REAPRENDIENDO A CRECER

Autor: Sixtina Consulting Group 

COSTOS

06-2005

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Las empresas deberían hacerse tres preguntas críticas mientras pasan del modelo de cortar costos al modelo de expansión.

Si 2005 resulta ser el comienzo de una etapa de recuperación, entonces los desafíos que enfrentan los gerentes, serán muy diferentes de los de años anteriores. Durante la recesión, la mayoría de las empresas sabían qué hacer: cortar costos. Pero en la recuperación, los músculos corporativos que estaban sin ejercitarse, tienen que ponerse en forma nuevamente. Como preparación, los directores y gerentes harían bien en formularse tres preguntas básicas.

¿ Qué es el Éxito ?
Desde la posguerra hasta los 70, el éxito de una compañía se juzgaba por una mezcla de indicadores, incluyendo su desempeño económico, su reputación con los clientes y empleados, el valor de sus acciones y su responsabilidad con la sociedad en su conjunto. En los 80 y 90 esto cambió: Nuevas teorías académicas, el boom de las adquisiciones y fusiones, el protagonismo de los accionistas, movieron el foco hacia el "valor para el accionista"; con demasiada frecuencia, a través del estrecho prisma de las variaciones a corto plazo del precio de las acciones. Esto origina problemas cuando las compañías intentan gestionar la próxima era de crecimiento y a la vez evitar las trampas del período anterior.

En primer lugar, ¿ No estaremos premiando y castigando a los equipos de management por algo sobre lo que tienen relativamente poco control ? Las investigaciones sugieren que la relación entre el desempeño económico fundamental de una compañía y el precio de sus acciones en el corto plazo es, a lo sumo, débil. Algunos factores fuera del control del management, tales como las percepciones de los inversores y las condiciones del mercado en general, pueden tener un impacto significativo sobre el precio de las acciones. ¿ Realmente merecieron enriquecerse los CEOs de la marea creciente de los 90 ? Asimismo, algunos equipos fuertes en la gestión fueron penalizados, sin duda injustamente, durante el receso.

En segundo lugar, ¿ cómo ajustar los marcos temporales de los accionistas y el management ? Los inversores institucionales retienen las acciones, en promedio, menos de un año; e incluso por períodos más cortos los fondos especuladores. Sin embargo, los resultados de las inversiones y de las decisiones estratégicas de los managers llegan en períodos mucho más largos. Se necesita tener una alineación ajustada y comprendida, no sólo de los objetivos y expectativas, sino también de los tiempos involucrados. Deberíamos preguntarnos si no es necesaria una definición más multidimensional del éxito. El management debe ser evaluado por lo que puede controlar: el desempeño económico del negocio y la fortaleza institucional de la organización. Deben fijarse metas tanto financieras como no financieras y determinarse los riesgos teniendo en cuenta el valor total de la empresa a largo plazo. Una visión más balanceada del éxito y del tiempo sobre el que éste se mide, resultarán beneficiosos en definitiva para los accionistas (y la sociedad), porque alentarán mayor innovación y crecimiento.

¿ Cómo podemos nutrir el talento ?
El mundo no está escaso de capital buscando oportunidades. Con la llegada de la recuperación, el recurso escaso para la mayoría de las empresas no será el capital, sino el talento.

Muchos equipos de gestión pensaron que podían ganar la guerra por los talentos durante el boom de los 90, repartiendo a sus empleados stock options y bonus, y dejándolos usar jeans los viernes para trabajar (casual Friday). Cuando vino la recesión, hubo un cambio abrupto de "valoramos tu talento" a "eres descartable". Las opciones se evaporaron, los bonus desaparecieron y los despidos llegaron velozmente -en algunos casos brutalmente. Todo esto rasgó el tejido de muchas firmas, dejando a los empleados empapados de cinismo. La confianza tiene que ganarse nuevamente y se debe forjar un nuevo pacto entre las empresas y sus empleados.

Hoy los empleados reconocen que es poco probable que tengan un "trabajo de por vida" como tuvo la generación de sus padres, pero los managers también tienen que reconocer que los requerimientos de los empleados más valiosos están evolucionando. El dinero es importante, como siempre. Pero la gente en su trabajo busca cada vez más significación, conexión social e identidad. Las mejores empresas crearán trabajos y roles donde los empleados sientan que tienen cierto control sobre lo que hacen, donde las relaciones profesionales sean valoradas, donde el balance entre la vida y el trabajo sea algo más que pura palabrería y donde se crea en la responsabilidad social y ética del empleador. Las empresas que traduzcan estos principios en prácticas concretas y construyan el capital social y de conocimientos de la organización, establecerán una fuente de ventajas competitivas difíciles de desplazar.

¿ Cuál es el rol de los negocios en la sociedad ?
Durante el boom de los 90, los negocios eran vistos generalmente, no sólo como una fuente de creación de riquezas sino también como el motor del crecimiento y el empleo en el mundo -una fuerza positiva. Con la crisis llegó el escándalo, la reacción violenta y la pérdida de la fe. Las presiones llegan no sólo de los activistas, sino también de los medios de comunicación masiva, de los políticos y de las organizaciones no gubernamentales.

Algunas de estas críticas son claramente válidas. Las economías de mercado para poder funcionar, dependen de la integración; las empresas deben adherir a los valores y normas de las comunidades en las que operan, como la mayoría de los negocios hacen. El impulso al crecimiento no debe estar reñido con la sensibilidad social y el respeto al medio ambiente. Sin embargo, actuar defensivamente sólo le da material a los activistas. Los líderes deberían demostrar mayor confianza en su posición moral como creadores de riquezas, oportunidades y mejora del nivel de vida; y deberían trabajar proactivamente para construir confianza entre sus organizaciones y la sociedad en su conjunto.

Estas tres preguntas deben tener alta prioridad en la agenda del management estratégico. Atendiendo a estos puntos con mayor profundidad que en los anteriores ciclos de crecimiento y recesión, las empresas pueden generar un crecimiento más duradero.
 

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