El triunfo de una revolución pragmática

Autor: Jorge Nascimento Rodrigues

Tecnología e internet

07-05-2008

Algunas empresas de software que tuvieron éxito en la última década parecen haber seguido la "táctica" de inyectar soluciones revolucionarias en el contexto "tradicional" existente, dejando que el "veneno" actúe con el tiempo. Ese parece haber sido el camino escogido por un joven francés que a los 28 años dejó una carrera en Oracle France para crear en París una empresa de soluciones de "business intelligence" capaces de interactuar con la "anarquía" existente dentro de la empresa de hoy y con los sistemas carísimos que fueran montados y que corren el riesgo de quedar obsoletos.

Una década después, la "start-up" gala lidera el mercado de esta área y es una "ciudadana del mundo".

Se llama Bernard Liautaud, tiene apenas 38 años, y descubrió un nicho en el software empresarial hace 10 años atrás. Dejó el lugar de director de marketing de Oracle France y creó, entonces, una "start up" de "business intelligence" (un término muy usado en los medios militares y de geo-estrategia que saltó dentro del mundo empresarial). La Web, a partir de 1995, le daría una mano providencial.

En 1998 acuñaría el término "e-business intelligence" (eBI). La idea de partida puede parecer el huevo de Colón.

"¡Las firmas tienen, en general, toneladas de datos que yacen inertes sin ser usados o potenciados!", exclama, para interrogarme de repente: "¿Sabía que la mayoría de los ejecutivos sólo usa del 7 al 10% de la información existente dentro de la empresa cuando reflexiona para tomar una decisión estratégica?".

Bautizó el proyecto en agosto de 1990 con un nombre inglés (Business Objects, "objetos de negocio"), pues, desde el primer momento, se fijó en el mundo más que en su geografía próxima. Es uno de los casos estudiado en INSEAD (la conocida "business school" que está cerca de París) como ejemplo de firma "metanacional", o sea, una organización que definió, desde el inicio, su segmento de negocio sin fronteras. Bernard tenía ya un "sabor" de extrajerizado - tiene una maestría en Stanford (en Silicon Valley) y fue agregado científico de la Embajada francesa en Washington DC, en los Estados Unidos.

Bernard tuvo éxito. La Business Objects SA fue, inclusive, la primera "start-up" de origen europeo en el área de las tecnologías de información que hizo, en septiembre de 1994 un IPO (entrada en bolsa) en el NASDAQ , el célebre mercado de capitales que funciona en el corazón de Manhattam.

Su objetivo, ahora, es volverse una "empresa 'billonaria', para poder tener más influencia y explorar más oportunidades en ventas y alianzas", confiesa Bernard, que dejó la ciudad de las luces para vivir en Woodside, en Silicon Valley, muy cerca de la célebre Sand Hill Road, donde se respira el perfume del dinero de los "venture capitalists". "Pero continúo yendo una vez por mes a París", destaca.

Business Objects cotiza, también, en el primer mercado de la Bolsa de París (desde 1999) y tiene sede corporativa en Levallois, en la región de París y la sede operativa en San José, la capital de Silicon Valley.

La empresa sufrió los rigores del efecto del "crash" del NASDAQ en abril de 2000. Habiendo entrado en Bolsa en 1994 con un precio de oferta por acción de 8,75 dólares, llegaría, en marzo de 2000, al pico de 130 dólares, habiendo, a partir del "crash", zigzagueado en baja hasta los actuales 50 dólares.

Sin embargo, continúa siendo considerada como la empresa con mejor ambiente de trabajo, según un sondeo de la revista francesa Capital (edición de febrero de 2001).

Para "vender" mejor su producto - soluciones de "intelligence" empresarial, hoy basadas en la Web - escribió con el periodista Mark Hammond, de San Francisco, e-Business Intelligence: Turning Information into Knowledge into Profit (ISBN 0071364781), publicado recientemente por McGraw-Hill. Fue en esa simpática ciudad californiana que se desarrolló la entrevista.

Entrevista a Bernard Liautaud

Jorge Nascimento Rodrigues: - A pesar de todas las bases de datos, pilas de informes internos, correo electrónico (hoy en día) y reuniones cara-a-cara, Bernard me decía que la mayoría de los gerentes del mundo, cuando quieren tomar una decisión, sólo usan del 7 al 10% de la información existente dentro de la empresa... Regla general, deciden basándose en la intuición, en la suerte y en las negociaciones. ¿Cómo es que sucede eso?

