechos.

Antes de la emisión del informe final se deben realizar reuniones con los responsables del área auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, a fin de presentarse los hallazgos preliminares para su discusión, ver soluciones posibles para las debilidades encontradas. Elaborar un proyecto de informe con conclusiones generales a la terminación del trabajo, que pueden ir acompañadas de las recomendaciones posibles, entrega del proyecto para su conocimiento y posterior discusión con los responsables del área auditada, buscando su aceptación, elaboración del informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y su envío a la dirección o gerencia.

(10) OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Es mostrar cómo está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo o prácticas y condiciones que deben incrementarse.

(11) CONTENIDO DEL INFORME

El informe de Auditoria de gestión debe incluir los siguientes puntos:

• Antecedentes y motivaciones del informe.
• Descripción del área auditada.
• Información general incluyendo cargos, responsables y sus campos de responsabilidad.
• Objetivo y alcance de la Auditoria, y la metodología empleada.
• Indicadores de eficacia, eficiencia y economías utilizados.
• Asuntos de importancia relevantes y constataciones importantes hechas durante la Auditoria.
• Puntos fuertes y puntos débiles detectados.
• Evaluación de la eficacia, eficiencia y grado de economía.
• Conclusiones y recomendaciones sobre las causas y efectos de los puntos débiles observados.
• Recomendaciones, con observaciones o comentarios de los responsables del área auditada.
• Como parte final del trabajo de Auditoria, se debe establecer un adecuado seguimiento a los informes, mediante la revisión de las conclusiones con los responsables de las diferentes áreas auditadas, las que deberán aplicar las recomendaciones y sugerencias para corregir las deficiencias y corregir mayores eficiencias.

(12) EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Se refiere a la evaluación del desempeño obtenido por una entidad. Esta evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus actividades con: los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la legislación o por la propia entidad, y otros criterios razonables de evaluación.

(13) IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS

El incremento de las condiciones de efectividad, eficiencia y economía, constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante el análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.

(14) DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVAS

La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la Auditoria de Gestión es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos específicos; sin embargo, en otros casos, después de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias. Los criterios referidos al carácter integral de la Auditoria, orientada a evaluar los beneficios económicos/sociales obtenidos en relación con el gasto ejecutado y su vinculación con las políticas gubernamentales, así como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen postulados que guíen el ejercicio de la Auditoria de Gestión.

2.5. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

(1) RECURSOS HUMANOS

Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables de conducir la ejecución del Plan Estratégico de Recursos Humanos con la participación efectiva de su personal, y de los Organos Desconcentrados a través de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las herramientas necesarias para una implementación eficiente. El personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos.

Asimismo, se debe incentivar la participación del personal de las diferentes unidades orgánicas de la Institución para que expresen su opinión y generen ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestión en recursos humanos, de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad.

(2) OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS

La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a:

• Orientar en el rediseño de la nueva visión y misión de la gestión administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial.
• Orientar en el diseño y aplicación de estrategias y políticas de trabajo.
• Evaluar sus políticas y cambios en las prácticas administrativas actuales.
• Mejorar las competencias humanas, técnicas y profesionales del personal en su relación con los clientes.
• Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional.
• Orientar en la determinación y manejo de los problemas del personal.
• Establecer sistemas apropiados de coordinación y control de los procesos.

Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratégico de Recursos Humanos, tenemos:

• Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo.
• Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados.
• Disminuye el azar y la improvisación, al plantear objetivos y metas precisas.
• Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administración y gestión de recursos humanos.
• Desarrolla nuevos procesos de interacción humana mediante la evaluación del clima y la cultura organizacional, factores básicos de productividad.
• Ayuda a determinar los mejores valores de la organización y de las personas, como punto estratégico básico para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud.
• Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinérgica en la misma dirección.
• Reduce el trabajo improductivo.
• Optimiza el uso de los recursos disponibles.
• Facilita la visión de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno.
• Posibilita el establecimiento de un control más preciso.

(3) VISION DE ESSALUD

Constituirse en una institución moderna, eficiente y competitiva que conserva el principio de la solidaridad, y se caracteriza por una alta especialización y capacidad de resolución al costo más adecuado; que al entregar en forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que cultivando los más excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de universalidad en la atención de la salud de la población, al cual adherimos.

(4) MISION DE ESSALUD

En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basados en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la calidad, calidez y valores de nuestro personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especialización adecuadamente equipados.

Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la administración eficiente de sus aportaciones.

(5) OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD

• Mejorar la calidad de los servicios.
• Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la seguridad.
• Optimizar la gestión institucional.

(6) PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS HUMANOS

El Planeamiento Estratégico implica formular los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la Visión y Misión.

(7) VISION DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la Institución contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con sólidos valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del país.

(8) MISIÓN DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

Contribuir sostenidamente a la generación de competencias y al desarrollo e identificación de nuestros colaboradores para el logro de los objetivos institucionales.

(9) FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

• Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la gestión.
• Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas.
• Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas programadas.
• Ejecución descentralizada de programas de capacitación a nivel nacional.
• Ejecución de diversos programas y servicios complementarios que brindan bienestar al personal.
• Desarrollo de aplicativos informáticos que apoyan la gestión.

(10) POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas son principios o normas generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las políticas de Recursos Humanos son los lineamientos que sostienen la administración y toma de decisiones en el campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a continuación.

• Propender a que el sistema de información sobre recursos humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de decisiones.
• El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institución se efectuará como resultado de procesos técnicos de selección así como de evaluaciones periódicas que permitan a la organización contar con la persona idónea para el puesto.
• La capacitación de personal estará orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores.
• Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y desempeño hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del clima organizacional.
• Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores según sus funciones, nivel y cargo.
• Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralización de procesos técnicos del sistema.
• Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institución.
• Propiciar el aprendizaje, la investigación y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de la Institución garantizando su respectiva aplicación.

