Herramientas de planeación administrativa

Autor: Karla Alamillo Reyes

Estrategia y dirección estratégica

16-04-2013

Introducción

La planeación también conocida como planificación o planeamiento, consiste en el proceso en el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de acción (cómo vamos a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cualquiera que sea el tamaño de la empresa o compañía, la planeación es fundamental para el éxito de la misma y base para las demás áreas involucradas como las administrativas y operacionales, debido a esto minimiza los riesgos del fracaso.

Ezequiel Ander–Egg comenta, que al habar de planificación en el lenguaje cotidiano, sin un propósito científico explícito ni tampoco muy elaborado, el con el concepto se asocia con la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever. Planificar consiste en construir un curso de acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos. (Díaz, 2005)

Todos de alguna manera hemos planificado, desde nuestra interacción con el mundo que nos rodea, aunque sin una metodología o de manera informal, nuestro cerebro todo tiempo planifica, en ocasiones podría ser de forma consciente, es decir, cuando nosotros mismo presionamos al cerebro a llevarlo a un plano, un objetivo específico y real; por ejemplo un viaje, una fiesta una compra de un artículo, la distribución de algo, etc.

Cuando hablamos de planificaciones inconsciente, son aquellas que realiza nuestro cerebro sin que nosotros nos demos cuenta, un ejemplo es la organización y planificación de nuestro tiempo, cuando cocinamos, al elegir una película, reproducirla en tu televisor, y todo lo necesario para disfrutarla, no nos damos cuenta que planificamos cada cosa, porque nuestro cerebro procesa esos pasos necesarios en un menor tiempo de automáticamente. Como nos muestra en la tabla 1. (Álvarez Torres, 2006)

En la actualidad la planeación es indispensable en toda compañía y esta debe ser formal, es decir, que tiene un nivel de exigencia en comparación de las planeaciones informales descritas anteriormente, es necesario cubrir etapas y una metodología para que la planeación lleve al éxito previsto en el cumplimiento de las metas preestablecidas. Por eso para determinar qué herramientas son las necesarias para la planeación, hay que priorizar en la comprensión y etapas de una buena planeación.

Tabla 1 Planeación Intuitiva VS Planeación Formal

Planeación

Ventaja

Desventaja

Intuitiva

  • Rápida
  • Informal
  • De aparente bajo costo
  • Adecuada para negocios no complejos
  • No documentada
  • Es personal, de poca participación
  • Riesgo por cambios no previstos
  • Reacción más que creación
  • Trabajo bajo presión

Formal

  • Estructurada y documentada, permite el seguimiento.
  • Propicia delegación
  • Permite participación
  • Activa, basada en análisis
  • Clarifica oportunidades y problemas.
  • Obliga a fijar objetivos
  • Fomenta la comunicación.
  • Desarrolla Ejecutivos.
  • Exige esfuerzo
  • Requiere disciplina

· Al dar énfasis en el proceso, puede limitarse la iniciativa y creatividad

· Al enfatizar la cuantificación financiera se puede alterar el equilibrio planeación-control.

Conceptos de planeación

Burt K. Scanlan

“Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias”.

Ernest Dale

“Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.”

George R. Terry

“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados”.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik

“Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos”. (Morales)

Como observamos en todas las definiciones coinciden en el establecimiento de los objetivos y una perspectiva hacia el futuro, en dónde el sujeto desea llegar mediante los cursos de acción y su programación de las estrategias o actividades para lograr llegar al lugar proyectado. A pesar de que existen diferentes planes todos tienen un objetivo la proyección hacia el futuro.

Importancia de la planeación

  • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
  • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
  • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
  • Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
  • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
  • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
  • La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
  • Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. (Morales)

Proceso de planeación: Herramientas y técnicas

La planeación comprende la selección de las metas de la organización, la predicción o proyección de resultados de acuerdo con varias alternativas para alcanzar esas metas, la decisión en torno a cómo lograr las metas deseadas y la comunicación de las metas y cómo hacerlas saber a toda organización. Los contadores administrativos fungen como socios de negocios en estas actividades de planeación al ayudar a desarrollar estrategias, mejorar procesos de negocios, trabajar en equipo y comprometerse; ayudan a los gerentes a tomar las mejores decisiones y a perfeccionar el desempeño. (Horngren, Datar, & Foster, 2007)

Como se ha descrito anteriormente la utilización de los planes formales en las empresas son fundamentales debido a sus beneficios pero principalmente es la disminución al fracaso, por consiguiente a pesar de que existen diferentes planes por ejemplo los estratégicos que son de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tiene como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de a mismo; los planes tácticos o directivos se establecen frente a objetivos específicos o metas de la empresa, esto es a nivel funcional, es decir, que considera solamente cada departamento o área de la empresa. (Negocios, 2013) (Haugan, 2002). Sin embargo, cuentan con puntos claves para el desarrollo de la planeación, los cuales son:

1. Selección del objeto a planear.

2. Reconocimiento del entorno

3. Establecimiento de Objetivos.

4. Pronósticos

5. Formulación de Estrategias.

6. Presupuesto

7. Programación

8. Procedimiento.

Describiremos cada uno de los puntos y las herramientas principales utilizadas para su desarrollo en cada etapa, sin embargo, las herramientas escogidas o elegidas dependen del tipo de planeación o de objetivos establecidos por la compañía.

