Supply Chain Management (SCM) de Nike. Caso de estudio

1.   Descripción

¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL SCM?

Nike es una de las empresas más importantes del rubro deportivo. Cuenta con procesos de distribución bien gestionados y una oferta de sus productos muy convincente. En la actualidad, el mercado es muy competitivo, por lo cual las empresas buscan mejorar constantemente para así brindarles mayor satisfacción a sus clientes. En el caso de Nike con los nuevos operadores competitivos con mejor servicio y tiempo de entrega e incluso marcas de moda en movimiento en su mercado a ocasionado que Nike aumente la excelencia de su cadena de suministro la cual se ha elevado en los últimos años y es visto como un arma competitiva.

Nike tiene claro que es crucial que el consumidor tenga información precisa y completa sobre la entrega de productos. Asimismo, la empresa trabaja para que su cadena de suministro sea buena y logre satisfacer las necesidades de sus clientes. A continuación, información sobre la cadena de suministro de Nike y su importancia.

La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de suministro exige que Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la esclavitud y la trata de personas de sus cadenas de suministro directas.

Nike se toma muy en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e internacional para erradicar todo tipo de trabajo forzado (trabajo en las cárceles, trabajo con contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre, trata de personas u otros casos similares), por medio de los estándares del Código de Conducta, establecido en un principio por Nike y adoptado posteriormente por sus filiales, incluida en la sección “El trabajo es voluntario”. Asimismo, los empleados y la gerencia directamente responsable de la gestión de la cadena de suministro reciben una capacitación sobre el trabajo forzado, incluida la trata de personas y la esclavitud.

Por otro lado, es de suma importancia que Nike verifique que los ambientes donde se van a fabricar sus productos cumplan con las condiciones necesarias para brindar un producto que satisfaga las necesidades de sus clientes, por lo cual ,es política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes de que se integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento de los estándares, incluidos riesgos relacionados con algún país, como el trabajo forzado, el tráfico de personas y la esclavitud . Nike utiliza servicios de auditoría tanto internos como externos. Sin embargo, si una fábrica contratada infringe las leyes o los estándares de Nike, tendrá la responsabilidad de mejorar su funcionamiento según un plan de acción principal. Si la fábrica no manifiesta un progreso respecto al plan de acción, será sujeto de evaluación y de sanciones, incluida la rescisión del contrato. Además, se evalúa el rendimiento de la fábrica a través de un contrato de sostenibilidad, incluyendo prácticas laborales y ambientales a la par con el costo, la calidad y la entrega a tiempo. Esta evaluación fomenta la mejora del rendimiento de la fábrica e impulsa más el negocio de esas fábricas con el mejor rendimiento.

Por otro lado, un factor importante para analizar por Nike son los proveedores. Estos deben de estar debidamente certificados para tener la seguridad de que los materiales que se utilizan son de acuerdo a las características deseadas por la empresa, por lo cual Nike elaborara estándares que se apliquen a los proveedores de los fabricantes contratados.

PRINCIPIOS DEL SCM

Nike renovó su código de conducta donde especificaba sus principios empresariales y ratificaba sus serios propósitos de perfeccionamiento. Además, el código constituiría una herramienta para garantizar la continuidad de su compromiso social y también exigía que todos sus contratistas se adhiriesen a esas mismas condiciones.

Varios principios generales de Nike incluyen:

  • Simplificar extremo a extremo: Expulsar los residuos y la complejidad de los procesos de Nike para así lograr habilitarlos y operar normalmente
  • Estandarizar soluciones para mejorar los procesos
  • Copiar y pegar en toda la compañía: Replicar las mejores prácticas en todas las unidades de negocio, las regiones y las marcas
  • Liderar el cambio: Invertir en la gestión de proyectos y de transición
  • Acelerar el ritmo: Responder rápidamente a las nuevas necesidades de negocio
  • Entregar resultados de negocio: Terminar lo que se comenzó a través del logro beneficios de negocio.
  • Respetar los derechos de todos los empleados, incluyendo el derecho a la libre asociación y a la negociación colectiva.
  • Procurar el mínimo impacto sobre el medio ambiente.
  • Asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable.
  • Contribuir a la salud y el bienestar de todos los empleados.