(11) OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

• Implementar el Plan Institucional de mejoramiento continuo de la calidad.
• Modernizar la organización y los procesos administrativos.
• Mejorar la gestión de los Recursos Humanos.
• Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos respaldado en un adecuado sistema de evaluación de desempeño.
• Mejorar la capacitación orientada a satisfacer las necesidades institucionales.
• Elevar el nivel de motivación e identificación institucional de trabajador.

2.6. DEFINICION DE TERMINOS

(1) CONTROL DE CALIDAD

Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la Contraloría General de la República u otra entidad auditora para obtener seguridad razonable que la auditoria llevada a cabo y el informe correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria Gubernamental.

(2) CONTROL INTERNO GERENCIAL

Comprende en un sentido amplio, el plan de organización, política, procedimientos y prácticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas, así como los sistemas para medir, presentar informes y monitorear la ejecución de los programas.

(3) CRITERIOS DE AUDITORIA

Comprende la norma con la cual el auditor mide la condición. Es también la meta que la entidad está tratando de alcanzar o representa la unidad de medida que permite la evaluación de la condición actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma transgredida de carácter legal–operativo o de control que regula el accionar de la entidad examinada.

(4) EFECTIVIDAD

Se refiere al grado en el cual un programa o actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

(5) EFICIENCIA

Está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para este fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido.

(6) ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Proporciona el marco dentro del cual se planean, ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de lograr los objetivos o metas establecidos.

(7) EVALUACION DE PERSONAL

Tiene como finalidad detectar las competencias, recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las personas ya integradas en la empresa o aspirantes a formar parte de ella.

(8) OBJETIVOS

Constituyen las metas de una organización hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus miembros. Los objetivos establecen la razón y la justificación de la existencia de una empresa e indica las formas en las cuales se espera que obtenga una ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle una dirección y un objeto a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirven como medida del éxito o del fracaso. Lo que sirve de fin o meta para la acción; punto que hay que alcanzar o resultado al que se apunta.

(9) PLANES

Instrumentos de planificación, que comprende una estructura de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente, coordinada y además implementada con los recursos disponibles; además es necesario que estos sean claros completos e integrados.

(10) POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Se relaciona con la contratación, orientación, capacitación, evaluación, asesoría, promoción, remuneración del personal de la entidad.

(11) PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

Son los métodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las políticas establecidas. También son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

CAPITULO III

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento Metodológico y el Marco Teórico del trabajo de investigación, en este capítulo se presenta el proceso que conduce a la demostración de la hipótesis global propuesta en la investigación: “Un examen de gestión dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los trabajadores de EsSalud a través de la investigación de áreas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parámetros de Eficacia, Eficiencia y Economía”.

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos específicos:

1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditoria de gestión, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.
2. Determinar los aspectos que comprende la fase de ejecución de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realización de la Auditoria de Gestión.

Cada objetivo específico constituye un sub–capítulo de este análisis.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo específico, nos conduce al cumplimiento del objetivo general de la investigación: “Determinar la incidencia de la Auditoria de Gestión como instrumento de evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los Recursos Humanos en EsSalud”; y consecuentemente nos permitirá contrastar la hipótesis de trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de significación.

3.1. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIÓN

La Auditoria de Gestión es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) del Area de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos y el control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el público.

La Auditoria de Gestión tiene además como objetivos:

• Determinar el grado en que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente.
• Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica.
• Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
• Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones.

El proceso de la Auditoria de Gestión se divide en tres fases: Planeamiento, Ejecución e Informe.

La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestión comprende dos etapas:

• La Revisión General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de administración financiera, información sobre seguimiento de medidas correctivas, y documentación sobre el programa en el archivo permanente; después de lo cual es elaborado el Plan de Revisión Estratégica.
• La Revisión Estratégica; comprende la ejecución del indicado plan, la misma enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilación de información u observación física de sus operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos e internos, áreas generales y revisión, criterios de auditoria e identificación de los asuntos más importantes; después de lo cual es elaborado el reporte de revisión estratégica, el que sirve de soporte para la elaboración del correspondiente Plan de Auditoria.

La Fase de Ejecución, involucra la elaboración de los programas de auditoria, la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican procedimientos y técnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos (condición y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada.

En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este documento, que es producto final del examen deberá detallar, además de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, después del control de calidad post–auditoria, mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la Contraloría General de la República.

3.2. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

3.2.1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de previsión: corto, mediano y largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, será consecuencia de la evolución del plan a mediano plazo.

a. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.

b. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a mediano plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.

Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.

c. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

Las fases o etapas del proceso de planificación de recursos humanos son:

a. Fase del Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

• Organización general actual.
• Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
• Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
• Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
• Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad.
• Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

• Organigrama general o básico de la empresa actualizado.
• Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
• Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.
• Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
• Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
• Profesiogramas.
• Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
• Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
• Resultados de los principales “ratios” relativos a la plantilla.
• Plan de la empresa.

b. Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

• Conocer los organigramas previstos.
• Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
• Valorar dichos puestos.
• Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
• Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
• Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
• Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c. Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.

d. Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores.

e. Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f. Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

• Descripción genérica del puesto de trabajo.
• Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así como resultados a obtener.
• Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa.
• Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.

3.2.2. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD.

(1) FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:

1. Formular, proponer y ejecutar las políticas, planes y programas de selección y evaluación, control de personal, relaciones laborales, capacitación, promoción, administración salarial y bienestar personal.
2. Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de Recursos Humanos de la Institución a fin de elevar la eficiencia y rendimiento de sus trabajadores.
3. Proponer a la Alta Dirección de la política remunerativa y de bonificaciones de la Institución.
4. Establecer programas de bienestar personal, promoviendo la motivación e integración, así como las condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad ocupacional.
5. Establecer los canales de comunicación y coordinación adecuados con los Organos Desconcentrados, que permita la estandarización y aplicación de las normas y procesos asociados a los recursos humanos.
6. Realizar en el ámbito de su competencia otras funciones que le asigne la Gerencia General.

