Strategos. Transformando conceptos en los negocios

Resumen:

En la práctica administrativa actual, conceptos fundamentales como el de Negocio, Ventas, Burocracia, Competencia y Estrategia, están sujetos a una peligrosa confusión, cuando no olvidados y marginados, entre las consideraciones más importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios.

La Administración se fundamenta hoy en la utilización de términos y conceptos excesivamente “utilitarios”. Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseológico, engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrético.

Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de “construcciones conceptuales” como la Planificación Estratégica. Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son sostenidos, aquellos otros que constituyen la esencia de una práctica eficaz de gobierno.

La Administración calcula haber “evolucionado” merced al ejercicio de estas prácticas, pero sólo se encuentra construyendo entramados teóricos sin el necesario fundamento.

Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la gestión de organizaciones de negocios, porque ella en esencia no cambia, y constituye más bien garantía fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez más cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.

Desarrollo:

Después de una larga caminata entre los conceptos que hacen a la teoría actual de los negocios me he dado cuenta que ésta se fundamenta, cada vez más, en sofisticaciones simpáticas pero débiles de preceptos fundamentales que han sido abandonados bajo una hipotética premisa de “evolución y desarrollo”. La teoría de los negocios se ha alejado peligrosamente de sus raíces y con ello ha perdido, progresivamente, sustento y solidez.

A los hombres de negocios, y sobre todo a los pensadores del mundo de los negocios, les cuesta ahora remitirse a ciertos conceptos por su nombre, o al menos les gusta referirse a ellos por medio de interpretaciones osadas y confusas. Además parecen haber olvidado el significado esencial de otros conceptos, y aún a pesar de ello continúan construyendo extravagantes estructuras de “conocimiento” en base a entendimientos y suposiciones parciales que tienen de ellos.

Conceptos como Negocio, Ventas, Competencia y Estrategia ya son apenas comprendidos en su dimensión precisa. Su uso se ha subordinado a la aplicación de otros conceptos significativamente más débiles. Por estar en boca de todos (entendidos y no entendidos) y por tener un uso indiscriminado, estos conceptos están perdiendo dramáticamente valor en los pensamientos de gestión y con ello están provocando la existencia de un estado general frágil y vulnerable de la ciencia administrativa.

Por otra parte, conceptos como el Marketing y “construcciones conceptuales” como la Planificación Estratégica, sostienen una agresividad casi “destructiva” entre las consideraciones de gestión. Estos conceptos “de laboratorio” tienen un desarrollo impetuoso y en general de poca consideración y respeto a sus propios orígenes.

La Administración, con su incomparable capacidad de “sincretismo”, está creando verdaderos “frankestein” con estos conceptos. Y estamos cerca de que estas “criaturas” terminen por dominar el sentido común de sus propios creadores.

El strategos, o el profesional de la Estrategia, debe cuestionar muchas de estas prácticas actuales. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos básicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su trabajo. La aplicación profesional de la Estrategia es hoy más necesaria que nunca, al menos en el mundo de los negocios, dado que el fenómeno competitivo que se desarrolla en él, nunca ha tenido comparación en la historia del hombre, ni aún siquiera entre los paralelos militares.

Veamos algunos conceptos que deben ser “recuperados”:

1) El concepto de Negocio.- Con este término ha sucedido un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de Empresa.

En realidad Negocio es una tarea, una función, no una estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización.

En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa.

El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad, interés o provecho para quien la practica”.

La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad, interés o provecho. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial), se fundamenta en un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio. De esta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable” en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto, ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa, o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. Todas ellas están sustentadas por un Negocio.

Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad, interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario.

Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, interés o provecho. Algunas obtienen éste resultado de manera más directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Producción y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor.

Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización producirá aquello que no pueda vender, la función de Ventas prevalece sobre la de Producción, y se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio.

2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.- Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del hombre, y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su despótico reinado sobre los conceptos comerciales.

Si una Organización no vende, desaparece. Si una Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda), pero vende, no desaparece.

El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En ningún caso los sustituye.

El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede reemplazarlo.

El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque este último no existe sin el primero.

El Marketing apoya, no dirige la función de Ventas en una Organización. Esto último está reservado a la Estrategia.

Está demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces y poco competitivas.

Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia.

Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que “incluye” al de Ventas. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender por qué los encargados de Marketing no pueden hacerlo. Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo el saber “Por Qué” quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qué resulta incómodo considerar lo inverso, que por otra parte es lo más eficaz.

Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje más confuso que el Marketing puede proporcionar y muy “simple” a quién, en los hechos, vende.

3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.- Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organización (es decir Ventas y Producción), se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas funciones de la Burocracia.

El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio).