Para lograr cumplir con estos principios Nike cuenta con supervisores los cuales se encargar de controlar el trabajo en cada una de sus fábricas.

OBJETIVOS DEL SCM

  • El objetivo del supply chain management de Nike es satisfacer al cliente a través de la entrega del producto y la exactitud de la información brindada al cliente. Se hace uso de métodos para así lograr medir la precisión de la entrega a tiempo (DIFOT) y el tiempo para proporcionar soluciones a las consultas de los clientes para cumplir con el objetivo principal de mejorar la satisfacción del cliente. Este cambio que ha tenido la cadena de suministro de Nike se centra en los clientes, en sus necesidades y requisitos, la mejora de relaciones con los clientes y mejorar la prestación solicitada.
  • Nike busca mejorar las condiciones básicas laborales, eliminando el tiempo de trabajo adicional excesivos en sus fábricas para el 2018. Este problema, es una de las cuestiones de cumplimiento más graves a las cuales se enfrenta la compañía. Por lo cual, Nike busca mejorar las condiciones laborales para casi 800.000 empleados de la fábrica.
  • Lograr que todas las empresas de la marca Nike, comercio minorista y viaje empresarial sean respetuoso con el medio ambiente y logren ser reconocidas. Nike ha logrado reducir sus emisiones de CO2 en los dos últimos años mediante el programa Climate Savers del World Wildlife Fund. La compañía también eliminó los gases fluorados (gases F) en todos los productos de la marca Nike tras 14 años de investigación y desarrollo en el sistema de amortiguación Nike Air. Además, la empresa diseña sus productos de una forma especial para así reducir los residuos en diseño y empaquetado de producto, eliminar compuestos orgánicos volátiles y hacer uso de materiales preferentes para el medio ambiente, a través del diseño de soluciones innovadoras sostenibles, las cuales traerán muchos beneficios.
  • Nike continúa su compromiso de transparencia de la cadena de suministro actualizando la revelación pública de más de 700 fábricas en todo el mundo que producen artículos Nike. En 2005, Nike fue la primera compañía en su industria en desvelar su base de fábrica para fomentar la transparencia y colaboración de la industria. Por primera vez, Nike también ha publicado las herramientas de auditoría de fábrica de la compañía. Las herramientas ayudan a ofrecer más transparencia y visión sobre cómo la compañía evalúa y controla sus fábricas para cumplimiento de los estándares de la compañía.
  • Nike busca ser una empresa reconocida por su transparencia en su cadena de suministro, por lo cual, mantiene actualizado la relevación publica de más de 700 fábricas en todo el mundo que producen artículos Nike. En el año 2005 la empresa Nike fue la primera compañía en su industria en desvelar su base de fábrica para fomentar la transparencia y colaboración de la industria, Asimismo, por primera vez, Nike también ha publicado las herramientas de auditoría de fábrica de la compañía. Las herramientas ayudan a ofrecer más transparencia y visión sobre cómo la compañía evalúa y controla sus fábricas para cumplimiento de los estándares de la compañía.

CAPÍTULO II

2.    Aplicación en el caso de estudio:

COMO PUEDE SER APLICADO EL SCM A UNA ORGANIZACIÓN

“El modelo de dirección de la cadena de suministro visto como un conducto directo de transmisión,  muestra  la  amplitud  de  la  definición  de  la  administración  de  la  cadena  de suministro.  Es  importante  notar  que  la  dirección  de  la  cadena  de  suministro  trata  de  la coordinación de los flujos de producto mediante funciones a través de las compañías para lograr  la  ventaja  competitiva  y  la  productividad  para  empresas  individuales  en  la  cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de suministros de manera colectiva. Por  ello  que  en  la  práctica  es difícil  separar  la  dirección  de  la  logística  de  los negocios de la dirección de cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven la  misma  misión  de  llevar  los  bienes  y  servicios  adecuados  al  lugar  adecuado,  en  el momento adecuado  y  en  las  condiciones  deseadas,  a  la  vez  que  se  consigue  la  mayor contribución a la empresa.”[1].