(2) ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS:

• Gerencia de Planeamiento y Selección
• Gerencia de Personal
• Gerencia de Capacitación y Desarrollo
• Gerencia de Bienestar

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN

FUNCIONES:

1. Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Dirigir y supervisar los procesos de selección y evaluación de personal.
3. Obtener personal calificado para cubrir las necesidades de la Institución.
4. Realizar estudios sobre política remunerativa y de bonificaciones, tomando en cuenta las líneas de carrera y los perfiles de los puestos.
5. Formular y proponer el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los requerimientos de personal de la Institución.
6. Desarrollar los proyectos orientados a fortalecer el Sistema de Recursos Humanos.
7. Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el sistema de información y estadística de las diferentes áreas funcionales de la Gerencia Central y consolidar información de los Organos Desconcentrados.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Planeamiento y Selección:

• Sub Gerencia de Planeamiento
• Sub Gerencia de Selección y Evaluación

La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes funciones:

1. Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Elaborar directivas metodológicas para la formulación, ejecución y evaluación del Presupuesto Analítico de Personal (PAP) de la Institución.
3. Coordinar y consolidar los requerimientos de personal de los diversos órganos que conforman la institución.
4. Formular, evaluar y aplicar el análisis y evaluación de puestos de la Institución.
5. Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para Asignación de Personal (CAP).
6. Realizar estudios técnicos que sustenten la política remunerativa y de bonificaciones de la Institución, en concordancia con las líneas de carrera y perfiles de los puestos.
7. Mantener permanente coordinación con los órganos de la Institución para reajustar los planes de recursos humanos.
8. Brindar el soporte necesario en la elaboración de cuadros y registros estadísticos que permitan la confiabilidad y la calidad de la información referida a las actividades asociadas a los recursos humanos.
9. Administrar el sistema de información de Personal a nivel institucional.
10. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Selección y Evaluación tiene las siguientes funciones:

1. Ejecutar los programas de selección y evaluación de personal en concordancia con el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos de reclutamiento, selección y evaluación de personal de la Institución.
3. Mantener fuentes externas e internas adecuadas que permitan reclutar personal idóneo.
4. Atender los requerimientos de reclutamiento, selección y evaluación de personal de las distintas unidades de la Sede Central.
5. Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de apoyarlos en el proceso de selección y evaluación de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser atendido en el ámbito correspondiente.
6. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito de su competencia.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES:

El objetivo es autorizar la contratación de personal asistencial y administrativo de las dependencias de la Sede Central y Órganos Desconcentrados de la Institución por incremento de actividades de producción.

El procedimiento se desarrolla a través de los siguientes pasos:

(1) El Órgano Desconcentrado presenta en Mesa de Partes la solicitud (carta) de requerimiento de personal por incremento de personal para actividades de producción.

(2) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al área respectiva.

(3) La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el documento, verifica que el Órgano Desconcentrado presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento Presupuestal.

(4) La Sub–Gerencia de Administración de Personal procede a evaluar el expediente:

1. Si se trata de personal administrativo que apoya en actividades de producción, constata los documentos sustentatorios y los requisitos establecidos para este caso.
2. Si se trata de personal asistencial, refiérase al paso N° (5).

(5) La Sub–Gerencia de Administración de Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos a la Gerencia Central de Salud solicitando opinión técnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la superioridad.

(6) La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de suscribirla, dispone su envío a la Gerencia Central de Salud.

(7) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe la carta de respuesta sobre la opinión técnica emitida por la Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal quien a su vez lo deriva al área correspondiente.

(8) La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al expediente:

1. Si la opinión técnica es favorable, elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas con la cual se solicita confirmación de la disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de Personal. Luego refiérase al paso N° (9).
2. Si la opinión técnica es negativa, entonces refiérase al paso N° (11).

(9) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y de encontrarlo conforme la suscribe y envía a su destino (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas).

Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al área respectiva. Luego refiérase al paso N° (10).

(10) Se recibe en la Sub–Gerencia de Administración de Personal:

1. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la vigente Resolución de Gerencia General N° 576–GG–IPSS–97 (aprueba las Normas Generales de Contratación de Personal en la Institución) y la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 025–PE–IPSS–98 (condiciones para el ingreso de personal en la Institución), proyecta carta de respuesta de la Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la contratación de los cargos solicitados. Eleva el proyecto a la superioridad.
2. Si el expediente no cumple con las condiciones establecidas, refiérase al paso N° (11).

(11) La Sub–Gerencia de Administración de Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de Recursos Humanos señalando los motivos por que no se autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la superioridad.

(12) La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta (aprobación o rechazo), lo revisa y procede a visarlo. Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de Recursos Humanos.

(13) La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo suscribe.

(14) Dispone la distribución de la carta de respuesta al Órgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central de Salud.

DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y SELECCIÓN.:

a. La falta de un Sistema Informático idóneo de apoyo a la gestión de recursos humanos, limita la toma de decisiones e influye en mayores esfuerzos.

b. El Órgano Desconcentrado tiene que presentar la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo siguiente:

• El formato de sustento.
• El certificado de disponibilidad presupuestal.
• El cuadro comparativo que acredite el incremento de la producción.

Es necesario que todos los Órganos Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando llega toda la documentación a la Gerencia de Personal, ellos envían una carta a la Gerencia de Costos y Presupuesto para la verificación de la disponibilidad presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde siempre que el Órgano Desconcentrado solicitante no cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho requerimiento, a pesar que ellos demuestren que sí. Eso ocasiona problemas en los Órganos Desconcentrados para cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a los asegurados.