Las funciones del Negocio precisan tareas de apoyo para optimizar sus resultados, por ello pueden llegar a formarse las funciones de Contabilidad, Finanzas, Administración, Logística, Recursos Humanos, Marketing, Investigación y Desarrollo, etc. Todas ellas tienen objetivos concretos que cumplir en los esfuerzos organizacionales, pero ninguno más grande e importante que apoyar las funciones de Producción y Ventas.

Todas las funciones de la Burocracia son únicamente Centros de Costo a efectos de los intereses de la Organización. Y como costos sólo se justifican si a la vez apoyan el perfeccionamiento del Negocio.

La Burocracia es la “grasa” en la estructura corporal de las organizaciones empresariales, el Negocio es el “músculo”. La Organización necesita “grasa”, pero en medidas apropiadas, nunca al punto de llegar a la “obesidad”. La Burocracia no puede desarrollarse desproporcionadamente hasta “asfixiar” el Negocio, de la misma manera que el exceso de grasa no puede llegar al punto de “oprimir” el músculo cardiaco de un individuo. Al menos no puede hacerlo sin poner en serio riesgo la vida de la Organización y la del Individuo.

Es curioso comprobar cuántos directivos en las organizaciones empresariales dirigen el Negocio desde los intereses de la Burocracia. Alarma comprobar cuantas decisiones sobre Negocio se toman en función de premisas financieras, por ejemplo, o de administración, o de logística. Y con ello se viola (afortunadamente NO con impunidad, porque el mercado se encarga de eso), el Principio Estratégico básico que sostiene que los Recursos se subordinan siempre a la Estrategia del Negocio, y no lo opuesto.

4) El concepto de la Competencia.- La Empresa no tiene competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se disputan en el mercado, allí no se disputa el tamaño de las organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones administrativas o financieras.

El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa del otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de las ventas del otro. El Conflicto se genera exclusivamente a partir de la función de Ventas.

La Competencia siempre es una cuestión de “suma cero”, porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de “demandas insatisfechas” sólo constituyen estados potenciales de competencia. Más allá de ello la competencia es omnipresente y atemporal. Mucho más con la consideración vigente de mercados y economías globalizadas.

La Competencia, por otra parte, es la única variable del entorno organizacional que existe con la premisa natural de causar “daño” a los intereses del Negocio y, por ende, de la Organización. Ninguna otra variable medioambiental tiene específicamente éste propósito. Muchas pueden llegar a tener este efecto, pero ninguna se gesta con ése propósito.

Como efecto de la Competencia las organizaciones empresariales se desenvuelven en el marco de un perpetuo Conflicto, y todo el ordenamiento de su gestión interna está obligado a desarrollarse en función de esta realidad.

La Administración tradicional se ha desarrollado como un sistema de pensamiento y de acción privilegiando la atención de las variables internas de la dinámica organizacional. La Administración, en sí misma, cuenta con recursos muy pobres para actuar con efectividad sobre el Conflicto. Por ello, y basada en el inapreciable valor de su “sincretismo”, se ha visto obligada a acudir al saber gnoseológico de otras ciencias y disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las variables externas. De ésta forma recurre a la Estrategia.

El sistema de pensamiento que se desarrolla alrededor del concepto de Estrategia es probablemente el más eficaz con el que cuenta el hombre para lidiar con el Conflicto. La Estrategia es el resumen de sabiduría de miles de años de historia en la vida del hombre y su interacción con el Conflicto.

Sin embargo la Administración no se presenta con la necesaria humildad ante la Estrategia. Apenas la aborda superficialmente y sobre ése frágil estado final construye entramados conceptúales múltiples y diversos, violando nuevamente, el carácter fundamental de los preceptos originales.

Hoy día no existen coincidencias de valor entre los entendidos en Administración con respecto al significado fundamental de Estrategia. El término está completamente prostituido en la ciencia administrativa.

Si apenas en algo existe coincidencia, es en la relativa utilidad que proporciona el pensamiento de Planificación Estratégica para los intereses de la Organización en el tratamiento de las variables medioambientales.

Para la Administración, la Estrategia concluye por ser un “tipo de plan”, uno que se diferencia del resto en la consideración “especial” que realiza de las variables relacionadas al entorno, especialmente la Competencia.

5) El Concepto de Estrategia.- Al igual que el concepto de Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la historia del hombre que en mucho aventaja la escasa experiencia de la Administración.

La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un “tipo de plan”, de la misma forma en que la propia Administración no lo es.

La Estrategia es un sistema de pensamiento y de acción que permite interactuar, con ventaja, sobre el Conflicto. La Estrategia es la mejor forma conocida de “administrar” la naturaleza y los efectos del Conflicto.

La Estrategia se diferencia de la Administración en el objeto de trabajo sobre el que actúa, no en una cuestión de alcance gnoseológico.