Desligando primeramente el tema de logística respecto a Supply Chain Management, para posteriormente su aplicación en el caso “Nike”; entendemos que para aplicar una estrategia como la de suministrar y tener un control respectivo de ello, depende de ciertos principios:

– Segmentar: a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo aello.

– Ajustar: la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de segmentos.

– Permanecer: atentos a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento del consumidor.

– Desarrollar: una estrategia tecnológica para toda la cadena.

– Crear: mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste.

– Actualizar: permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas).

Llevado a nuestro caso, Nike aplica su SCM de acuerdo a La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de suministro, la cual exige que Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la esclavitud y la trata de personas de sus cadenas de suministro directas. Nike se toma en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e internacional para erradicar todo tipo de trabajo forzado (ya sea el trabajo en las cárceles, trabajo con contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre, trata de personas u otros casos similares), por medio de los estándares de nuestro Código de Conducta, establecido en un principio por Nike y adoptado posteriormente por nuestras filiales, incluida la sección “El trabajo es voluntario”. Es parte de la política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes de que se integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento de los estándares, incluidos riesgos, relacionados con algún país, como el trabajo forzado, el tráfico de personas y la esclavitud. Nike utiliza servicios de auditoría tanto internos como externos. Nike está trabajando en la localización y comprensión de los impactos generados más arriba en la cadena de suministro, con el fin de elaborar estándares que se apliquen a los proveedores de los fabricantes contratados. Si una fábrica contratada por Nike infringe las leyes o los estándares, tendrá la responsabilidad de mejorar su funcionamiento según un plan de acción principal. Si la fábrica no manifiesta un progreso respecto al plan de acción, será sujeto de evaluación y de sanciones, incluida la rescisión del contrato.

Otra herramienta medible y que puede ser aplicada en Nike, es el ciclo PHVA de Stewart, Planear, Hacer, Verificar, Actuar.

“Numerosos  autores  han  señalado  la  importancia  que  tiene  una  gestión  integral  de  la cadena   de   aprovisionamiento   para   la   consecución   de una   ventaja   competitiva sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan de la estrecha colaboración entre los  integrantes  de  la  cadena  a  la  hora  de  planificar  y  ejecutar  las  operaciones  que quedarán  reflejadas  en  un  mayor  nivel  de  eficiencia  en  el  uso  de  los  recursos  de  la cadena.”[2]

CONDICIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Para resolver la situación de una empresa hay que tener en cuenta los elementos caracterizadores en la implementación de SCM en la misma. Para ello hay que considerar que la definición de SCM no precisa la cuestión acerca de cuáles son las “señales” que es de esperar encontrar en una empresa que tenga implantada SCM. Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de SCM:

  1. a) El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente

Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso productivo.

  1. b) La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible

La utilización de sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la característica anterior, puesto que un diseño específico de productos requiere de una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.

  1. c) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes

Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria la celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de las partes juega un papel muy relevante.

  1. d) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores

Finalmente  la  existencia  de  acuerdos  de  colaboración  de  índole  tecnológico para  el  desarrollo  de  nuevos  productos  y/o  procesos  con  los  proveedores  y clientes   supone   un   paso   más   en   la   gestión   integral de   la   cadena   de aprovisionamiento.

CAPÍTULO III

3.    Procedimiento de implementación en el caso de estudio:

PASOS O FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

NIKE, Inc. reconoce la necesidad de una cadena de suministro bien coordinada y eficiente para su negocio y la industria. Debido a que la cadena de suministro abarca múltiples jurisdicciones, desde las materias primas hasta la producción, el transporte marítimo al comercio minorista y, en última instancia, a los consumidores, se necesita una posición de política pública consistente y madura.