El impulso de mecanismos para optimizar la gestión involucra la revisión de procesos internos a efectos de eliminar pasos administrativos innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en los trámites y procesos administrativos.

(4) GERENCIA DE PERSONAL

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos, políticas y normas sobre ingreso, asignación, desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de asistencia y otros relacionados, así como la contratación de personal según las modalidades establecidas por los dispositivos legales vigentes.
2. Dirigir, supervisar y evaluar la elaboración de la planilla de pagos de remuneraciones.
3. Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la administración de los recursos humanos.
4. Formular y evaluar las normas que permitan el mejor desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones sindicales, así como la previsión y solución de conflictos laborales.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Personal:

• Sub Gerencia de Administración de Personal
• Sub Gerencia de Remuneraciones

La Sub Gerencia de Administración de Personal tiene las siguientes funciones:

1. Mantener actualizada las altas o bajas de personal, justificación de tardanzas, permisos, licencias u otros documentos que permitan contar con información adecuada para la emisión de la planilla única de pagos de la Institución.
2. Efectuar la contratación de personal en la Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las normas vigentes.
3. Elaborar, proponer, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos referidos a contratación, otorgamiento de derechos, desempeño y promoción, desplazamientos, deberes y disciplina laboral.
4. Administrar el legajo documentario del personal de la Sede Central.
5. Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de personal en la Institución, en los casos de desplazamiento (destaque, rotación, transferencia), permisos, licencias con goce y sin goce de haber y otros.
6. Analizar y evaluar situaciones de cese de personal, brindando orientación sobre la forma de realizar el trámite correspondiente.
7. Ejecutar las normas y directivas referidas a la previsión y solución de los conflictos laborales, informando los resultados correspondientes.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las siguientes funciones:

1. Realizar el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y evaluación de la planilla única del pago de la Sede Central.
2. Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos por cada concepto remunerativo.
3. Procesar y verificar la correcta emisión de las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal de la Institución, dietas a funcionarios de alto nivel, retribuciones económicas, bonificaciones por lugar diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones insolutas.
4. Coordinar con las entidades financieras para la apertura y abono en las cuentas bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la Institución.
5. Coordinar las transferencias de fondos para atender los montos presupuestados de la planilla única de pagos.
6. Formular y evaluar los cuadros proyectados de remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados, coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio presupuestal.
7. Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y evaluación de la planilla única de pagos.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal le encargue en el ámbito de su competencia.

(5) GERENCIA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan Institucional de Capacitación sustentado por el presupuesto correspondiente, en concordancia con los lineamientos y políticas institucionales.
2. Dirigir y supervisar la realización de los Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas, convenios, realización de cursos, talleres, entre otros, contemplados en el Plan Institucional de Capacitación.
3. Proponer y aplicar las normas y procedimientos sobre capacitación del personal de la Institución.
4. Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos de selección y ejecución de los Programas de Formación Profesional institucional.
5. Coordinar y proponer la suscripción de convenios con entidades nacionales e internacionales que promuevan la Cooperación Técnica interinstitucional relacionada a la capacitación y desarrollo de los recursos humanos de la Institución.
6. Promover la ejecución de programas de identificación del trabajador con la Institución.
7. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Capacitación y Desarrollo:

• Sub Gerencia de Capacitación
• Sub Gerencia de Formación Profesional

La Sub Gerencia de Capacitación tiene las siguientes funciones:

1. Efectuar el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación Institucional.
2. Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de Capacitación.
3. Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento de las normas y procedimientos para la realización de los programas de capacitación y desarrollo del personal.
4. Formular y ejecutar el programa de inducción al personal.
5. Mantener información actualizada sobre becas y otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades nacionales e internacionales, así como difundirla a toda la Institución.
6. Coordinar con los Organos Desconcentrados para brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de capacitación.
7. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitación y Desarrollo le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Formación Profesional tiene las siguientes funciones:

1. Realizar el proceso de admisión, dirigir y evaluar el desarrollo y desempeño de los beneficiarios de los programas de Internado y Residentado Médico, SERUMS, SECIGRA y de prácticas pre-profesionales, e informar a la institución de procedencia sobre los logros, avances y problemas observados.
2. Elaborar y difundir a nivel institucional las normas y procedimientos para la ejecución de los programas y convenios interinstitucionales.
3. Dirigir, supervisar y evaluar la ejecución de los convenios institucionales en materia de capacitación que permita perfeccionar el avance tecnológico de la Institución.
4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Capacitación y Desarrollo le encargue en el ámbito de su competencia.

(6) GERENCIA DE BIENESTAR

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, proponer y ejecutar los programas de bienestar sustentados por el presupuesto correspondiente.
2. Generar los mecanismos que permitan atender de manera rápida y oportuna al trabajador en sus problemas de índole personal, económico y asistencial.
3. Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de beneficios a los trabajadores, así como su distribución a todos los órganos de la Institución.
4. Promover y difundir los diferentes programas de proyección social que se establezcan en la Institución.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Bienestar:

• Sub Gerencia de Bienestar Personal
• Sub Gerencia de Proyección Social

La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las siguientes funciones:

1. Elaborar, implementar y evaluar los programas de beneficios directos al trabajador que mejoren su desempeño, relaciones interpersonales y nivel de satisfacción.
2. Desarrollar estudios que determinen las herramientas más adecuadas para mejorar el clima organizacional y la cultura institucional, propiciando la integración y motivación entre los miembros de la Institución.
3. Proporcionar al trabajador servicios complementarios de ayuda como asistencia médica, psicológica y social, realización de gestiones en situaciones límite como enfermedad, fallecimiento y otros, así como de índole personal.
4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Proyección Social tiene las siguientes funciones:

1. Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los programas de recreación, educación y cultura destinados al mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de su familia.
2. Propiciar la participación del trabajador en actividades orientadas a la seguridad e higiene ocupacional, coordinando con el órgano correspondiente.
3. Realizar el seguimiento y evaluación permanente de los programas de bienestar, a fin de poder analizar el grado de satisfacción de los trabajadores.
4. Proponer y establecer los mecanismos que permitan una adecuada difusión de los programas de bienestar.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar le encargue en el ámbito de su competencia.

