AVANZA EN ESTADOS UNIDOS LA ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS

Autor: Jorge A. Macazaga

PRODUCCIÓN, PROCESOS Y OPERACIONES

06-2005

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Las organizaciones horizontales, y más específicamente, las "organizaciones basadas en los procesos" (process based organizations), parecen ser uno de los objetivos organizacionales más buscados entre las empresas , ya que está entre los objetivos estratégicos de muchas de ellas.

Si bien existe cierta confusión respecto de qué es una "organización horizontal basada en los procesos", -en mi opinión, pocas empresas en el mundo han hecho un cambio realmente estructural-, se la puede definir sucintamente como la creación de "miniempresas" dentro de la empresa (más chicas que una business unit ) y con todos los resortes del proceso incorporados, para desarrollar las actividades clave de una empresa y orientadas, por ejemplo, a segmentos de mercado específicos, cada una de ellas.

Esto significa una verdadera "explosión" del organigrama, donde algunas gerencias tradicionales desaparecen, otras permanecen ( las de los sectores de apoyo al negocio: recursos humanos, sistemas, por ejemplo), y surge la figura de los "business manager", en cada célula de negocio nuevamente formada.

Es una de las transformaciones estratégicas más profundas que pueda encarar una empresa, que se justifica por una batería simultánea de resultados que las empresas logran: más productividad, mayor personalización con el cliente, acortamiento de los tiempos de ciclo, mayor énfasis de cada miniempresa en el control de costos y obtención de ganancias.

En nuestro país, algunas pocas empresas han hecho este cambio estructural total en toda la compañía, acompañando a unas pocas más en el extranjero, en una tendencia que se acrecienta.

Uno de los nuevos desafíos a los que se enfrenta el gerente de recursos humanos, en una "process based organization", es el delineamiento del nuevo plan de carrera y evaluación de los integrantes de cada "miniorganización basada en el proceso", focalizada cada una a clientes específicos, por ejemplo.

Al no haber tantos niveles como en una organización tradicional (por ejemplo en los casos implementados en nuestro país, las personas de cada "célula de negocio" dependen del Business Manager, y éste de un coordinador, o directamente del gerente general ), es importante recrear el sentido de "crecimiento" en forma real, para los empleados.

En ese sentido, en nuestra experiencia, la mejor herramienta la hemos encontrado en la gestión por competencias. Mediante esta herramienta, las personas en una "miniempresa" o "célula de negocio", pueden crecer horizontalmente para alcanzar posiciones horizontales de mayor seniority dentro de la célula, incorporando competencias oportunamente identificadas dentro de un plan de capacitación progresivo.

Esta forma de crecimiento combina crecimientos horizontales con verticales (pasar a ser Business Manager o gerente de célula).

La gestión por competencias permite incorporar también aquella clase de valores, tan necesarios dentro de un grupo como el trabajo en equipo, la innovación o el liderazgo.

Es la forma coherente también en que convivan, dentro de una misma célula de negocio, personas con diferentes niveles o habilidades. Dado que cada miniempresa se puede asimilar a un equipo de fútbol, con las competencias resolvemos la paradoja de compañeros "iguales", pero algunos mejor retribuidos por sus habilidades específicas.

Es importante definir qué tipo de organización queremos, y luego las competencias específicas.

El concepto de organización basada en procesos se está aplicando en los Estados Unidos, no solamente a empresas industriales y las tradicionales de servicios, sino también a hospitales, clínicas privadas y oficinas del gobierno. Es una revolución en los conceptos organizativos que apenas comienza.

El autor es consultor en estrategia.

Jorge A. Macazaga Director CLEVER OUTPUT® Strategic Consulting * www.cleveroutput.com.ar  consultingarrobacleveroutput.com.ar