Las políticas de asistencia de Nike proporcionan una entrega eficiente y rentable de los productos de NIKE Inc. de una manera responsable. Nuestros esfuerzos se concentran en garantizar el transporte eficiente, la seguridad y la seguridad de los productos de NIKE, Inc. a lo largo de la cadena de suministro. Además, abogamos por políticas que ayuden a asegurar que la cadena de suministro de NIKE, Inc. -de fábrica a consumidor- funcione de una manera que considere tanto a las personas como al medio ambiente en cada paso del camino. Trabajamos con varios organismos para abogar por estas políticas. Estos incluyen gobiernos nacionales, asociaciones industriales y ONG.

Nike ve dos grandes cambios en su sistema de gestión de la cadena de suministro. La primera implica el lado de la ropa de nuestro negocio. Con la eliminación de las cuotas, han cambiado su estrategia de abastecimiento para entrar en muchas más asociaciones estratégicas de lo que lo hicieron en el pasado. No todas las prendas de vestir se fabricarán necesariamente en China. Pero en el futuro, ven muchas más compañías de ropa enfocadas en asociaciones, y eso debería ayudar a inyectar más velocidad y agilidad en la gestión de la cadena de suministro de Nike.

1) El segundo gran cambio depende de la necesidad de ser más impulsado por la demanda. La tecnología de punto de venta [POS] ha progresado significativamente en los últimos años, y la información sobre puntos de venta está más fácilmente disponible – y también mucho más limpia – de lo que era en el pasado. En este punto, es la empresa para averiguar cómo utilizar esa información para hacerse mucho más sensible a las necesidades de nuestros clientes y entregar los productos en un procedimiento mejor adecuado y crea el valor por el tiempo.

2) RFID sin duda ayudará a Nike en una serie de maneras para la mejora continua de la gestión de la cadena de suministro. RFID se utiliza para identificar el producto entrante y saliente. RFID se está utilizando en el almacén para localizar el producto. Se está utilizando en las industrias manufactureras y de procesamiento para rastrear y localizar WIP (Work in Progress) y productos terminados. RFID se utiliza para monitorear y rastrear el producto en tránsito, y la RFID se utiliza para asegurar que las estanterías de las tiendas se reponen. GAO RFID entiende que la cadena de suministro requiere más de un tipo de tecnología RFID para satisfacer todos estos requisitos diferentes y ha desarrollado diferentes soluciones Para el seguimiento, así localizar. Pero creen que tiene el potencial para ayudarnos a construir más capacidad de respuesta a la demanda en nuestra cadena de suministro.

ENFOQUE COMPETITIVO DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN:

La producción internacional de prendas de vestir y textiles para el hogar implica retos complejos y multifacéticos en la cadena de suministro. Las prendas deportivas de Nike son de Tailandia. La ropa que se vende en los países occidentales se hace en otro lugar, generalmente en Asia. Y es un desafío logístico enorme y complejo para rastrear y controlar los envíos internacionales y los transportes interiores de los productos. Imaginemos el escenario internacional de producción y cadena de suministro entre un minorista europeo (aquí denominado “comprador”) y su socio de producción Denominado «productor») en Bangladesh. El comprador pone una orden para un millón de camisetas al productor. El productor hace las camisetas a tiempo, y luego las lava, los hierros y las embala en paquetes individuales. Y entonces comienza la pesadilla logística.

Es Un Chaos En El País De Origen:

Tan pronto como la producción se completa, las camisetas embaladas individualmente deben ser embaladas en cajas de cartón. Un cartón puede contener 20 camisetas, por lo que para 1 millón de camisetas (que se considera una compra estándar), estamos hablando de 50.000 cajas. Ahora, todos estos 50.000 cartones deben ser enviados al almacén del transitario a 300 kilómetros de distancia. Pero bueno, espera! Antes de despacharlos de la fábrica, hay algunas cosas más que hacer. Las camisetas del mismo tamaño se colocan en el mismo cartón y hay siete tamaños diferentes. Además de eso, las camisetas vienen en seis colores diferentes, y los colores no deben mezclarse. Por lo tanto, los 50.000 cartones deben ser clasificados con precisión en 42 grupos diferentes, antes de que se carguen en los camiones y salir de la puerta de la fábrica.