Selección del objeto a planear

La selección del objeto a planear puede deberse a cambios mostrados en la organización o implementación de nuevas técnicas compra de equipo o “n” actividades u objetos deseados a implementar dentro o fuera de la organización. El objeto a planear puede surgir por algunas técnicas de exploración sobre problemas o áreas de oportunidad y mejora, o simplemente la misma situación de la organización o de su entorno lo define. Mostraremos algunas técnicas de exploración de problemas o incremento a la creatividad para selección del objeto necesario para su planificación.

Método de Pecera

En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar cómo manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información a través de su representante (Colombia).

Técnica de Grupo Nominal (TGN)

Es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Éste análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre cuestiones planteadas. Hace posible alcanzar un consenso rápido con relación a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar un amplio número de elementos. Ésta técnica se desarrolla en 6 etapas:

1. Definir la tarea

2. Generar ideas

3. Registrar ideas

4. Clarificar ideas

5. Hacer la selección

6. Determinar la prioridad (Plegazuelos, 2011)

Lluvia de ideas

También llamada Tormenta de ideas o en su traducción al inglés Brainstorming, es probablemente la técnica más antigua y más conocida. Sus objetivos principales son: llevarnos a romper las limitaciones habituales del pensamiento y producir un conjunto de ideas entre las que poder escoger. Es útil para atacar problemas específicos. Alex Osborn recomendaba un grupo con 12 miembros, actualmente está aprobado que el número ideal es de 4 a 7 personas, siendo prácticos los grupos entre 2 y 10 miembros. Las reglas son:

  • Suspender juicios
  • Pensar libremente
  • La cantidad es importante
  • El efecto multiplicador
  • Aspectos prácticos:
  • Escoger secretario
  • Un moderador
  • Ambiente relajado y alegre
  • Sesión limitada
  • Realizar copias
  • Añadir y evaluar.

Reconocimiento del entorno

Los gerentes de las organizaciones pequeñas y grandes hacen un reconocimiento del entorno, que es la revisión de grandes volúmenes de información para anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. (Robbins & Coulter, 2005).

El reconocimiento de entorno consiste tanto en factores externos e internos. El entorno es también llamado Medio Ambiente, éstos deben ser escaneados para determinar el desarrollo y las previsiones de los factores que influirán en el éxito de la organización mediantes los planes establecidos; el escaneo es utilizado no sólo para medir las fuerzas que influirán sino para establecer la situación actual de la organización. Existen herramientas que se utilizan de forma general al entorno.

Herramientas para el análisis externo

El análisis externo, como su nombre lo dice, se refiere a todo el entorno fuera de la institución a la cual se ésta analizando, lo cual existen técnicas y herramientas para recolección de datos y la evaluación del mismo.

Inteligencia competitiva

Es una actividad en la que las organizaciones recaban información sobre la competencia y responden a varias preguntas. (Robbins & Coulter, 2005)

1. ¿Quiénes son?

2. ¿Qué hacen?

3. ¿Qué efecto tendrá en nosotros?

Está definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Profesionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance . L a información se refiere a todos los actores que puedan afectar el desempeño de la empresa, como:

  • Proveedores
  • Competidores
  • Clientes
  • Productos sustitutos
  • Potenciales entrantes
  • Tendencias regulatorias
  • Tendencias de mercado. (Álvarez, 2008)

Análisis de concentración de la industria

Su objetivo es identificar la existencia de muchos o pocos competidores en la industria, y la tendencia a reducirse o incrementarse. Existen 3 tipos de industrias,

  • Las fragmentadas, decenas de participaciones similares pero ninguno es dominante
  • Concentrables, reducción de participantes por razones estructurales.
  • Concentradas, número reducido de competidores, participa con más del 75% del mercado.

Valora de forma cuantitativa el nivel de competencia en un determinado mercado, consiste en obtener alguna medida que indique el grado de concentración industrial que existe en dicho mercado y su desviación respecto a la situación de competencia perfecta. La concentración industrial se refiere a la distribución en el tamaño de las empresas que operan en un determinado mercado, que fundamentalmente viene definido por su cuota de mercado o por su tamaño en función de diferentes parámetros. (Economiaandaluza, 2003)

Herramientas del análisis interno

Es el análisis de forma interna a la entidad organizacional, y nos ayuda a definir las capacidades del mismo, y la disposición para poder llevar a cabo el plan deseado, es necesario recolectar información acerca de los siguientes rubros.

