Administración por objetivos

Administración Por Objetivos (APO)
ÍNDICE
Introducción ..................................................................................................................1
Orígenes de la Administración Por Objetivos (APO)......................................................2
Qué es la Administración Por Objetivos ........................................................................3
Elementos de la Administración Por Objetivos ..............................................................4
Características de la Administración Por Objetivos .......................................................5
Determinación de Objetivos ..........................................................................................8
Ciclo de la Administración Por Objetivos ..................................................................... 13
Criticas de la Administración Por Objetivos ................................................................. 16
Ventajas de la Administración Por Objetivos ............................................................... 19
Desventajas de la Administración Por Objetivos ......................................................... 21
Conclusión .................................................................................................................. 23
INTRODUCCIÓN
En este informe hablaremos de la Administración Por Objetivos (APO).
Para ello desarrollaré sus orígenes, definiciones, características, su ciclo
de aplicación. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que
provocaría su implementación al interior de las organizaciones.
Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que
adquirimos a través de nuestros años de estudio serán el cimiento para lo que
posteriormente será nuestros desempeños profesionales.
Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las
nuevas situaciones, la insatisfacción crece.
Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas
rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se
mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser
humano se vive con mayor incertidumbre.
Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos
porque allí todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo íntimo o
profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle
sentido al movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atención
a lo profundo en el ser humano para, a partir de allí, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos
establecemos, surge el interés por las nociones de liderazgo, comunicación,
motivación, objetivos comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
(APO)
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado
con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es
reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó
un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y de control. Como
criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese
criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los
funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando
comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para
cada área clave: cada cual escogería "mo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación
de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeño, revisen periódicamente el
avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho
avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso
que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización. Como
expone la figura debajo, los objetivos generales de la organización se traducen
en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento,
individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba
y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los
objetivos de un nivel con los del siguiente.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1. La especificidad de las metas
Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participación en la toma de decisiones
El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen
de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explicito
Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de
tres meses, seis meses o un año.
4. Retroalimentación acerca del desempeño
En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas
retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus
propias acciones.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado,
de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en rminos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de
la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea
básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado
cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis
en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos
para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición
y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos
ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que
al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un
control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
La administración por objetivos es un modelo de administración a través
del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números.
Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos
1. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
3. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los
objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar
coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son
1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en
relación con las metas.
2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en
el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la
autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación
específica por parte del superior.
Administración por objetivos
1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
2. A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
4. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a
las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la selección de objetivos
1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
2. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
3. Centrar los objetivos en metas derivadas.
4. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
6. Mantenerse dentro de los principios de la administración.
7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los métodos.
8. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es
el objetivo final.
Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su
contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para
ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Planeación Estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa
intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad
de cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal
análisis generalmente abarca:
1. Los mercados atendidos por la empresa.
2. La competencia.
3. Los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o
medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las
condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado, de allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de
la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica
son los siguientes:
1. Objetivos organizacionales globales.
2. Las actividades seleccionadas.
3. El mercado previsto por la empresa.
4. Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
5. Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
6. Integración vertical.
7. Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la
ejecución de la planeación táctica.
1. Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
2. Planeación del desarrollo del producto/mercado.
3. Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
4. Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la
producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos cuatro planes tácticos pueda implementarse
y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales más específicos.
Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado
de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través
de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este
ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de
lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es
un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos:
1. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
2. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
3. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
1. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos
propuestos.
2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos
y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo
de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
5. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas
medidas propuestas para su desarrollo.
6. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Los diez pecados capitales de la APO según Humble
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin
verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los
objetivos de la empresa.
Críticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo
en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa
hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en
cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los
procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida
sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de
objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los
presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que
incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de
los funcionarios.
Criticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un
conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo,
permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales,
una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de
cambios en las áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones
futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el
desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribución a los resultados futuros de la empresa.
Otras Criticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y
actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las
fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.
VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Certo nos dice que hay dos ventajas en la (APO)
1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organización para alcanzar los objetivos organizacionales.
2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar
los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los
subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes están
genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Koontz señala cuatro ventajas
1. Mejoría de la administración
Todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se
pueden establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia
resultados es la única clase que tiene sentido. La administración por
objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para
asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los
gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización
y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y ayuda que
requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u
grupo de metas claras.
2. Clarificación de la organización
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar
los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben
construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las
personas que los desempeñan.
3. Estímulo al compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un
trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son
personas con propósitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos
En la misma forma en que la APO produce una planeación más efectiva,
también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
Certo señala dos desventajas:
1. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a
los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Koontz señala cinco desventajas:
1. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO
A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administración por objetivos,
los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo
trabaja, por qué se hace, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño
y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está
elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección encaminados a
hacer profesionales a los gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas
Al igual que cualquier otro tipo de planeación, no puede operar si no se
dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los
gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en
armonía con ellas.
3. Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en particular
si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras
trimestre, año tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que
ser difícil que cualquier otra clase de planeación efectiva, aunque
probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para establecer
objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para
desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo
Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de un año y con
frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de
poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por
supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse
que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean
diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque
quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada
frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de
todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una
meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.
CONCLUSIÓN
Al finalizar esta investigación, doy por segura que entendí, que
definidamente la Administración Por Objetivo (APO) ayuda a superar muchos de
los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa
con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del
personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la
organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable
que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la
vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la
definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la
organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad.
La Administración Por Objetivo (APO) le da una herramienta a la empresa
para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de
ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad,
liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se
organizan, planifican y ejecutan efectivamente.
Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la
Administración Por Objetivo (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no
ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los
supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios,
que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante, recalcar
una característica importante de este Modelo Administrativo: la Administración
Por Objetivo (APO) no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa,
producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
Ramón Ynfante, 2009

Como complemento de aprendizaje al tema de la administración por objetivos te sugerimos el siguiente video-curso, del Profesor Luis Oscar Campos de Laire. (4 videos, 21 minutos)

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Ynfante Ramón. (2009, agosto 3). Administración por objetivos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos/
Ynfante, Ramón. "Administración por objetivos". GestioPolis. 3 agosto 2009. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos/>.
Ynfante, Ramón. "Administración por objetivos". GestioPolis. agosto 3, 2009. Consultado el 3 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos/.
Ynfante, Ramón. Administración por objetivos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-por-objetivos/> [Citado el 3 de Julio de 2015].
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