A continuación, los cartones llegan al almacén del transitorio. Bangladesh es uno de los tres principales exportadores de productos de prendas de vestir en el mundo, por lo que un almacén estándar ya puede contener 5 millones de otros cartones similares para diferentes compradores. Y los cartones no deben mezclarse. Una vez más, se inicia un procedimiento logístico complejo. Ordenar los cartones, cargarlos en los contenedores en una secuencia especial, y colocar los contenedores en el buque. Y después de un viaje de 17 largos días, los contenedores finalmente llegan a Europa.

La Situación En El País De Destino No Es Mejor:

Problemas resueltos? Todavía no. El comprador lleva los contenedores a su propio almacén / centro de distribución. Abrieron los contenedores y encontraron 50.000 cartones con 1 millón de camisetas en ellos. La siguiente tarea es distribuir los cartones a las 300 tiendas que posee el comprador en todo el país. Pero la simple división de 50.000 cartones en 300 lotes y el envío de un lote a cada tienda, no es la solución. Es mucho más complejo que eso. El comprador necesita comprobar que cada lote contiene la cantidad correcta de camisetas de cada tamaño y color. Eso significa resolver un rompecabezas de 50.000 cartones, que contienen camisetas de seis colores diferentes y siete tamaños diferentes y necesitan ser divididos en 300 lotes correctos. El tamaño de los lotes no es igual y se determina de acuerdo a la demanda de cada tienda individual. Y, en la mayoría de los casos, todos estos procedimientos logísticos se hacen manualmente, leyendo las etiquetas de códigos de barras individuales impresas en cada caja. Una verdadera pesadilla, ¿eh?.

Esa Pequeña Cosa Maravillosa Llamada RFID:

Básicamente, todos estos problemas se pueden resolver en gran medida mediante el uso de etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia). Las etiquetas RFID son pequeños dispositivos electrónicos que utilizan campos electromagnéticos para transferir datos a lectores RFID.

Ventajas y Beneficios:

  • Combinación de diferentes tecnologías la RFID e Internet.
  • Proveedor de identificación y localización de artículos en la cadena de suministro más inmediato, automático y preciso de cualquier compañía, en cualquier sector y en cualquier parte del mundo.
  • Lecturas más rápidas y más precisas (eliminando la necesidad de tener una línea de visión directa).
  • Niveles más bajos en el inventario.
  • Mejora el flujo de caja y la reducción potencial de los gastos generales.
  • Reducción de roturas de stock.
  • Capacidad de informar al personal o a los encargados de cuándo se deben reponer las estanterías o cuándo un artículo se ha colocado en el sitio equivocado.
  • Disminución de la pérdida desconocida.
  • Ayuda a conocer exactamente qué elementos han sido sustraídos y, si es necesario, dónde localizarlos.
  • Integrándolo con múltiples tecnologías -vídeo, sistemas de localización, etc.- con lectores de RFID en estanterías ayudan a prevenir el robo en tienda.
  • Mejor utilización de los activos.
  • Seguimiento de sus activos reutilizables (empaquetamientos, embalajes, carretillas) de una forma más precisa.
  • Luchar contra la falsificación (esto es primordial para la administración y las industrias farmacéuticas).
  • Retirada del mercado de productos concretos.
  • Reducción de costos y en el daño a la marca (averías o pérdida de ventas).

TÉCNICAS O INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

RFID puede hacer contribuciones significativas para facilitar los problemas de producción y cadena de suministro en la industria textil y textil. Las etiquetas RFID se unen a las prendas durante la producción; Se trazan a lo largo de toda la cadena de suministro. No hay necesidad de quitar las etiquetas del producto después, pero si el cliente lo desea, se pueden desactivar / matar a la salida. Consideremos la situación de la que hablábamos antes. Si el productor hubiera colocado etiquetas RFID en el 1 millón de camisetas durante la producción, habría sido mucho más fácil rastrear y contar los productos, ordenarlos apropiadamente y enviarlos de fábrica de manera eficiente y ahorrando tiempo. Cuando los cartones se entregan en el almacén del transportista, el riesgo de mezclarlos con productos de otros compradores se habría aproximado a cero y no habrían desaparecido cartones durante la carga de los cartones en el contenedor o en el contenedor. Carga de los contenedores en el barco. Cada etiqueta RFID tiene su propia identidad, lo que significa que ayuda a controlar todos los elementos en un nivel individual. En el futuro, es probable que el comprador sólo utilice etiquetas RFID en sus productos de sustitución de códigos de barras por completo. Con un sistema RFID se pueden almacenar y analizar más datos.