Contabilidad y finanzas

  • Liquidez
  • Rentabilidad
  • Financiamiento
  • Capital de trabajo
  • Activos
  • Pasivos
  • Patrimonio
  • Flujo de efectivo
  • Capital.
  • Inversiones
  • Ratios financieros

Producción

  • Disposición de planta.
  • Investigación y desarrollo
  • Tecnología
  • Adquisición de insumos
  • Control de existencias
  • Subcontratación
  • Eficiencia de la producción

Recurso Humano

  • Contratación
  • Capacitación
  • Remuneración
  • Incentivos
  • Relaciones laborales
  • Motivación
  • Medición del desempeño

Análisis de madurez

Sus objetivos de éste análisis es identificar a etapa del ciclo de vida de la industria como se muestra en la ilustración 1, para definir tipo de administración requerida; determinar expectativas del negocio como: el potencial de crecimiento, inversiones requeridas, costo de incrementar participación de mercado, comportamiento de flujos.

La duración del ciclo de vida es diferente para cada industria, la duración de cada etapa del ciclo es diferente, la curva puede romperse de dos maneras por: revitalización (generalmente por innovación) y muerte súbita (generalmente causada por sustitución). (Estrella, 2010).

Ciclo de vida

Ilustración 1 Ciclo de vida

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Según Michael Porter es un modelo holístico , para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores, como se muestra en la ilustración 2. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad e cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cales son las restricciones de acceso. (Correa, 2009).

Las 5 Fuerzas de Porter

Ilustración 2 Las 5 Fuerzas de Porter

Análisis PEST

Es una herramienta que suele ser usada para comprender el crecimiento del mercado, mirar la competencia y para el análisis del entorno externo. PEST es el acrónimo de los factores a analizar que son Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Este análisis se lleva cabo antes del FODA, en el marco de planificación estratégica. (Naranjo, 2008)

También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos". Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

  • Político - legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
  • Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
  • Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
  • Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología. (Wikipedia, 2013)

Análisis FODA

Constituye una técnica empleada en la planificación corporativa. Es una herramienta de carácter gerencial válida para las organizaciones privadas y públicas, la cual facilita la evaluación situacional de la organización y determina los factores que influyen y exigen desde el exterior hacia la organización. Esos factores se convierten en amenazas u oportunidades que condicionan, en mayor o menor grado, el desarrollo o alcance de la misión, los objetivos y las metas de la organización.

También permite, igualmente, hacer un análisis de los factores internos, es decir, de las fortalezas y debilidades de la institución. Cuando los factores externos e internos se puede precisar las condiciones en las cuales se encuentra la institución con relación a determinados objetivos, metas o retos que se hayan planteado dicha organización. (Zambrano Barrios, 2006)

Establecimiento de Objetivos

Una vez realizado en análisis de entorno o de la situación, pasamos a establecer los objetivos o metas que la empresa desea alcanzar de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de acuerdo al entorno externo que se ha analizado. Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia dónde ésta pretende llegar, ayuda a enfocar los esfuerzos sirve de guía para las estrategias, así como para la asignación de recursos, y es base para la realización de las actividades o tareas; ayuda a la evaluación de los resultados.

Los objetivos deben ser medibles, claros, alcanzables, realistas y coherentes; así también existen objetivos generales y específicos; también pueden clasificarse de acuerdo al alcance del tiempo: a largo plazo (Estratégicos), mediano plazo (Tácticos), y a corto plazo (Operacionales). Existen métodos para establecer los objetivos.

Tendencia de la industria y participación en el mercado.

Significa realizar una proyección de la tendencia de la industria y determinar la participación en el mercado que se desea obtener.

Benchmarking

El benchmarking, también llamado comparación referencial, es una de las prácticas de negocios más populares y efectivos, y no se limita a ningún área en espacial ni a un cierto tamaño de empresa. En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparación entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), así como comercios líderes en otras industrias u otros mercados con la intención de descubrir y analizar cuáles son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa. (SoyEntrepreneur, 2012)

Pasos:

1. Conócete a ti mismo: Análisis FODA

2. Conoce a tu competencia: Plan de negocios

3. Encuentra sus fortalezas: Elección de una empresa

4. Aplícalo a tu empresa.

Utilización de Recursos

Consiste en calcular los recursos disponibles de una compañía y determinar la posible y deseable utilización de los mismos. Cuanto mayor sea la capacidad usada, menor será el costo por unidad de producto.

Negociación

En empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociación entre la alta dirección y los gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.

Medios analíticos para la formulación de objetivos.