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

3.3. LA SUPERVISIÓN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

Todos los especialistas coinciden en que resulta necesario realizar una supervisión de las actividades del Área de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de su rendimiento.

Dicha supervisión tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las dos anteriores.

La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

El alcance y la frecuencia de las supervisiones puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.

Las deficiencias del Área de Recursos Humanos, deberán ser puestas en conocimiento de la Gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al Directorio.

La auditoría de gestión y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporación de nuevos empleados, defectos en la formación y supervisión, restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta políticas adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configuró la auditoría de gestión en un principio también pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la dirección tendrá que determinar si la auditoría de gestión es en todo momento adecuada y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.

El proceso de supervisión asegura al área de Recursos Humanos de EsSalud que la auditoría de gestión funcione adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseñado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicará a todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la prestación de servicios, será necesario realizar una supervisión del funcionamiento de la actividad y los controles del service.

Las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestión de los recursos humanos como la auditoría de gestión aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisión. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema de control y de la auditoría de gestión se deja al juicio de los responsables. A la hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que estos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, así como los resultados conseguidos por la supervisión continuada. Una combinación de supervisión continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno y la auditoría de gestión.

Es bueno reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisión continuada que, ejecutándose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinámica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan más eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluación independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con actividades estables de supervisión continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativas en algunos años). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar las actividades de supervisión continuada, poniendo más énfasis en los controles integrados que en los controles complementarios.

AUDITORIA DE GESTION AÑO 2002

SUPERVISION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL INTERNO
OBSERVACION	IMPLEMENTADO	NO IMPLEMENTADO	EN PROCESO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL	X
RESPONSABILIDAD GERENCIAL	X
PLANES Y PROGRAMAS			X
POLÍTICAS INSTITUCIONALES			X
PRESUPUESTO DE INVERSIONES	X
MANUAL DE POLITICAS		X
MANUAL DE RIESGOS		X
ORGANIGRAMA	X
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES	X
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS			X

Fuente : Auditoría de Gestión

3.4. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO

El trabajo de campo se desarrolló mediante la aplicación de la técnica científica de la Encuesta.

Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas, organizadas del siguiente modo:

AREAS DE LA INSTITUCION	EJECUTIVOS	EMPLEADOS	OBREROS	TOTAL
GERENCIA GENERAL	2	20	0	22
RECURSOS HUMANOS	5	35	10	50
CONTABILIDAD	2	25	3	30
TESORERIA	2	25	3	30
AUDITORIA	5	25	3	33
ORGANO DE ASESORIA	2	30	3	35
TOTAL	18	160	22	200

Como resultado de la aplicación de las técnicas de Encuesta; se procedió a la investigación de los resultados, conforme al siguiente orden metodológico.

3.4.1. PUESTO QUE DESEMPEÑA EN ESSALUD

Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se aplicó la encuesta para saber el cargo o participación que tienen en dicha entidad, con la siguiente pregunta:

¿Qué Puesto desempeña Ud. en EsSalud?

De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se optó por encuestar a un total de 200 personas involucradas en el ámbito de la presente investigación; de los cuales 18 de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo muestra el Cuadro Nº 01.

La presente muestra representativa estuvo conformada porcentualmente de la siguiente manera: 9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y 11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos visualizar en el Gráfico N° 01.

La muestra representativa de la población fue determinada, y con el propósito de confiar sus resultados, se realizó la encuesta destacando la pregunta relacionado al puesto, función o papel que desempeña en EsSalud, de esta manera conocer su punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento que tiene en la misma.

CUADRO N° 01

PUESTO QUE DESEMPEÑA EN ESSALUD

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
Ejecutivo	18	9%
Empleado	160	80%
Trabajador/Obrero	22	11%
TOTAL	200	100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 01

PUESTO QUE DESEMPEÑA EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.2. TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

Sobre el tiempo que tienen cada uno de los participantes encuestados laborando en EsSalud, conformantes de la muestra representativa, se hizo necesario formular la siguiente interrogante:

¿Cuánto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud?

Encontramos, entre lo más resaltante, que de un total de 200 encuestados, 10 de ellas llevaban entre 0 a 2 años vinculados a esta entidad; 12 se relacionaban entre 2 a 4 años; 28 encuestados lo hacían desde 4 a 6 años; 26 con una antigüedad de 6 a 8 años; 28 entre 8 a 10 años; y 96 entre 10 a 12 años, como se muestra en el respectivo Cuadro N° 02.

Porcentualmente observamos que el 5% tiene un tiempo de 0 a 2 años en la entidad, 6% de 2 a 4 años, 14% de 4 a 6 años, 13% de 6 a 8 años, 14% también los que estuvieron entre 8 a 10 años y 48% de 10 a 12 años; de acuerdo al Gráfico N° 02.

De lo anteriormente señalado, podemos apreciar que el grupo mayoritario tiene una permanencia de 10 a 12 años, conformada en su mayoría por empleados y ejecutivos, quienes se encuentran identificados con la institución y lo que acontece en ella; otro grupo importante son quienes tienen una permanencia de 4 a 6 años y de 8 a 10 años, en este grupo podemos encontrar además de los empleados, a trabajadores/obreros, de estos últimos encuestados que integran los períodos de 0 hasta 4 años de relacionados con las entidad son quienes no tienen conocimientos exactos de lo que acontece en ella.