SOFTWARE UTILIZADO:

RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español identificación por radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, tarjetas, transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (automatic identification, o identificación automática).

Las etiquetas RFID (RFID Tag, en inglés) son unos dispositivos pequeños, similares a una pegatina, que pueden ser adheridas o incorporadas a un producto, un animal o una persona. Contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID. Las etiquetas pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas sí lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia (en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visión directa entre emisor y receptor.

El uso de esta tecnología permitiría tener localizado cualquier producto dentro de la cadena de suministro. En lo relacionado a la trazabilidad, las etiquetas podrían tener gran aplicación ya que las mismas pueden grabarse, con lo que se podría conocer el tiempo que el producto estuvo almacenado, en qué sitios, etc. De esta manera se pueden lograr importantes optimizaciones en el manejo de los productos en las cadenas de abastecimiento teniendo como base el mismo producto, e independizándose prácticamente del sistema de información.

CAPÍTULO IV

4.    Problemas en el SCM:

PROBLEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DEL CASO DE ESTUDIO Y CÓMO LO SOLUCIONARON:

En 2001 Nike implementó un software para administrar su cadena de suministros, sin haber probado adecuadamente el correcto funcionamiento de este, un grave error para una empresa con operaciones tan complejas y globales.

El resultado de esto fue en déficit de stock en productos que tenían mucha demanda y un exceso en aquellos que tenían poca, según informes de prensa, este error le costó a Nike una pérdida en ventas de 100 millones de dólares, además de reducir en un 20% el precio de sus acciones.

El sistema de planeación de demanda I2, arrojó en el año 2000 que habría más miles de pedidos por los zapatos deportivos Air Granett que lo requerido por el mercado así como también detalló que se solicitarían menos zapatos Air Jordan que los necesarios.

Aunque declaran que arreglaron el problema en el otoño del mismo año (2000) dejaron de usar el software I2 en la primavera del 2001. Y declararon a mediados del 2004 que los últimos trimestres del 2003 tuvieron el mayor margen de utilidades en su historia.

Causas:

  • El software de planeación era demasiado lento.
  • Fallaba constantemente.
  • No conseguía integrarse bien.
  • No era compatible con otros softwares del SCM de Nike.
  • Los responsables de la planeación no estaban suficientemente capacitados.
  • Falso sentido de seguridad en la aplicación del Software

Desarrollo del Problema:

Nike instaló el software de planeación y oferta de la demanda i2 en 1999, mientras usaban antiguos sistemas institucionales. El i2 y su planificador de la cadena de suministros (El cual planea la manufactura de productos específicos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en distintos formatos, haciendo así difícil integrar ambas aplicaciones.

El i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas institucionales de Nike; tanta era la dificultad que tardaba hasta 1 minuto para registrar 1 solo dato. Además de esto, el sistema fallaba frecuentemente abrumado por las decenas de millones de numerosos productos que la empresa usaba.

Estos problemas se diseminaron a los pedidos de fábrica. El sistema ignoro algunos pedidos y duplicó otros. El sistema de planificación de demanda datos de pedidos de 6 a 8 semanas después de haberlas registrado, lo cual impidió al responsable de planificación recordar lo que había solicitado producir a la fábrica. En poco tiempo, muchos pedidos de zapatos deportivos Air Garnett viajaban a fábricas ubicadas en Asia, mientras que se perdieron o eliminaron muchos pedidos de los zapatos Air Jordan.

Solución­:

Cuando descubrieron los problemas, Nike desarrolló soluciones alternativas.