Estudios detallados de datos e información apropiada, pueden utilizarse como base para formular objetivos. (Alberto-Streettimes, 2008)

Administración por objetivos

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas). Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a las correcciones necesarias. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. (Domínguez, 2012)

Pronósticos

El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronósticos, que son predicciones de los resultados. Prácticamente todo los elementos del entorno pueden pronosticarse. Los métodos de pronósticos utilizados para predecir la naturaleza incierta de las tendencias en los negocios, en un esfuerzo por ayudar a los administradores a tomar decisiones y a mejorar sus planes (Hanke, 2006).

Las técnicas de pronósticos pertenecen a dos categorías cuantitativas y cualitativas. En los pronósticos cuantitativos se aplica reglas matemáticas a conjunto de datos para predecir resultados. Se prefieren estas técnicas cuando los gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronósticos cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores o es difícil conseguirlos

Técnicas Cuantitativas

Análisis de series temporales

Las series temporales se usan para estudiar la relación causal entre diversas variables que cambian con el tiempo y se influyen entre sí. Desde el punto de vista probabilístico una serie temporal es una sucesión de variables aleatorias indexadas según parámetro creciente con el tiempo. Cuando la esperanza matemática de dichas variables aleatorias no es constante, ni varía de manera cíclica, se dice que la serie no es estacionaria y presenta una tendencia secular. (Wikipedia, 2013). Establece una ecuación para una tendencia y la proyecta al futuro.

Ejemplo: Pronosticar las ventas del siguiente trimestre con datos de ventas de los 4 años anteriores. (Robbins & Coulter, 2005)

Modelos de regresión

Cuando todas las variables independientes poseen naturaleza cuantitativa, os modelos lineales de base con modelos de regresión. Con su formulación se intenta construir una ecuación matemática que permita describir y analizar la relación funcional existente entre una o más variable independientes y un variable dependiente. Se persigue como objetivo la predicción de la conducta del criterio a partir del conocimiento derivado del predictor o de la variable independiente y postula un conjunto de nuevas puntuaciones, denominada pronósticos. (Alto García, López Piña, Velandrino Nicolás, & Meca Sánchez, 1990). Pronostica una variable a partir de los que se sabe o supone de otras.

Ejemplo: Buscar factores que pronostiquen cierto monto de ventas (por ejemplo precio, gastos en publicidad)

Modelos econométricos

Simula con ecuaciones de regresión segmentos de la economía. Es un modelo económico que incluye las especificaciones necesarias para su aplicación empírica. En razón de la finalidad para la que se elabora, los modelos econométricos pueden clasificarse en

  • Explicativos, trata de captar cuantitativamente el mecanismo de funcionamiento económico, lo que supondrá la estimación de parámetros a partir de una muestra dada.
  • Predictivos, será la obtención de pronósticos acerca de la evolución futura de determinadas variables económicas
  • Modelos de decisión, se hará necesaria la incorporación al mismo de variables sobre las que el decisor pudiese ejercer una influencia directa, denominadas variables instrumentales. (Díaz Fernández, Llorente Marrón, & Lucio-Villegas Uría, 2008)

Ejemplo: Pronosticar el cambio de ventas de autos como resultado de los cambios en las leyes fiscales

Indicadores económicos

Pronostica con uno o más indicadores el estado futuro de la economía. El entender, relacionar e interpretar los indicadores económicos ayudá a todos los empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro económico y anticiparse a los cambios, como lo son: el productos Interno Bruto (PIB), la inflación, devaluación, la tasa de interés y el riesgo país que es un indicador sobre las posibilidades de un país emergente de no cumplir en los términos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o a sus intereses (economía.com).

Ejemplo: pronosticar con cambios en el PIB el ingreso discrecional

Efecto de sustitución

Predice mediante una fórmula matemática cómo, cuándo y en qué circunstancias un nuevo producto o tecnología sustituirá al actual (Robbins & Coulter, 2005). También puede estar relacionado con el precio. Es el efecto de un cambio en precio sobre la cantidad comprada cuando el consumidor permanece indiferente entre la situación original y la nueva. (Parkin, 2006).

Ejemplo: Pronosticar el efecto de los reproductores de Blue-Ray en la venta de reproductores de DVD.

Técnicas Cualitativas

Jurado de Opinión

En éste método se consideran las opiniones de un pequeño grupo de directivos, a menudo en combinación con modelos estadísticos, y se logra como resultado una estimación grupal de la demanda. Los pronósticos están generados por un grupo de ejecutivos corporativos, quienes pueden estar sentados alrededor de una mesa discutiendo la materia en particular a ser pronosticada. El principal inconveniente de éste enfoque es que un miembro del panel con una personalidad fuerte pero no necesariamente con mayor conocimiento y juicio puede ejercer una influencia desproporcionada. (Keat & Young, 2004)

Ejemplo: Reunir a los gerentes de recursos humanos de la compañía para pronosticar las necesidades de reclutamiento de universitarios el año entrante.