Bernard Liautaud - Puede parecer paradójico, pero las empresas no tienen, en regla general, falta de datos. Por el contrario, tienen toneladas. En muchos casos, incluso son almacenados muy metódicamente en bases de datos. Con todo, allí quedan guardados sin ser utilizados o explorados. Las personas que necesitan esa información no saben cómo buscarla o, inclusive, si existe. En muchas empresas reina una "anarquía" informacional [uno de los "modelos" de los que habla Bernard en su libro, en el diagnóstico de diagnóstico de la situación actual y que el lector podrá leer en el recuadro, los datos están en alguna parte, pero están dispersos en varios sistemas y, por eso, inaccesibles para quien los necesita.

J.N.R.:- ¿Entonces, ahí entran las soluciones de "intelligence"?

B.L. - Exactamente. Fue por eso que escribí este libro en el que, incluso, desarrollo algunos casos de éxito en frente de esta revolución.

J.N.R.:- ¿La Web fue fundamental para estas soluciones a partir de 1995/6? Fue la palanca que permitió a la "intelligence" empresarial dar u salto, ¿no es verdad?

B.L. - La Web terminó, prácticamente, con las barreras geográficas, y los clientes son cada vez más inconstantes. El mundo de los negocios no puede dar nada como adquirido y dormirse a la sombra del bananero, por eso, las empresas tienen que ser más ágiles e inteligentes. Una empresa "inteligente" es aquella que toma decisiones acertadas más rápidamente y que consigue superar a sus competidores. Y, seguramente, la Web es hoy el verdadero "facilitador". Los principales mecanismos de "e-business intelligence" son ahora, las intranets y las extranets [existen varios géneros, que el lector podrá, también, leer en el recuadro].

J.N.R.:- ¿Es posible desarrollar una estrategia de ese tipo en un contexto en el que hay "silos" de información paralelos, estructuras jerárquicas y comando y control centralizados?

B.L. - Si, es posible. Definitivamente, ¡SI! Hay que comenzar por algún lado, ¿no?

J.N.R.:- ¿Pero cómo se hacen las dos cosas - implementar un sistema de esos y, al mismo tiempo, hacer una revolución organizativa? ¿Eso funciona?

B.L. - Las soluciones de "business intelligence" funcionan como un "pegamento" que toma a los diferentes "silos". Una simple "interface" de "business intelligence" puede ligar a todos los sistemas e, inclusive, acceder y analizar la información existente en ellos. Muchas empresas comienzan así, antes incluso de poder poner sus sistemas a intercambiar unos con otros a través de bases de datos, redes u otro tipo de infraestructuras.

J.N.R.:- ¿Pero la organización cambiará?

B.L. - La implementación de estas soluciones de "business intelligence" puede hasta dirigir el proceso de cambio organizativo - a partir del momento en que los decisores tienen acceso a la información que necesitan "empujan" la evolución de todos los otros sistemas.

J.N.R.:- ¿Cuáles son las principales barreras que tiene esa estrategia?

La gente común de la base, o el personal del departamento de tecnologías de información? ¿Los gerentes intermedios o la administración?

B.L. - A veces, la alta gestión es la más resistente, porque se siente cómoda con lo que llamo "dictadura de la información", en otras palabras, con el poder que da (o se juzga que da) tener la información en las manos de unos cuantos. Nuestro objetivo es crear una "democracia imformacional". La información debe fluir libremente, ciertamente de un modo dirigido. Todos - desde el CEO hasta el último trabajador deben tener acceso a la información que precisa para tomar decisiones.

J.N.R.:- ¿No es fácil largar de las manos el "poder de la información" (o el poder que se juzga detentar al retener la información)?

B.L. - Muchos gerentes se sienten mal al dar poder al personal "menor". La idea básica de nuestras soluciones de "business intelligence" es que cada uno debe tener, cada vez, más la información que precisa pues las decisiones deben ser tomadas en todos los niveles para crear una empresa inteligente. De hecho, las empresas más innovadoras van aún más allá y abren la información a los clientes, asociados y proveedores a través de extranets.

