Uno de los servicios que prestamos a nuestros clientes es el que denominamos [GEA-Coach] Coaching Gerencial. Este cliente lo ha llamado “Taller para ser mejores gerentes” (sin duda que para nosotros es un gran desafío colaborar con un objetivo tan relevante para cualquier empresa). Entre las actividades que contemplan estos talleres (análisis de casos de negocios, resolución de problemas y club de lectura entre otros), están los debates temáticos.
Hace algunos días, en una de estas reuniones discutimos acerca de un
concepto que nos pareció relevante: la “Profundidad”. Pienso que ninguno
de nosotros esperaba que este concepto nos estregase tantas luces acerca
de elementos esenciales para la estrategia de negocios.
La Profundidad nos entrega una idea simple, sin muchas ambigüedades. Es
un concepto muy concreto, no hay muchas vueltas que darle. Pero es
necesario reflexionar. La Profundidad es un concepto que se deja tomar,
pero que no revela sus secretos de buenas a primera. En la Profundidad
hay oportunidades: fue una de las conclusiones a la que llegamos. Pero
tomar esas oportunidades no será siempre fácil.
La Profundidad no aparece como un descubrimiento espectacular, porque
tiene enemigos poderosos y, necesario decirlo, populares. No será llegar
y convencer que hay oportunidades en la aplicación de este concepto a la
estrategia de negocios. Pero en lo personal, luego de esta reunión y
haber pasado un par de semanas masticando la idea, creo firmemente que
forma parte del camino correcto.
¿Qué es la Profundidad en la Estrategia de Negocios?
Este documento tiene por objetivo presentar -no sé si alcance a
“aclarar”- algo que pienso debe ser contemplado por los responsables de
la estrategia en la empresa.
La Profundidad en la Estrategia es el grado de compromiso de una
compañía con el cumplimiento de su Misión. Entendamos por Misión como la
imagen que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir sus propósitos fundamentales e indica de manera concreta dónde
radica el éxito de nuestra empresa.
Profundidad es lo contrario de diversidad. Es la capacidad que adquieren
los ejecutivos de una compañía de avanzar sin dar cuartel, en el
cumplimiento de las definiciones estratégicas de la empresa.
Algunas generalidades acerca de la Profundidad Estratégica
Personas disciplinadas junto a pensamiento disciplinado da como
resultado acciones disciplinadas. Este es un concepto central del libro
súper ventas de gestión “Empresas Que Sobresalen”. En este aspecto, es
importante mencionar que, muy relacionado al tema del foco abordado
anteriormente, la Profundidad requiere disciplina en el actuar
ejecutivo. La disciplina parte por SABERSE la Estrategia, aunque se
parta de cosas tan básicas como memorizarla.
Y también en torno al tema de la Focalización, la Renuncia es un aspecto
relevante para la Profundidad Estratégica. Como en más de una
oportunidad me lo recuerda mi mujer, “elegir es renunciar” y como lo
mencionamos repetidamente en nuestras planificaciones, tan importante
como definir las cosas que SÍ se harán, es también definir aquellas
cosas que a partir de la estrategia del negocio, NO se harán.
En más de alguna oportunidad me he topado con el concepto de la escasez
del tiempo como argumento para la falta de Profundidad. En base a eso
debemos desplazarnos con rapidez y abarcar la mayor cantidad posible de
cosas, privilegiando la cantidad o variedad por sobre la Profundidad.
Creo que este concepto parte de una falacia, la cual es que el tiempo no
es escaso, sino muy abundante, lo que justamente dificulta mucho su
correcta administración.
La creencia de que nos encontramos en una carrera atenta claramente
contra dedicarle el tiempo y las energías suficientes a “un solo tema”,
dado que creemos que esta carrera es un asunto “muchos temas”.
La Profundidad es un concepto que aplicado a la capa estratégica de los
negocios, sin duda que tiene su génesis en el día a día, en cómo los
ejecutivos hacen las cosas. Es una cuestión de prácticas y miradas
acerca de cómo llevar adelante un negocio y la búsqueda de caminos para
sorprender a los clientes.
La Profundidad y el foco de negocios
El foco en los negocios tiene directa relación con responder
correctamente a la pregunta “¿en qué negocio estamos?” y seguir sin
vacilaciones el mandato que la respuesta a esta pregunta nos dicte.
Uno de los casos más interesantes que conozco relacionados con la
Profundidad y el foco de negocios, es el de Coca Cola.
En la época de lucha más sangrienta entre las grandes compañías de
bebidas cola (principios de los 80), durante la cual Pepsi había ganado
importantes cuotas de participación de mercado gracias, entre otras
iniciativas, a la exitosa campaña “El desafío Pepsi”, el Presidente de
Coca Cola, Roberto Goizueta tuvo la capacidad de hacer algunas preguntas
simples, pero poderosas:
¿Cuál es el promedio "per cápita" de consumo diario de líquido de los
4.400 millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el
consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por
supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2
litros per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo
0,06 litros.
¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente?
No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino
en el estómago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca
Cola no fue más Pepsi, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té
y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como
el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la
gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no
como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez
pequeño en el océano. El resto de la historia ya la conocemos.
La Profundidad es simplicidad
La Profundidad en la Estrategia de Negocios se da con mayor facilidad en
aquellos negocios que hacen esfuerzos por mantenerse simples. La razón
es clara: los negocios más simples son aquellos que mantienen un foco
estratégico más claro. El foco permite que las energías se concentren.
