Administración del futuro y la innovación empresarial

Administración del Futuro y la Innovación Empresarial
Autor: Dr. Rodrigo Ortega Rangel
Docente de Maestrías UVM, Campus San Luis y Doctorados (Educación y
Administración) en la UTAN, Campus TEQUIS.
Doctor en Administración, por la UASLP. Correo electrónico:
rodrigoortegar@gmail.com
Resumen
Con fundamento en las aportaciones de diferentes teóricos, en este
ensayo se analizan, la administración y la innovación. En la estructura
organizacional de la empresa, el desarrollo de innovaciones y la forma
como se aprovechan sus resultados constituye un patrimonio específico
de tipo dinámico, fuertemente influido por la capacidad de gestión y
planeamiento estratégico. En este sentido, el desarrollo de actividades
innovativas constituye una condición necesaria pero no suficiente para
garantizar un buen comportamiento económico. Esto requiere que las
elecciones estratégicas realizadas por el management guarden relación
con los avances innovativos de la empresa. Es decir, debe verificarse un
continuo y sincrónico intercambio entre el proceso estratégico/decisional
y el proceso de innovación.
Palabras Clave: Innovación organizacional, elecciones estratégicas.
Introducción
La innovación es un tema que ha despertado el interés de los investigadores,
aunque no es algo nuevo. El concepto de innovación es introducido en el
ámbito económico por Schumpeter
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, quien, desde los comienzos de su trabajo,
en 1911, se interesó por el desarrollo económico, otorgando un papel
fundamental a la innovación, tanto tecnológica como no tecnológica.
Sin embargo, el panorama económico ha cambiado de manera considerable en
las organizaciones conforme ha ido avanzando el siglo XXI y varias tendencias
económicas están causando un gran impacto en su nivel organizacional.
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Uno de los conceptos introducidos por Schumpeter que más influencia ha tenido es el de innovación. Según él, existe
un estado de no crecimiento, el «circuito» económico, y un estado de crecimiento, la «evolución». El paso del «circuito»
a la «evolución» se efectúa por medio de las innovaciones, que constituyen el motor del crecimiento.
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Desde el punto de vista de Amiolemen y colaboradores (2013), la innovación es
una variable fundamental para la ventaja competitiva en el desarrollo de las
economías de todo el mundo y tiene el potencial para estimular el crecimiento
en los niveles micro y macro. Becheikh, Landry y Amara (2006) consideran que
la innovación implica –desde el punto de vista tecnológico– la creación de un
nuevo proceso o producto, o bien, la implementación de mejoras significativas
en los procesos y productos, y no simples cambios a los mismos.
En la actualidad, las organizaciones se encuentran en un mercado global en
donde es cada vez más difícil mantener una ventaja competitiva.
De acuerdo con especialistas, la innovación es inevitable para las empresas
que desean desarrollar y mantener una ventaja competitiva o entrar a nuevos
mercados (Brown y Eisenhardt, 1995; OCDE, 2005).
En la estructura organizacional de la empresa, el desarrollo de innovaciones y
la forma como se aprovechan sus resultados constituye un patrimonio
específico de tipo dinámico, fuertemente influido por la capacidad de gestión y
planeamiento estratégico. En este sentido, el desarrollo de actividades
innovativas constituye una condición necesaria pero no suficiente para
garantizar un buen comportamiento económico.
Esto requiere que las elecciones estratégicas realizadas por el management
guarden relación con los avances innovativos de la empresa. Es decir, debe
verificarse un continuo y sincrónico intercambio entre el proceso
estratégico/decisional y el proceso de innovación.
Desde esta perspectiva existen fuertes interacciones y vínculos entre el proceso
decisional y las actividades de innovación. Es decir, las actividades innovativas
constituyen una premisa para cualquier decisión estratégica vinculada con la
gestión de la empresa y tienen impactos y consecuencias sobre el conjunto de
actividades desarrolladas. Sin embargo, el aprovechamiento integral de los
resultados de las actividades innovativas depende básicamente de las
capacidades de la empresa para elaborar y llevar a cabo estrategias
competitivas coherentes.
En el proceso de innovación confluyen distintos conocimientos y capacidades
que están presentes en las diferentes áreas de la empresa, cuyo
aprovechamiento depende de la cultura organizacional. Es decir, de las
modalidades y características que asume la gestión y de los criterios que guían
el proceso de toma de decisiones.
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Desarrollo
Durante el transcurso de su proceso, la administración moderna ha logrado
descomponer actividades complejas en pasos pequeños y repetibles, hacer
cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las
utilidades hasta el último centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles
de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos
éxitos han tenido un precio elevado.
El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos díscolos,
obstinados y libres de espíritu obedezcan las normas y las reglas, pero al costo
de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginación e iniciativa.
Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de
la organización.
Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero, pero
también esclaviza a millones de personas en organizaciones jerárquicas
semifeudales.
Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drásticamente la
eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho más
íntegras.
La administración moderna ha dado mucho pero también ha quitado mucho, y
continúa haciéndolo.
Quizás haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender a
coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva
de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho, pero sin
estrangular la imaginación humana; y a construir organizaciones donde la
disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes.
Aunque la práctica de la administración no esté evolucionando a la misma
velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo XXI
es más volátil que nunca.
Una investigación reciente de L. G. Thomas y Richard D’Aveni indica que el
liderazgo en las industrias está cambiando de manos con mayor frecuencia y
que la ventaja competitiva se pierde más rápidamente que nunca antes.
En la actualidad no son sólo empresas aisladas las que quedan por fuera del
futuro, sino industrias completas, trátese de aerolíneas tradicionales, tiendas
por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisión, grandes
compañías farmacéuticas, fabricantes de vehículos o la prensa escrita y las
disqueras.
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La desverticalización, la desintermediación y la tercerización, junto con el
crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios
industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus
destinos.
El internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociación de las
manos de los productores a las de los consumidores.
Anteriormente, la “fidelidad” de los clientes solía ser un artificio de los altos
costos de búsqueda y de la información limitada, y las compañías se
beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, éstos tienen el
control como nunca antes y, en un mundo de información casi perfecta, cada
vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.
Los costos cada vez más bajos de las comunicaciones y la globalización están
abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que
llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recién llegados están
ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque
algunas empresas veteranas se unirán a la “carrera hacia el fondo” y
trasladarán sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo,
muchas otras no podrán reconfigurar fácilmente sus operaciones globales.
A medida que las compañías indias absorban los puestos de servicio y China
expanda implacablemente su participación en la manufactura global, las
compañías de todos los demás países tendrán que luchar para mantener sus
márgenes.
Estas nuevas realidades exigen capacidades organizacionales y gerenciales
diferentes.
Para prosperar en un mundo cada vez más perturbador, las empresas deben
poder ser tan estratégicamente adaptables como ya son operativamente
eficientes.
Para salvaguardar sus márgenes deben convertirse en semilleros de innovación
anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de
empresas jóvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrán que
aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de sí mismos día
tras día. Éstos son los desafíos que los innovadores de la administración
tendrán que enfrentar en el siglo XXI.
La administración moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y
técnicas útiles: es un paradigma, para hacer referencia al ya trillado argot de
Thomas Kuhn. Un paradigma es más que una manera de pensar: es una forma
de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los
tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son
susceptibles de resolverse. Sobre este punto Kuhn señala: “Un paradigma es
un criterio para elegir los problemas que ... supuestamente tienen solución. En
gran medida, son ellos los únicos problemas que la comunidad ... instará a sus
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miembros a afrontar. Otros problemas ... son rechazados por metafísicos ... o
por ser sencillamente demasiado problemáticos para merecer que se les
dedique tiempo.
Un paradigma podría incluso aislar a la comunidad de los problemas
socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del
rompecabezas porque no se pueden plantear en relación con las herramientas
conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece”.
Todos somos cautivos de nuestros paradigmas, y como gerentes somos
dependientes de un paradigma que eleva la búsqueda de la eficiencia por
encima de cualquier otra meta.
Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se
inventó para resolver los problemas de ineficiencia.
Un poco de historia ayudará a recalcar la importancia de este punto.
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la
administración moderna, la mayoría de los historiadores ubican a Frederick
Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los
innovadores más influyentes del siglo XX.
Taylor creía que el diseño del trabajo basado en un enfoque empírico
determinado por los datos se traduciría en incrementos importantes de la
productividad.
Taylor, en su calidad de padre de la administración científica, batalló contra el
desperdicio de movimientos, las actividades mal diseñadas, las normas de
desempeño laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del
trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que
desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier
gerente del siglo XXI reconocería al instante.
Sostenía que la eficiencia era el resultado de saber exactamente lo que se
espera que hagan los empleados y después cerciorarse de que lo hagan de la
manera mejor y más barata.
Creía que la administración podía convertirse en una verdadera ciencia
construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente
establecidos.
Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economía y para
todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la
productividad estaba en una administración sistemática.
En efecto, imaginemos a Taylor mirando desde su “cielo” perfectamente
organizado y sonriendo cariñosamente a quienes aplican el Six Sigma, que aún
hoy difunden su principio. (Su única sorpresa podría ser que los gerentes del
siglo XXI continúan obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su
mente inventiva hace cien años).
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La contribución de Taylor al progreso económico, y al de la administración en
general, se pone de manifiesto en más de cien años de productividad creciente
en las fábricas.
Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producción fabril por
hora de trabajo aumentó casi cinco veces, y desde entonces ha continuado
creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una
mayor burocratización.
¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar
el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas
descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos
y estructuras jerárquicas de dependencia?
Max Weber, el renombrado sociólogo alemán contemporáneo de Taylor, veía
en la burocracia el súmmum de la organización social: La experiencia universal
tiende a demostrar que la organización administrativa puramente burocrática es
capaz, desde un punto de vista puramente técnico, de generar el más alto
grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio más racional
conocido para poner en práctica un control imperativo sobre los seres humanos.
Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisión, estabilidad,
disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida
particularmente alta los resultados para las cabezas de la organización y para
quienes actúan en relación con ella.
Varias características distinguían a la organización ideal de Weber:
La división del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas
para cada uno de los integrantes de la organización.
Los puestos estaban organizados en una jerarquía, la cual se traducía en una
escala de autoridad.
Los miembros se elegían para los puestos con base en su idoneidad técnica o
su formación.
Los gerentes trabajaban para los dueños de la empresa, pero no eran los
propietarios principales.
Todos los integrantes de la organización debían someterse a reglas estrictas y
controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y
se aplicaban uniformemente.
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo XXI.
Aunque Max Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la
estabilidad, la disciplina y la fiabilidad, características a las cuales rendía
homenaje en su himno a la burocracia son todavía hoy los cánones de la
administración moderna.
Aunque deploremos la burocracia, ella es aún el principio organizador de
prácticamente todas las organizaciones públicas y comerciales del mundo.
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Y aunque haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos
anquilosantes, son pocos los que están en capacidad de imaginar una
alternativa radicalmente diferente.
Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los rompecabezas tipo Taylor y
viviendo en organizaciones tipo Weber.
Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han
reconocido muchos de los nuevos desafíos que el siglo XXI plantea para la
gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios
por innovar la administración.
Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de
un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia.
La innovación empresarial es cualquier cosa que modifique sustancialmente la
manera como se administra, o la modificación de las formas habituales de
organización.
Y los procesos más comunes a tener en cuenta son: planeación estratégica,
elaboración de presupuestos, gestión de proyectos, contratación y ascensos,
capacitación y desarrollo, comunicaciones internas, gestión del conocimiento,
entre otras.
La innovación, en su desarrollo y aplicación, se clasifica en: innovación
operativa, innovación de productos, innovación estratégica, y la innovación
administrativa.
Este desarrollo, enfrenta a las empresas a retos actuales como son: la
aceleración del ritmo de renovación estratégica, convertir la innovación en parte
del trabajo diario, y la creación de un entorno laboral atractivo e inspirador para
los empleados.
Autores como Linton, 2002; Tang, 1998; Lawrence, 1954; Greiner, 1967; Argyris
y Schön, 1978; Levy y Merry, 1986., Han abordado la innovación organizacional
de manera teórica, ya sea para identificar sus características estructurales o
para analizar sus efectos en los productos, los procesos de innovación, la
creatividad y el cambio organizacional; o bien, para entender cómo las
organizaciones emergen y se desarrollan y de qué manera aprenden sus
integrantes.
Además, en la actualidad se han encontrado diversos estudios empíricos que
han explorado la innovación organizacional y su relación con variables como la
cultura organizacional, el capital humano, los estilos de liderazgo, el aprendizaje
organizacional y la gestión del conocimiento (Wu y Lin, 2011; Noruzy et al.,
2013; Souleh, 2014).
La innovación es el centro del cambio económico (OCDE, 2005).
Para Schumpeter, lo importante son las innovaciones radicales, aquellas
capaces de provocar cambios “revolucionarios”, transformaciones decisivas en
la sociedad y en la economía.
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Por innovaciones radicales entiende: La introducción de nuevos bienes de
consumo en el mercado, el surgimiento de un nuevo método de producción y
transporte, consecución de la apertura de un nuevo mercado, la generación de
una nueva fuente de oferta de materias primas, cambio en la organización de
cualquier organización o en su proceso de gestión.
Las empresas buscan un nuevo dispositivito tecnológico como ventaja en la
innovación, lo cual podría mejorar los procesos de productividad y mantener
una ventaja competitiva de costos.
En el caso de la innovación de un producto, las empresas pueden tener la
posición de un monopolio que les permite ubicarse en un mercado competitivo.
La innovación es fundamental para la supervivencia de las organizaciones.
Recientemente, se ha convertido en uno de sus motores más importantes, pues
apoya el cumplimiento de los retos y la dinámica de las fuerzas internas y
externas al traer nuevas ideas para los productos, servicios y procesos que
puedan dar valor a dichas organizaciones (Milhim y Schiffauerova, 2013).
Además, la innovación puede considerarse como fuente principal de cambio,
competitividad y crecimiento económico.