J.N.R.:- Sobre todo, las grandes empresas "heredarán" soluciones de EDI (electronic data interchange) y de ERP (enterprise resource planning), que fueron carísimas y que están adheridas como una membrana a las organizaciones. Estas empresas, que están presas de estas soluciones, ¿Cómo van a implementar el "business intelligence"? ¿Hay que desmantelar primero esas soluciones del pasado?

B.L. - Algo de EDI tiene sentido todavía, pero el "business intelligence" es, claramente, el grado siguiente. Pero todo esto puede ser incremental - muchas empresas tienen sistemas que heredaron (lo que se designa como "legacy systems", en el jerga inglesa de "informatiquês"), sean de "mainframes" en COBOL o EDI para transferencia de información. Las soluciones de "business intelligence" pueden ser usadas en todas estas situaciones, sea que las empresas decidan migrar radicalmente fuera de su herencia o construir un nueva sobre la existente. Hay espacio para las dos opciones en nuestras soluciones.

J.N.R.:- ¿Cuál va a ser el principal impacto del acontecimiento del que habla en su libro y que ocurrirá alrededor de 2006, cuando los datos en formato digital sobrepasen a los de formato analógico?

B.L. - Se va a disparar la "intelligence" inalámbrica y el comercio "móvil", relacionado con la intimidad con el cliente y a la integración de la cadena de aprovisionamiento.

J.N.R.:- Una de sus afirmaciones curiosas es que tenemos que invertir la famosa ley de Paretto, que nos enseñó que un 20% de los clientes son nuestra gallina de los huevos de oro, pues generan el 80% de nuestra ganancia... ¿Eso dejó de ser verdad, o por el modo en que mueve la cabeza, nunca fue correcto?

B.L. - Cuando las empresas comenzaron a centrarse en la real lucratividad del cliente, percibieron que esa ley debería invertirse - lo que sucede es que el 80% de nuestros clientes generan el 120% de lucro, y los restantes 20% de clientes sólo nos cuestan dinero.

J.N.R.:- ¿Entonces, qué es lo más importante - aumento de la cuota de mercado o aumento da cuota en el cliente? ¿O de qué depende?

B.L. - Ambas estrategias son importantes. La cuota en el cliente es relevante en áreas de pequeña escala, o los mercados de comercio electrónico. Por su lado, la cuota de mercado siempre será importante, y nunca desaparecerá.

J.N.R.:- Otra "verdad" que sufre alguna sacudida en su libro es el hoy famoso marketing "uno-a-uno". ¿Es viable y rentable, o es pura utopía y sólo da perdidas?

B.L. - Si lo ponemos en práctica, hay algunos obstáculos reales. Por ejemplo, el marketing "uno-a-uno" no funciona en base a clientes muy grandes y tiene dificultades de lidiar con el problema de las fluctuaciones del cliente (gente que migra de un segmento a otro).

J.N.R.:- ¿Cómo me manejo en un ambiente de esos, tan volátiles, y con hiper-segmentación?

B.L. - Algunos de los segmentos de alto valor agregado, deben ser trabajados por objetivo. Los otros por excepción - o sea, debo implementar medidas y alertas automáticas que me llamen la atención sobre los cambios. Esto se llama "customer value management", una nueva "buzzword". Nosotros avanzamos con una herramienta, el "Set Analyzer", que permite refinar la segmentación y, aún más importante, da medios de análisis para percibir el comportamiento del cliente. En ese contexto, el marketing uno-a-uno tiene sentido. Ese análisis permite meter a los clientes en segmentos, y "ver" quien entra y sale. Permite observar si su segmento más lucrativo está creciendo 100 clientes por mes, o se los está perdiendo. Si no sabe estas cosas, su empresa nunca maximizará la ganancia.

J.N.R.:- ¿Cuál es su pronóstico para el desarrollo del mercado de "business intelligence", después del "crash" del NASDAQ y de la anunciada desaceleración de la economía americana?