Método Delphi

El método Delphi se engloba dentro de los métodos de prospectiva, que estudian el futuro, en lo que se refiere a la evolución de los factores del entorno tecno-socio-económico y sus interacciones. Dentro de los métodos de pronóstico, habitualmente se clasifica al método Delphi dentro de los métodos cualitativos o subjetivos (Suarez, 2012). Es un proceso iterativo de un grupo que permite realizar pronósticos a los expertos, quienes podrían estar ubicados en diferentes lugares. Hay tres tipos diferentes de participación en el proceso Delphi; quienes toman las decisiones, el personal y quienes responden. El grupo que toma las decisiones generalmente consta de 5 a 10 expertos que llevarán a cabo el pronóstico. El personal ayuda a quienes toman decisiones mediante la preparación, distribución, recolección y resumen de una serie de cuestiones y resultados de encuestas. Quienes responden son un grupo de personas cuyo juicio se valora y se solicita. Este grupo proporciona aportaciones a quienes toman las decisiones antes que se lleve a cabo el pronóstico. (Render, Stair Jr., & Hanna, 2007)

Composición de la Fuerza de ventas

Cada vendedor estima cuáles serán las ventas en su región. Tras revisar las estimaciones para asegurar que sean realista, se combinan a nivel distrito y nacional para llegar a un propósito global. (Heizar & Render, 2004)

Ejemplo: Pronosticar las ventas de aparatos de láser industriales el año entrante.

Evaluación de clientes

Solicita a los clientes o posibles clientes sobre sus planes de compra futuros. Ayuda no sólo a preparar el pronóstico, sino también a mejorar el diseño del producto y la planeación de nuevos productos. En ocasiones, tanto la encuesta en el mercado de consumo como la composición de la fuerza de ventas son técnicas que adolecen de un optimismo exagerado que surge de la información de los clientes. (Heizar & Render, 2004)

Ejemplo: Un fabricante entrevista a los principales distribuidores de autos para determinar los modelos y cantidades de productos deseados.

Formulación de estrategias

Las estrategias son el conjunto de acciones sistemáticas en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin u objetivo, y respondemos a la pregunta cómo vamos hacer las cosas para conseguir o llegar a la proyección deseada o preestablecida como un objetivo o meta. Existen herramientas que ayudan a encontrar o crear los medios o estrategias necesarias para el objeto a planear

Sinéctica

La Sinéctica es presentada como una teoría y un método. Como teoría tiene un sentido operacional, ya que procura estudiar el proceso creativo y descubrir los mecanismos psicológicos básicos de la actividad creadora con el objeto de aumentar las probabilidades de éxito en el planteo y solución de problemas. En tanto que como método constituye un enfoque estructurado cuyo fin es brindar un procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a soluciones creativas para los problemas.

Los principios que constituyen el verdadero corazón de la Sinéctica: Volver conocido lo extraño y Volver extraño lo conocido. En el primero de los principios la sinéctica realiza un esfuerzo consciente y racional para analizar un problema dado en sus múltiples facetas y relaciones, y es por esta vía del conocimiento racional que vuelve el problema dado en problema conocido. Por otro lado, para el segundo de los principios, la sinéctica consiste esencialmente en proporcionar los mecanismos que permitan volver extraño lo conocido. Para ello se proponen tres tipos generales de mecanismos de juego, que conducen finalmente a cuatro analogías de carácter metafórico

Juegos: Juegos con palabras, significados y definiciones; juego de alterar una ley o un concepto científico; Juego de metáforas.

Analogías: Personal (unión imaginaria entre la persona y el objeto), Directa (describe la comparación verdadera entre hechos, conocimientos, tecnologías, objetos u organismos), Simbólica (formular enunciados muy comprimidos y con sentido poético a partir de un problema dado), y fantástica (se deja de lado toda forma de pensamiento lógico y racional). (Gordon, 1980)

Decisión por consenso

La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez consenso significa: un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso. (Wikipedia, 2013)

Presupuesto

Un presupuesto es un plan numérico para distribuir recursos a actividades específicas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En estos presupuestos las cifras son monetarias. Los presupuestos son una técnica de planeación que aplican los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone en la organización estructura y disciplina financieras. (Robbins & Coulter, 2005).