CUADRO N° 02

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
De 0 a 2 años	10	5%
De 2 a 4 años	12	6%
De 4 a 6 años	28	14%
De 6 a 8 años	26	13%
De 8 a 10 años	28	14%
De 10 a 12 años	96	48%
TOTAL	200	100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 02

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Sobre este enunciado, orientado a conocer la importancia que tiene la Auditoria de Gestión en este tipo de entidades, se formuló la siguiente interrogante:

¿La Auditoria de Gestión se constituye en un instrumento de evaluación importante de los recursos humanos en EsSalud?

Obteniéndose sobre el particular que, de 200 personas encuestados, 134 respondieron que si y 66 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N° 03.

Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayoría tenía conocimiento de este tipo de examen con un 67% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no conformantes del 33% del total; tal como se observa en el Gráfico N° 03.

Las personas que respondieron afirmativamente fundamentaron su respuesta que a través de una Auditoria de Gestión se pondrán de manifiesto las deficiencias que se presentan en las diferentes áreas de la entidad, lo que permitirá hacer las correcciones pertinentes buscando mejorar la gestión en la entidad así como la correcta administración de sus recursos. Quienes negaron su respuesta, está constituido mayormente por los trabajadores/obreros, quienes desconocen la magnitud de dicho examen por lo cual no tienen idea de la evaluación que ejerce la Auditoria de Gestión, y lo fundamental e importante que resulta este tipo de evaluación.

CUADRO N° 03

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
Si	134	67%
No	66	33%
TOTAL	200	100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 03

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIÓN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.4. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Sobre la incidencia de la auditoria de gestión en el Area de Recursos Humanos en EsSalud, se formuló la siguiente interrogante:

¿Está Ud. de acuerdo que la aplicación de la Auditoria de Gestión incidirá en el mejoramiento de las funciones de los recursos humanos en EsSalud?

Con respecto a la siguiente pregunta se obtuvo como resultado los siguientes: los que estuvieron totalmente de acuerdo con lo planteado fueron 85 participantes; los que estuvieron también de acuerdo fueron 55 personas encuestadas; los que prefirieron no opinar al respecto fueron 40 personas; y los que se mostraron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo resultaron 10 en ambos casos; dando un total de 200 personas conformantes de nuestra muestra representativa.

Ver Cuadro N° 04.

En cifras porcentuales tenemos: 42.50% del total se inclinaron por su total acuerdo; 27.50% también estuvieron de acuerdo; el 20.00% desconocieron su respuesta; luego tenemos el 5.00% en ambos casos, para los que estuvieron en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; dando una suma total del 100% de personas encuestadas. Ver Gráfico N° 04.

Los encuestados que se mostraron en acuerdo con la incidencia que tiene la auditoria de gestión en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, estuvo conformada en su mayoría por los ejecutivos y empleados conocedores del examen de evaluación y del proceso que tiene la Auditoria de Gestión y la incidencia que ésta tiene no sólo en un área específica sino a nivel de todas las áreas conformantes de EsSalud.

CUADRO N° 04

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
Totalmente de acuerdo	85	42.50%
De acuerdo	55	27.50%
No sabe / No opina	40	20.00%
En desacuerdo	10	5.00%
Totalmente en desacuerdo	10	5.00%
TOTAL	200	100.00%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 04

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LAS FUNCIONES DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.5. INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Sobre este enunciado, orientado a conocer si la Auditoria de Gestión a través de sus procedimientos logra incidir en el Area de Recursos Humanos de EsSalud, se formuló la siguiente interrogante:

¿Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestión influyen en la efectividad, eficacia y economía de los Recursos Humanos de EsSalud?

Obteniéndose sobre el particular que, de 200 personas encuestadas, 142 respondieron que si y 58 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N° 05.

Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayoría tenía conocimiento de los procedimientos que se desarrollan en este tipo de examen con un 71% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no que sumaron un porcentaje igual al 29% del total; tal como se observa en el Gráfico N° 05.

Las personas que respondieron afirmativamente fundamentaron su respuesta que los procedimientos que desarrolla la Auditoria de Gestión busca evaluar como el Area de Recursos Humanos de EsSalud ha ido cumpliendo consecutivamente sus objetivos a través de la eficacia y eficiencia con que se desarrollan sus actividades; además nombraron algunos de los procedimientos que se deben utilizar para este propósito como son: la evaluación de las condiciones de trabajo, programas de capacitación, desenvolvimiento que tienen cada uno en las actividades que desarrolla, entre otras.

CUADRO N° 05

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
Si	142	71%
No	58	29%
TOTAL	200	100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 05

INCIDENCIA DE LA AUDITORIA DE GESTION EN LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.6. LAS POLÍTICAS, TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIÓN Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Sobre el conocimiento de las políticas, técnicas y procedimientos que se utilizan en el examen de Auditoria de Gestión y los resultados que alcanzan, se formuló la siguiente interrogante:

¿Está Ud. de acuerdo con que las políticas, técnicas y procedimientos que se emplean en la Auditoria de Gestión se logrará alcanzar resultados óptimos en el desempeño de los Recursos Humanos?

Obteniéndose los siguientes resultados: de un total de 200 personas participantes de la respectiva encuesta, 75 estuvieron totalmente de acuerdo con la respectiva interrogante, 65 también mostraron su acuerdo con lo propuesto, 40 mantuvieron su neutralidad a la hora de responder, y 10 optaron por las alternativas en desacuerdo y totalmente en desacuerdo en cada una de ellas, como podemos detallar en Cuadro Nº 06.