B.L. - Los analistas de Wall Street creen que estamos en un espacio de mercado que parece ser la prueba de la recesión. Nuestro mercado de "e-business intelligence" está creciendo muy rápidamente, con una tasa de crecimiento del 35%, y nuestra empresa está en más del 40% al año (estamos delante del mercado). Hemos ganado sistemáticamente cuota de mercado en los últimos seis trimestres. Business Objects SA facturaba 30 millones de dólares en 1994, habiendo llegado a los 85 millones dos años después y a los 350 millones al final del año pasado, con un rendimiento líquido de 40 millones. Nuestra dinámica ha sido espectacular, sobre todo en los Estados Unidos, donde hemos crecido más del 50% en los últimos trimestres. Aunque sea verdad que algunos segmentos de la nueva economía están cayendo - el ejemplo emblemático son las "dot-com" -, el área del software empresarial, y en particular el de "business inteligence", está muy bien de salud.

J.N.R.:- Para finalizar, ¿cuál es la diferencia o la relación entre el área de ustedes y la de gestión del conocimiento ("knowledge management")?

B.L. - La gestión del conocimiento plantea el desafío de capturar la experiencia colectiva, los valores centrales, la "expertise" de la organización. El saber organizativo está embebido no sólo en datos y documentos, sino también en prácticas y procesos. La "business intelligence" se refiere como la transición de los datos en bruto hacia la información y, después, hacia el conocimiento. Es un continuo, que facilita la extracción de información útil a partir de los datos empresariales y, de este modo, es un componente clave de los sistemas de gestión del conocimiento.

El cuadrante de modelos de gestión de la información

"Dictadura" de información - donde sólo algunos (de arriba) tienen acceso a los datos; comienza a estar en desuso. "Anarquía" de información - el escenario más usual en empresas de mayor dimensión; está constituida por varios sistemas de información paralelos, una especie de archipiélago de "silos" de información, basados en plataformas y aplicaciones distintas (áreas de contabilidad, ventas, marketing, operaciones, fabricación, etc.), y donde el departamento de tecnologías de información vive en una campana de vidrio Democracia de información - la información fluye de un modo gerenciado dentro de la organización a través de intranets, o incluso de portales de "business intelligence". "Embajadas" de información - las extranets, o sea, llevar la "democracia" más allá de los confines de la organización a través de:

extranets basadas en la cadena de aprovisionamiento (y apoyadas en el "supply-chain management");
extranets basadas en la relación con el cliente (y apoyadas en el "customer relationship management");
extranets de venta de información a terceros, actuando también como "brokers" de información (la gran cuestión que el lector debe plantear es esta: ¿hay activos o subproductos de la información de su actividad que puedan interesar a otros, transformando sus bases de datos en centros de ganancia?)

La "ley" de Bernard

Bernard Liautaud formuló una nueva "ley", basándose en la idea (obvia) de que el valor de la información no reside hoy en poseerla, sino en hacer que se use lo más posible. El valor de la información se expande con el número de usuarios, todos nosotros lo sabemos; pero Bernard fue más lejos, examinó en detalle este multiplicador.

Tomó la "ley" de Metcalfe (sobre el valor de una red) y la "mejoró". Bob Metcalfe decía que la red aumenta de valor en función del cuadrado de sus usuarios. Bernard la adaptó a la información, diciendo que el valor de la información aumenta, también, según el cuadrado del número de sus usuarios, mas no sólo eso, hay que multiplicar, todavía, por el número de áreas que la usan.

O sea, yo doy un salto exponencial cuando consigo conquistar para el uso de mi información, usuarios de fuera del área de origen en que la información fue generada y donde fue, progresivamente, utilizada.

Las "etapas" de un proceso de valorización de este tipo son las siguientes: el primer retorno significativo viene con la intranet, cuando se consigue, internamente, llevar la información a ser usada más allá del departamento o área donde se generó, cuando se crea un uso inter-departamental; el siguiente retorno, viene cuando se consigue que la información pase a ser útil fuera de las propias fronteras de la empresa, y se "extiende", a través de extranets, hacia clientes, proveedores y asociados; finalmente, entramos en la fase suprema de "merchadising" de nuestra información, cuando se consigue venderla a terceros fuera de nuestra cadena de valor.

Jorge Nascimento Rodrigues

Jorge Nascimento Rodrigues es editor de JanelanaWeb y Gurus on Line. Publicado en castellano por Mujeres de Empresa bajo el título: El triunfo de la revolución pragmática 12.Marzo.02 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020303.shtml

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