Tipos de presupuestos

  • Presupuesto para gastos de capital. Especifica la cantidad de dinero que se planea gastar en artículos específicos de uso a largo plazo, cuya obtención requiere cuantiosos montos de dinero. Dichos artículos incluirían, por ejemplo, maquinaria, terrenos o edificios.
  • Presupuesto para gastos. Es otro de los presupuestos comunes, En genera comprende todas las actividades primarias en las cuales la unidad u organización planea gastar dinero, así como la cantidad que se asignó a cada rubro para el próximo año. De hecho casi todas las organizaciones con fines de lucro, y sin ellos, de tamaño mediano a grande, manejan presupuestos de gastos con propósitos tanto de planeación como de control.
  • Presupuesto propuesto. La mayoría de las organizaciones manejan un proceso de presupuestación en dos fases. La primera consiste en que los administradores piensen en el futuro y planeen sus necesidades. Para que luego elaboren un presupuesto donde se especifican cuestiones como lo sería os gastos de capital esperados o los gastos. Éste es el presupuesto propuesto y ofrece un plan financiero de cuánto dinero se va a necesitar, el cual se somete a revisión de un superior o de un comité de revisión.
  • Presupuesto autorizado. Éste presupuesto especifica cuánto dinero está aprobado para que el administrador gaste y en qué. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Existen dos métodos principales para el proceso de presupuestación y ambos se aplican casi al margen del tipo de presupuesto que se trate.

Método de presupuesto

Con este método los administradores utilizan el presupuesto aprobado del año anterior con base para argumentar las razones por las cuales el presupuesto siguiente debería ser mayor o menor. Esto puede incluir incrementos o disminuciones particulares. El presupuesto incremental es eficiente porque evita a los administradores inviertan cada año un tiempo significativo en justificar la asignación de dinero a una misma clase de compras. Sin embargo, la principal consecuencia negativa que traería consigo es que se derive un impulso presupuestar, es decir, los rubros que recibieron dinero antes podrían tener asignaciones futuras simplemente porque ya en el pasado se les asignó tal recurso. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Método presupuestal base cero

Supone que toda asignación de fondos deben justificarse cada año a partir de cero, en otras palabras, el hecho de que a su departamento se le hubiere asignado cierta cantidad el año pasado para la compra de equipo de cómputo, en sí no es justificación suficiente para que éste año su departamento reciba dinero para computadoras. Éste exige comenzar sobra la base de cero fondos y luego dar justificación de los recursos que se están requiriendo para cada actividad. (Hitt, Black, & Porter, 2005)

Herramienta de presupuesto análogo

La herramienta de presupuesto análogo utiliza os costos reales de un proyecto previo para estimar el presupuesto para un proyecto en curso. Este método puede ser utilizado para múltiples proyectos, siempre y cuando sean de naturaleza similar. Empresas con proyectos repetidos que tienen las mismas metas y objetivos por lo general pueden utilizar la herramienta de presupuesto análogo con éxito decente. El presupuesto análogo es también menos costoso que otras herramientas o métodos presupuestarios. Lamentablemente, las compañías con diversos proyectos pueden encontrar el método análogo como de menor precisión y poca fiabilidad para estimar costos. (Vitez, 2013)

Método descendente

El método descendente observa el presupuesto total del proyecto y estima los costos para cada proceso en el proyecto. Este método se centra en cada actividad necesaria para completar el proyecto o el número de salidas del proyecto al estimar los costos. Las empresas pueden utilizar una cantidad fija en pesos para el presupuesto del proyecto y destinar una parte de esta cantidad a cada proceso en el presupuesto. Los gerentes pueden decidir reducir las actividades si el presupuesto no puede cubrir el costo de todas las actividades del proyecto. (Vitez, 2013)

Estimación paramétrica

La estimación paramétrica de presupuestos usa cálculos matemáticos estandarizados para determinar los costos de un presupuesto de proyecto. Esta herramienta de presupuesto puede basarse en las informaciones de contabilidad de costos, tales como las herramientas de costos de procesos o los métodos de distribución de costos que se atribuyen los costos empresariales de bienes y servicios. Esta información es utilizada en el presupuesto paramétrico tomando la información de costos específicos y multiplicándolo por el número de procesos o actividades utilizados para completar los proyectos. Esta información de contabilidad de costos también puede ser personalizada o re-calculada para el presupuesto del proyecto específico entre manos. (Vitez, 2013)

Estudio de Factibilidad

Es el análisis amplio de los resultados financieros, económicos y sociales de una inversión. El estudio de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cuáles son los objetivos de la organización, luego si el proyecto es útil para que la empresa logre sus objetivos. Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:

  • Operativo: Operación garantizada, uso garantizado
  • Técnico: Mejora del sistema actual; disponibilidad de tecnología que satisfaga necesidades.
  • Económico: Tiempo del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal, costo del tiempo, costo del desarrollo/adquisición. (angelfire.com)

Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso de la cuerva costo-beneficio.

Programación o plan de acción

Se detallas las actividades que hay que hacerse, el orden en que deben realizarse, quién hace cada cosa y cuándo debe ser terminada, a esto se le llama programación. Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de acción es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las acciones. Utiliza herramientas para responder a las siguientes preguntas o plasmar la programación para su transmisión a los involucrados en las actividades del plan de acción.