Porcentualmente observamos que la gran mayoría se muestra en total acuerdo y de acuerdo con 37.50% y 32.50%, respectivamente; 20.00% fueron los que no se inclinaron por ninguna de las alternativas propuestas; y finalmente los que rechazaron la pregunta enunciada con su negativa sumando un total de 10.00% entre los que estuvieron de acuerdo y totalmente en desacuerdo; como podemos analizar en el Gráfico N° 06.

Los que señalaron su conformidad con respecto a que las políticas, técnicas y procedimientos logran optimizar el desempeño de los Recursos Humanos y la importancia de tomarlas en cuenta, manifestaron que el propósito de estas políticas es rehacer los métodos y procedimientos que no hayan respondido a los planes y objetivos visualizados en dicha entidad, lo que permitirá la mejor labor y desempeño de los trabajadores a través de medidas adoptadas como parte de la evaluación que ejerce la Auditoria de Gestión.

CUADRO N° 06

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
Totalmente de acuerdo	75	37.50%
De acuerdo	65	32.50%
No sabe / no opina	40	20.00%
En desacuerdo	10	5.00%
Totalmente en desacuerdo	10	5.00%
TOTAL	200	100.00%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 06

LAS POLÍTICAS, TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS EN LA AUDITORIA DE GESTIÓN Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.4.7. EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIÓN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS

Con respecto al enunciado, planteamos la siguiente interrogante que busca conocer si el proceso de la Auditoria de Gestión incide en el cumplimiento de las metas y objetivos que tiene el Area de recursos humanos:

¿Cree Ud. que el cumplimiento del proceso de la Auditoria de Gestión, incide en el cumplimiento de las metas y objetivos y contribuye a optimizar la capacidad del personal que trabaja en EsSalud?

De la respectiva interrogante se obtuvieron los siguientes resultados: 168 personas encuestadas respondieron que si; y el resto, 32 personas respondieron que no; en total suman 200 participantes de esta técnica aplicada a la muestra representativa de la población. Ver Cuadro N° 07.

En el plano porcentual apreciamos la diferencia existente entre la elección de ambas alternativas, si y no, teniendo el 84% y el 16%, respectivamente. Ver Gráfico N° 07.

El cumplimiento de las metas y objetivos de una dependencia es muy importantes a medida que éstos nos permitirán evaluar la conformidad como se va desarrollando la gestión, a la vez que del cumplimiento de éstas, se desprende que incidirá en la capacidad del personal del Area de Recursos Humanos porque dará resultados de quienes tienen deficiencias en sus labores asignadas, determinando su separación. A pesar de que la gran mayoría respondieron positivamente, tal como se muestra en el cuadro y gráfico siguiente, hubo quienes se mostraron negativos, al parecer carecen de conocimiento del examen a realizar y de los procedimientos que desarrolla.

CUADRO N° 07

EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIÓN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

ALTERNATIVAS	ENCUESTADOS	PORCENTAJE
Si	168	84%
No	32	16%
TOTAL	200	100%

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

GRÁFICO N° 07

EL PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION: PLANEACION, EJECUCIÓN E INFORME Y EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS INSTITUCIONALES

Fuente: Personal que trabaja en las diferentes Gerencias de EsSalud.

3.5. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

La contrastación y verificación de la hipótesis de trabajo se llevó a cabo en función del cumplimiento de los objetivos específicos propuestos.

Se estableció una matriz para llevar a cabo el modelo de investigación por objetivos, partiendo del objetivo general, contrastando con los objetivos específicos, lo que permitió obtener las conclusiones parciales, para de éstas derivar la conclusión final; que debe ser concordante o diferente a la hipótesis planteada.

Donde:

HG = Hipótesis General

OG = Objetivo General

OE = Objetivo Específico

CP = Conclusión Parcial

CF = Conclusión Final

HG = Hipótesis General

TESIS: «LA AUDITORIA DE GESTION EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD»

MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION

CAPÍTULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

4.1.1. CONCLUSIÓN FINAL

En relación a la auditoría de gestión los resultados obtenidos en la investigación; permiten establecer, que la evaluación realizada contribuye en gran medida con la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos.

4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES

1. El adecuado planeamiento de la auditoría de gestión, sin ninguna duda, facilita la determinación de la efectividad, eficiencia y economía del Area de Recursos Humanos de EsSalud.
2. La preparación de programas de auditoría, la aplicación de técnicas, pruebas y obtención de evidencias de auditoría permiten la elaboración de hallazgos de auditoría, observaciones, conclusiones y recomendaciones del Area de Recursos Humanos.
3. Las medidas correctivas para optimizar la gestión de los recursos humanos, sólo se puede llevar a cabo si se analiza e interpreta correctamente el contenido de los informes de la auditoría de gestión.
4. La supervisión o monitoreo llevadas a cabo en forma permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, hasta obtener la eficiencia y eficacia del Area.
5. Mediante la aplicación de la Auditoría de Gestión, es posible realizar ajustes, si fuera el caso, a los planes y programas del Area de Recursos Humanos para su gerenciamiento óptimo.