Los datos del sistema de predicción de demanda i2 debían ser descargados para recargarlos manualmente en el sistema de planeación de la cadena de suministros, recurriendo a programadores, personal de control de calidad y personal de negocios siempre que se requería que las aplicaciones compartan datos, lo cual ocurría semanalmente.

Además de ello se contrataron consultores para crear bases de datos con el fin de evitar partes de las   aplicaciones i2 y se construyeron puentes adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y demanda de i2 convivieran.

Nike afirma que las dificultades se solucionaron en Noviembre de 2000, sin embargo el daño ya estaba hecho, afectando de manera grave a las ventas y el inventario de Nike del siguiente trimestre. Cuando llego el sistema SAP a la empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferida completamente del i2 al SAP.

Wolfram (Vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike) opina que se confió en un falso sentido de seguridad en cuanto a la instalación del i2, porque en comparación con el plan SAP, era un proyecto mucho menor (Nike tiene alrededor de 200 responsables de planeación que utilizan los sistemas de planeación oferta y demanda).  Afirma que parecía ser algo que podrían hacer de forma sencilla porque creían que no cambiaba todo lo demás en la empresa, pero por el contrario, resultó ser algo muchísimo más complicado.

CONCLUSIONES

  • Los principales problemas de las fallas del software fueron en sí la incompatibilidad que tenían en cuanto a los antiguos sistemas que usaba Nike en su SCM, los cuales debían estar directamente relacionados con este nuevo software de predicciones de oferta y demanda.
  • Esta incompatibilidad generó los fallos, la tardanza en el proceso de análisis de los datos, las omisiones de pedidos y duplicaciones de otros, trayendo como consecuencia los sobrantes y faltantes en el stock; teniendo así como consecuencia los 100 millones de dólares en pérdidas que tuvo Nike.
  • Oportunamente Nike diseño planes para solucionar los estragos y lo lograron reemplazando el software I2, previamente solucionando los problemas mediante ayudas de personal interno y externo contratado específicamente para solucionar los problemas presentados.
  • Para garantizar que nuestro SCM está dirigiéndose por un rumbo de acuerdo a nuestros objetivos, debemos tener en cuenta lo siguiente: Segmentar a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo a ello, luego de ello, ajustar la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de segmentos, mientras permanecemos atentos a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento del consumidor. Luego de ello desarrollamos una estrategia tecnológica para toda la cadena, creando mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste. Para finalizar actualizar permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción, administrativas y mercadológicas).
  • Por último debemos tener en cuenta las condiciones para implementar éste SCM; el diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada cliente, como también ver la utilización en el proceso productivo de un sistema de producción flexible, es decir, utilizar sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la característica anterior. También la existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes y una existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con proveedores. Con estos puntos implementaremos un SCM consolidado.

FUENTES ELECTRÓNICAS

[1] Cfr. Universidad Tecnológica de Monterrey (2013). “Supply Chain Management: Introducción”. Visitada: 16 de febrero del 2017. ftp://sata.ruv.itesm.mx/portalesTE/Portales/Proyectos/Seminarios/calidad_productividad/supply_chain/copia/qp233_version_impresa.pdf

[2] Cfr. Portal Rueda, Carlos Antonio (2011). “Supply Chain Management: Introducción”. Visitada: 16 de febrero del 2017. http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2011/02/supply-chain-management-administracion-cadena-suministro.pdf

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Lamas Noriega Renzo. (2018, junio 28). Supply Chain Management (SCM) de Nike. Caso de estudio. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-de-nike-caso-de-estudio/
Lamas Noriega, Renzo. "Supply Chain Management (SCM) de Nike. Caso de estudio". GestioPolis. 28 junio 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-de-nike-caso-de-estudio/>.
Lamas Noriega, Renzo. "Supply Chain Management (SCM) de Nike. Caso de estudio". GestioPolis. junio 28, 2018. Consultado el 20 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-de-nike-caso-de-estudio/.
Lamas Noriega, Renzo. Supply Chain Management (SCM) de Nike. Caso de estudio [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/supply-chain-management-scm-de-nike-caso-de-estudio/> [Citado el 20 de Julio de 2018].
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