Diagrama de procesos y de flujo

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos. (Rojas Zerpa, 2003)

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. Un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. (Wikipedia, 2013)

Investigación de operaciones

Hace uso de modelos matemáticos y algoritmos con el objetivo de ser usado como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean significativamente más eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc.) en comparación a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una herramienta para la toma de decisiones. (operaciones.net)

Los modelos de Investigación de Operaciones son frecuentemente usados para abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniería y ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros asociados a su utilización. se aplica a problemas que se refieren a la conducción y coordinación de operaciones (o actividades) dentro de una organización. La naturaleza de la organización es esencialmente inmaterial y, de hecho, la investigación de operaciones se ha aplicado de manera extensa en áreas tan diversas como la manufactura, el transporte, la constitución, las telecomunicaciones, la planeación financiera, el cuidado de la salud, la milicia y los servicios públicos, por nombrar sólo unas cuantas. (Taha, 2004)

Planeación de Redes CPM y PERT

La planeación de red es una técnica útil en la planeación, la programación y el control de proyecto que constan de muchas actividades. Dos técnicas de planeación de red, la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el método de la ruta crítica (CPM), hacen uso de un diagrama de red para mostrar el flujo secuencial y las interrelaciones de las actividades.

PERT. Consiste en formar una gráfica horizontal de izquierda a derecha, construida con flechas que se suceden unas a otras o se sitúan en paralelo, y que se unen entre sí con un círculo llamado evento, al que llegan flechas por su lado izquierdo y salen por su derecha. Tiene un único evento de inicio y de fin, las flechas representan a las actividades o variables del modelo, es necesario recurrir a diagramar actividades ficticias con flechas con línea discontinua. Se pretende calcular la duración total del tiempo de proyecto.

Características

  • Probabilístico.
  • Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.
  • El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
  • Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
  • Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM. La ruta crítica, compuesta por el conjunto de actividades que no tienen holgura de atraso, es la clave para el control y sus cálculos de tiempo y costo total. Podemos observar la combinación de las redes PERT/CPM en la imagen 3. (Hernández Orozco, 2007)

Características

  • Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
  • A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
  • Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
  • Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma. (Gido & Clements, 2007)

Gráfica de Gantt

Gráfica de Gantt

La idea de la gráfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la producción, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En una gráfica de Gantt se ilustra cuándo hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fácilmente qué deben hacer para terminar o trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo o retrasada. (Robbins & Coulter, 2005)

Gráficas de Cargas

Una versión modificada de la gráfica de Gantt es una de Cargas. En lugar de enumerar las actividades en el eje vertical, las gráficas de cargas enumeran a departamentos enteros o los recursos específicos. Esta información permite que los administradores puedan planear y controlar la utilización de las capacidades. En otras palabras, en las gráficas se ilustra la capacidad por áreas laborales. (Robbins & Coulter, 2005)

Árbol de decisión

Es un modelo de predicción, permite analizar decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidades asociadas. De manera más precisa los árboles de decisiones fueron diseñados para utilizarse en modelos en lo que hay secuencia de decisiones, cada una de las cuales podría llevarnos a uno o a varios resultados inciertos, un ejemplo de si se utiliza o no publicidad para un proyecto determinado lo muestra la imagen 4. Existe un software que desarrolla árboles de decisión llamado TreePlan, éste los elabora en una hoja de cálculo (Eppen, 2000).

Programación Lineal

Programación Lineal

La técnica de programación lineal no se aplica a todos los problemas de distribución de recursos, porque requiere que éstos sean limitados, que la meta sea la optimización, que haya otras formas de combinar los recursos para generar varias proporciones de producción y que hay una relación lineal entre las variables (un cambio en una variable debe estar seguido en un cambio exactamente proporcional en la otra). Un ejemplo pueden la selección de rutas de transporte que minimizan los cotos de embarque, distribuir un presupuesto de publicidad limitado entre varias marcas, hacer la asignación optima de personas entre proyectos y determinar cuánto de cada producto hacer con recursos limitados. (Robbins & Coulter, 2005)

Procedimiento

En el procedimiento se desarrollan las actividades que programaron en la fase anterior, normalmente en las organizaciones grandes llevan a cabo el desarrollo o el proyecto a menor escala para controlarlo y ver su reacción, realizar alguno ajustes necesarios y si cumple con los objetivos preestablecidos entonces se lleva acabo a gran escala. También en esta fase, se establecen los las medidas de control y corrección de las actividades.

Simulación

La simulación es una indispensable metodología para la descripción y análisis de una amplia variedad de problemas reales. Usada apropiadamente, proporciona considerables beneficios según el contexto en la que se use: ahorro de tiempo; ahorro de recursos económicos; permite analizar la ocurrencia de ciertos fenómenos a través de la reconstrucción de escenas y un minucioso análisis, que no podría llevarse a cabo en una situación real; una vez desarrollado un modelo de simulación válido, se pueden explorar nuevas políticas, procedimientos operativos, o métodos sin necesidad de afectar al sistema real.