Deiss (2004) considera la innovación organizacional como parte esencial de la
misión de las organizaciones y, además, como un proceso que debe ser
continuo.
La innovación organizacional se entiende como la producción, adopción y
explotación de nuevas ideas que agregan valor en las esferas económicas y
sociales mediante la renovación y la ampliación de productos, servicios,
mercados, el desarrollo de nuevos métodos de producción y el establecimiento
de sistemas novedosos de gestión (Crossan y Apaydin, 2010). Shieh (2010),
señala que implica nuevas maneras de organizar el trabajo en diferentes áreas,
como la administración de personal, la capitación y el empoderamiento de los
empleados.
De ahí que se la considere como una fuente importante de ventaja competitiva
en un entorno cada vez más cambiante.
Innovación estratégica
La innovación estratégica es un nuevo concepto referente a productos,
procesos y estructura que añade valor a la empresa y mejora el rendimiento de
su gestión organizacional (Wu y Lin, 2011). Además, Porter (1996) considera
que las estrategias de innovación son importantes medios para el desarrollo
organizacional, ya que por la falta de sostenibilidad de la ventaja competitiva de
los mercados y las tecnologías se han tenido que adoptar herramientas
estratégicas que puedan proporcionar una posición única y valiosa para la
eficacia corporativa.
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Cuando se formula una innovación estratégica, se deben tomar en cuenta la
condición actual, la capacidad y la viabilidad de la organización, de modo que
pueda integrar la estrategia con las tácticas fundamentales para afrontar la
competencia (Wu y Lin, 2011).
Daft (1978) dividió la innovación estratégica en innovación tecnológica y gestión
de la innovación.
Conclusiones
Las teorías administrativas del siglo pasado fueron muy prácticas, dadas las
condiciones de la época en que se implementaron, pero hoy día; debido a las
nuevas exigencias de los mercados, se hace necesario innovar, evolucionar
procesos administrativos, formar organizaciones más adaptables a los cambios.
Organizaciones que no inicien un proceso de innovación administrativa y
creatividad evolutiva constante, están llamadas a desaparecer o pagar muy
caro su retraso, pues está comprobado que, por insistir en procesos
administrativos tradicionales, muchas grandes organizaciones han perdido
posición en el mercado y muy difícilmente llegaran a recuperarlo.
La innovación organizacional puede ser una de principales fuentes para que las
organizaciones desarrollen ventaja competitiva, valor, cambios, competitividad,
crecimiento económico y aseguren su supervivencia.
De acuerdo con Damanpour y Evan (1984), la innovación estratégica implica
implementar estrategias innovadoras que puedan mejorar de manera directa la
innovación organizacional.
Es decir, la argumentación teórica sustenta que la innovación estratégica
predice la innovación organizacional.
Sin embargo, es necesario resaltar que el fenómeno de la innovación no puede
estudiarse al margen de la estructura de intereses económicos y de poder en el
cual se genera, se desarrolla y se utiliza. Un análisis de la innovación debe
partir, primero que todo, del dilucidamiento de las relaciones existentes entre
este marco socio-cultural y el proceso innovador.
Referencias
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10
Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1995). Product development: Past research,
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Crossan, M. M., Apaydin, M. (2010). A Multi-Dimensional Framework of
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Daft, R. L. (1978). A dual-core model of organizational innovation. Academy of
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Deiss, K. J. (2004). Strategy and Innovation: Building a Twenty-First-Century
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Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.
Shieh, C. J. (2010). A Study of the Relationships between Corporate Core
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Páginas de internet consultadas
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http://lisbetharanda.blogspot.mx/2010/11/ensayo.html
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/Publicaciones/administracion/v02_n4/cultu
ra.htm
https://www.emprendices.co/la-innovacion-un-factor-clave-para-la-
competitividad-de-las-empresas/
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/0/4220/dt7111.htm
http://claseinnovacion.blogspot.mx/2008/11/final-la-innovacin-y-schumpeter.html
http://www.mercado.com.ar/notas/informes/363211/hay-que-inventar-el-futuro-
de-la-gestin
http://www.inpahu.edu.co/biblioteca/imagenes/libros/Futuro.pdf

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Ortega Rangel Rodrigo. (2016, octubre 11). Administración del futuro y la innovación empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/administracion-del-futuro-la-innovacion-empresarial/
Ortega Rangel, Rodrigo. "Administración del futuro y la innovación empresarial". GestioPolis. 11 octubre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/administracion-del-futuro-la-innovacion-empresarial/>.
Ortega Rangel, Rodrigo. "Administración del futuro y la innovación empresarial". GestioPolis. octubre 11, 2016. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/administracion-del-futuro-la-innovacion-empresarial/.
Ortega Rangel, Rodrigo. Administración del futuro y la innovación empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-del-futuro-la-innovacion-empresarial/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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