Es como un láser: su intensidad depende tanto de la energía que se
invierte en él como también del diámetro de la luz proyectada. A misma
energía, un menor diámetro es mayor concentración de la luz por lo tanto
más potencia.
La complejidad no es un tema fácil de soslayar, puesto que es producido
por las mismas personas que trabajan en la empresa. ¿Cuántas veces nos
ha parecido que nuestros negocios se han tornado innecesariamente
complejos? ¿No nos ha sucedido que añoramos aquellos tiempos en que
llevar adelante nuestro negocio era una tarea sencilla y hoy se ha
vuelto una maraña administrativa y humana insoportable?
Yo tengo una teoría en torno a la complejidad: la inteligencia en buena
parte se mide en base a la capacidad que tiene una persona para resolver
temas complejos. Los ejecutivos en las empresas son seleccionados
principalmente en base a su nivel de inteligencia. Cuando éstos llegan a
la empresa, deben probar que han sido correctamente elegidos en base a
su inteligencia, o sea, buscan desempeñarse en situaciones complejas, ya
sea que éstas existan o bien creándolas. La complejidad es un área donde
se desenvuelve de mejor manera la persona con cierto grado o tipo
superior de inteligencia, por lo que la complejidad puede ser una
condición deseable. Usted no necesariamente puede estar de acuerdo con
esta tesis obviamente.
Mantener una empresa simple, por ejemplo, podría considerar la
externalización de todas aquellas áreas no fundamentales, para dedicarse
de manera más intensa al “core” del negocio. En mi experiencia, en
aquellos casos donde la externalización ha resultado más que
recomendable, ésta ha debido enfrentar algún grado de oposición debido a
que los ejecutivos a cargo (incluso gerentes generales y dueños)
perciben que sus empresas o áreas retroceden en términos de relevancia o
importancia relativa, por el hecho que lo que antes eran personas,
materiales, procesos e inversiones, pasa a ser una factura y punto. Hay
menos que administrar, es menos relevante, menos complejo. Eso se cree.
El 80/20 juega a favor de la Profundidad
Aparentemente, el Principio del 80/20 o Ley de Pareto -son unos pocos
los factores que explican la mayor parte de los resultados- nos puede
parecer un llamado a la superficialidad. “Preocuparse de unas pocas
cosas y listo” podríamos pensar. Pero eso es válido sólo para la primera
iteración.
Alcanzar un grado relevante de profundidad considera en mayor o menor
medida abarcar un espectro relevante de elementos asociados a la
Estrategia de negocios, como la Misión, la Ventaja Competitiva, las
Acciones Estratégicas, las Competencias Medulares u otros.
En la Profundidad Estratégica, el Principio del 80/20 aporta el sentido
de prioridad a las cosas. El proceso de profundización se puede abordar
en el orden en que aquellos elementos tocados impactan en el negocio.
Mientras mayor impacto, mayor profundización recomendada.
Un buen ejemplo para la aplicación del 80/20 en la profundización de la
estrategia tiene que ver con las acciones de mejora en los procesos
asociados a la calidad de servicio. Primero se abordan aquellos procesos
que impactan en mayor medida a los clientes en términos de la calidad de
servicio percibido, para que las mejoras sean captadas con mayor
intensidad por parte de ellos.
La Profundidad y la Innovación
Profundizar según el principio del 80/20 tiene que ver con mejorar las
cosas que existen, ¿pero qué rol puede jugar la profundización con la
innovación de productos y servicios? Bueno, en mi opinión es
fundamental.
Cuando existe Profundidad Estratégica –foco y simplicidad- hay menor
dispersión. Las ideas circulan de manera concéntrica respecto de un
sentido y propósito del negocio más claro y concreto. Hay menos cosas
que explicar y las personas conocen mejor los aspectos fundamentales de
la estrategia de la compañía.
En algunos procesos de Planificación Estratégica que hemos realizado con
clientes, desarrollamos un concepto que denominados “Resumen
Estratégico” (o “Píldora Estratégica” como la llama Richard koch en su
impresionante libro “Lo fundamental y lo más importante en la
Estrategia”). Este ejercicio consiste llevar a una sola frase la
estrategia del negocio. Algunos ejemplos:
• 3M: “Innovación trabajando para usted”
• Dell Computers: “Sin intermediarios (marketing directo)”.
• Domino’s Pizza: “Entrega de pizza a domicilio en menos de 30 minutos”.
• Fedex: “Entrega garantizada al día siguiente”.
• Ikea: “Muebles de gran clase a bajos precios, para familias jóvenes”.
• Scandinavian Air (SAS): “Ganamos clientes a través de momentos de
confianza”.
• Sony: “Nuevos productos electrónicos ingeniosos y en miniatura”.
• Southwest Airlines: “Vuelos convenientes y a bajo costo punto a
punto”.
• Starbucks: “Culto al café”.
• Virgin: “Baja del pedestal lo establecido, el negocio como diversión”.
Estamos hablando de empresas que con profundidad, focalización y simplicidad en sus declaraciones estratégicas, han desarrollados propuestas innovadoras en mercados que han llegado a sorprender porque a veces, ciertas industrias o áreas de negocios parecen no dar más. La innovación se produce a partir del desempeño implacable de un foco estratégico claramente definido.