“ProModel” es un programa de simulación de procesos industriales, permite simular cualquier tipo de proceso de manufactura, además de procesos logísticos, procesos de manejos de materiales y contiene excelentes simulaciones de talleres, grúas viajeras, bandas de transporte y mucho más. (Coss Bu, 2003)

Circulo de calidad y equipos de mejora

Los círculos de calidad son pequeños grupos de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo. Los equipos de mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo problema y que buscan mejorar o solventar esa situación. Se forman de forma voluntaria para trabajar juntos durante un período de tiempo determinado. Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología, ambos tienen objetivos concretos, definidos, conocidos y compartidos.

La idea básica de ambos, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ellos para el estudio y resolución de problemas que afectan el adecuado desempeño y calidad de un área de trabajo proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. (Tapasco, 2012)

Las 7 herramientas de Ishikawa

Sul objetivo es comprender analizar la importancia de los indicadores de Productividad y Gestión que se convierten en los signos vitales de la organización y su continuo monitoreo que permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Son los indicadores necesarios que nos garanticen contar con la información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, etc.

1. Gráfica de Pareto. Clasificación de problemas, identificación y resolución

2. Diagrama Causa-efecto. O Diagrama de Ishikawa. Busca el factor principal de los problemas a analizar)

3. La estratificación. Hallar el origen del problema estudiando por separado cada componente.

4. La hora de verificación

5. El Histograma. Visión gráfica de las variables

6. El diagrama de dispersión. Definición de relaciones

7. Gráficos de control. Implica la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que atribuyen. (Izar Landeta & Gónzalez Ortiz, 2004)

Técnicas contemporáneas de planeación

Los cambios en la competencia, los gerentes de nuestros días enfrentan las dificultades de planear en un ambiente que es al mismo tiempo dinámico y complicado. Dos técnicas de planeación adecuadas para este ambiente que son la administración de proyectos y la planeación de escenarios. En las dos técnicas se subraya la flexibilidad, algo que es importante para que la planeación sea eficaz y eficiente en estos entornos organizacionales.

Administración de proyectos

Trabaja con proyectos organizacionales de distintas clases, de fabricantes. Un proyecto es un conjunto de actividades únicas con un inicio y un final definido. El tamaño y el alcance de os proyectos varía, del túnel de tránsito subterráneo de Boston a una fiesta de graduación. La administración de proyectos es la tarea de hacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones

El proceso. En un proyecto ordinario el trabajo está a cargo de un equipo compuesto por miembros asignados en sus respectivas áreas de trabajo y que rinden cuentas al gerente de tal proyecto. Este gerente coordina con otros departamentos las actividades del proyecto. Cuando el equipo cumple sus metas, se separan y los miembros pasan a otros proyectos o vuelven a sus áreas de trabajo permanente.

  • El proceso comienza con una definición clara de las metas del proyecto
  • Identificar las actividades del proyecto y los cursos para realizarlas
  • Programación de Actividades (diagramas de flujo, Gráficas de Gantt o de cargas y redes PERT).
  • Estimaciones de tiempo de cada actividad y preparación del calendario.
  • Se compara el calendario con las metas

Pueden realizarse éste desarrollo en línea por medio de OnProject.com que se define como un espacio en internet en el que los usuarios comparten y manejan información relacionado con proyectos. Es posible hacer participar en el proyecto a proveedores y clientes. (Robbins & Coulter, 2005)

Planeación de escenarios

Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboración de escenarios se llama también planeación para casos de contingencias, es decir, si esto pasa, entonces aquellas serán las acciones que emprenderemos. La intención de elaborar escenarios no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre representando situaciones potenciales en diferentes condiciones específicas. El mero acto de concebir escenario hace a que los ejecutivos reflexionen y aclaren la esencia del ambiente de la empresa en formas tales que sin duda alguna nunca habían hecho antes. (Robbins & Coulter, 2005)

Conclusión

Existe una infinidad de herramientas específicas que pueden ayudar a desarrollar las fases de la planeación de mejor manera y fácilmente, la clave es en la elección de las herramientas y técnicas que pueden ayudarnos al desarrollo del mismo. La tecnología es un apoyo incondicional para mantener el control y obtener resultados prolijos y exactos de la información que se obtenga, y que definitivamente ayudan y apoyan a la toma de decisiones dentro de la planificación de proyectos.

Una organización de una planificación correcta no es una organización, ya que como su nombre lo dice requiere que sea organizada, todo lleva un curso y una dirección, por lo tanto la planeación es base fundamental para la existencia de la misma, ya sea una planeación formal o informal.

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Karla Alamillo Reyes - karla.alamilloarrobagmail.com

Licenciada en Mercadotecnia y Publicidad, estudiante de la Maestría de Ingeniería Administrativa. Jefe de Grupo en Avon Automotive.

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