4.2. RECOMENDACIONES

1. Las organizaciones como EsSalud tienen tres características básicas. En primer lugar, existen para cumplir un propósito definido. En segundo lugar, se basan en la información. En tercer lugar, son completamente flexibles y totalmente adaptables. Reaccionan con rapidez y con eficacia ante los cambios de su entorno que afecten a su capacidad para cumplir su propósito definido. En este contexto recomendamos utilizar a la auditoria de gestión como la mayor fuente de información que permitirá flexibilizar y adaptar la organización y administración de acuerdo con los resultados obtenidos.
2. Que siendo la auditoría de gestión una herramienta de la evaluación de la efectividad, eficiencia y economía de los recursos humanos del Area de Recursos Humanos de EsSalud y siendo éstos los más importantes de la institución, recomendamos su aplicación en forma trimestral, a fin de obtener el mayor provecho de esta actividad profesional.
3. Dada la importancia de la Auditoria de Gestión y su reciente aplicación en nuestro país, recomendamos se fomente eventos o seminarios que traten sobre esta actividad y establecer como se constituye en instrumento importante de evaluación, con la finalidad de que el profesional que egrese de las universidades tenga conocimientos claros y suficientes sobre este tipo de examen.
4. Recomendamos, que los directivos de las instituciones públicas y privadas faciliten la realización de este tipo de auditoria por que permite determinar si están lográndose los resultados o beneficios previstos por la normativa institucional y de no ser así aplicar las medidas correctivas del caso.

BIBLIOGRAFÍA

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3. BRAVO CERVANTES, Miguel H. “Auditoria Integral”, Editorial FECAT, Lima–Perú, 1998, 759pp.
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6. HELLER, Robert. “La Toma de Decisiones”, Editorial GRIGALBO, 1ra. Edición, Barcelona–España, 1998, 72pp.
7. HERNÁNDEZ RODRÍGUEZ, Fernando. “La Auditoria Operativa: Como Instrumento en la Decisión Gerencial”. Servicio Gráfico y Publicitario San Marcos S.A., Lima–Perú, 1992, 440pp.
8. HOLMES, Arthur. “La Auditoria: Principios y Procedimientos”. Unión Tipográfica, Editorial Hispanoamérica, México – 1993, 870pp.
9. INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PÚBLICOS A.C. “Normas y Procedimientos de Auditoria”, México – 1990, 550pp.
10. LEONARD, William. “Auditoria Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativa”, Editorial Diana, México – 1993, 630pp.
11. MEJÍA LOPEZ, Cesar Bernardino. “La Auditoria Administrativa como Instrumentos de Gestión para el Cumplimiento de los Objetivos Institucionales en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega”, Tesis, Maestría en Contabilidad con mención en Auditoria, Perú–1996.
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13. PEREZ RODRÍGUEZ, Juan. “La Auditoria Operativa como parte de la Evaluación del Control Interno de los Procedimientos en una Empresa de Servicios”, Tesis, Maestría en Contabilidad, Universidad de Lima, Perú–1998.
14. RODRÍGUEZ SOSA, Miguel. “Investigación Científica: Teoría y Método”, Lima–Perú, 1994, 580pp.
15. ROSEMBERG, Jerry. “Diccionario de Administración y Finanzas”, Editorial Océano, Barcelona–España, 1993, 390pp.
16. SIERRA BRAVO, Restituto. “Técnicas de Investigación Social”, Editorial Paraninfo, Madrid–España, 1995, 620pp.
17. TAFUR PORTILLA, Raúl. “La Tesis Universitaria”, Lima–Perú, Editorial Mantaro, 1995, 429pp.
18. THIERAUF, Roberto y otros. “Principios y Aplicaciones de Administración”, Editorial LIMUSA, México 1986, 2da. Edición, 520pp.
19. TUESTA RIQUELME, Yolanda. “El ABC de la Auditoria Gubernamental”, Tomo I, 590pp.
20. YARASCA RAMOS, Pedro Antonio. “Auditoria – Fundamento con un Enfoque Moderno”, 2da. Edición, Lima – Perú, 1995, 343pp.

ENCUESTA

Instrucciones

La presente encuesta, tiene como finalidad recabar información relacionada con la investigación científica titulada: “La Auditoria de Gestión en el Area de Recursos Humanos de EsSalud”; por lo que se solicita que en las preguntas que a continuación se le presenten, marque con un aspa ( X ), frente a la interrogante que Ud. considere valedera. Se le agradece su participación.

1. ¿Qué puesto desempeña Ud. en EsSalud?

1. Ejecutivo ( )
2. Empleado ( )
3. Trabajador / Obrero ( )

2. ¿Cuánto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud?

1. De 0 a 2 años ( )
2. De 2 a 4 años ( )
3. De 4 a 6 años ( )
4. De 6 a 8 años ( )
5. De 8 a 10 años ( )
6. De 10 a 12 años ( )

3. ¿La Auditoria de Gestión se constituye en un instrumento de evaluación importante en EsSalud?

1. Si ( )
2. No ( )

4. ¿Está Ud. de acuerdo que la aplicación de la Auditoria de Gestión incidirá en los procedimientos utilizados en el Area de Recursos Humanos en EsSalud?

1. Totalmente de acuerdo ( )
2. De acuerdo ( )
3. No sabe / No opina ( )
4. En desacuerdo ( )
5. Totalmente en Desacuerdo ( )

5. ¿Los procedimientos desarrollados por la Auditoria de Gestión logra evaluar la eficacia y eficiencia de los Recursos Humanos de EsSalud?

1. Si ( )
2. No ( )

6. ¿Está Ud. de acuerdo con que las políticas que se emplean en la Auditoria de Gestión se logrará alcanzar resultados óptimos en el desempeño de los Recursos Humanos?

1. Totalmente de acuerdo ( )
2. De acuerdo ( )
3. No sabe / No opina ( )
4. En desacuerdo ( )
5. Totalmente en Desacuerdo ( )

7. ¿Cree Ud. que el cumplimiento de las metas y objetivos que se tienen visualizados en la Auditoria de Gestión, logrará optimizar la capacidad del personal que trabaja en el Area de Recursos Humanos de EsSalud?

1. Si ( )
2. No ( )

ANEXO N°01

MATRIZ LÓGICA BÁSICA PARA LA FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS FACTUALES EXPLICATIVAS