Como método de gobierno la Estrategia puede muy bien “incorporar” a la Administración entre sus mecánicas de trabajo, al menos si el objetivo fundamental de trabajo de la Organización se encuentra en la resolución del Conflicto. En cambio la Administración no puede fácilmente “incorporar” a la Estrategia, al menos no si el condicionamiento de la vida organizacional se encuentra al exterior de la misma. Si el entorno condiciona a la Organización, entonces la Estrategia condiciona a la Administración.

Es obviamente sencillo deducir que el acercamiento a la resolución favorable del Conflicto no es un tema que se inicie y termine desarrollando planes. El Conflicto es, ante todo, una dinámica llena de acción y de situaciones imprevisibles. En ése aspecto fundamental de su naturaleza se aleja bastante de los factores que condicionan un plan eficaz. El Conflicto precisa Acción y Reacción apropiada ante las eventualidades, y ambos aspectos se encuentran muy lejos de la génesis conceptual de un Plan.

La Estrategia tampoco es una orientación para el tratamiento de aspectos en el Largo Plazo. Y ello constituye otra llamada de atención para la forma en que éste aspecto se viene tratando en el mundo de los negocios. La dinámica del Conflicto es un asunto de corto plazo. La Acción no tiene nada que ver con el largo plazo. Todo lo que esté relacionado con el largo plazo termina por ser un Plan y nada más que eso.

Ahora bien, si la Administración confunde Estrategia con Plan, es completamente entendible que quiera asociar la Estrategia con un Plan de Largo Plazo. Sin embargo la Estrategia define el futuro mediante la acción inmediata que desarrolla sobre el Conflicto. Esa es su única participación en las consideraciones que puedan existir del futuro.

Por último, es muy difícil entender o estudiar Estrategia como una función, de la misma manera que es muy difícil estudiar la dinámica de un Conflicto en particular, al menos mientras se va desarrollando.

Esto quedaba perfectamente claro para quienes recurrieron originalmente al término de Estrategia. Esta palabra desciende del vocablo griego “strategos” que etimológicamente quiere decir General, Comandante. El término hace alusión directa a un individuo, a una persona, no a un verbo ni a una función.

Es en el proceso de “latinización” del término que surge la palabra Estrategia y cierto afán de remitirse a ella como una tarea o una función.

No existe forma posible de acotar definiciones para referirse a Estrategia como función. De igual manera que no existe posibilidad de referirse a lo que un hombre hace en el curso de su vida, a más de decir que “ha vivido”.

La única manera de definir apropiadamente Estrategia es afirmando que ella constituye la función del strategos. Todo lo que el strategos hace al interactuar con el Conflicto debe entenderse como Estrategia, más allá de que lo haga bien o mal, en cuyo caso valdrá remitirse a una buena o una mala Estrategia.

Ahora bien, ¿qué califica al strategos en su función?, ¿qué nos hace señalar que éste individuo en particular hace Estrategia al actuar? La respuesta es un precepto muy simple: el hecho que sus acciones estén condicionadas por la aplicación de Principios Estratégicos.

Los Principios Estratégicos son orientaciones especiales para la acción. Su origen en el tiempo está aparejado al de la propia Estrategia, pues ellos constituyen el cúmulo de innumerables experiencias de innumerables strategos interactuando con innumerables conflictos.

Los Principios Estratégicos resumen sabiduría humana en la interacción positiva con el Conflicto. En ellos existen orientaciones útiles, eficaces y prudentes para abordar el Conflicto. Son orientaciones que alcanzan resultados beneficiosos y que así han sido comprobados a lo largo del tiempo y por ello mismo son ahora Principios.

Cuando un Principio Estratégico aconseja abordar el Conflicto “concentrando siempre fortalezas propias contra debilidades del competidor”, está planteando una orientación cuya eficacia ha sido muchas veces comprobada. Cuando otro Principio Estratégico establece que “la invencibilidad se encuentra en la defensa y la vulnerabilidad en el ataque”, proporciona consejo sabio al hombre que interactúa con el Conflicto.

Los Principios Estratégicos son innumerables:

  • Estimación de Condiciones.
  • Comparación de atributos.
  • Conversión del tiempo en aliado.
  • Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
  • Conocer el oficio.
  • Cuidado con la relación General – Soberano.
  • Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.
  • Coordinación de impulso y de tiempo.
  • Asumir la Iniciativa.
  • Planificar la sorpresa.
  • Ser Flexible.
  • Alcanzar masa crítica.
  • Engañar al competidor (aplicación de estratagemas).
  • Conseguir la Ventaja Mental.
  • La mejor defensa es una buena ofensiva.
  • Hacer de la victoria la única opción.
  • Etc., etc.

Acá, por supuesto, no están todos lo que son ni son todos lo que están. Resulta ocioso nombrarlos todos sin que en ello no medie un esfuerzo concreto de investigación. Lo importante radica en entender que de su concreta aplicación emerge la genuina acción estratégica y la calificación del strategos.

Adicionalmente a la aplicación de Principios Estratégicos el strategos debe conocer profundamente la naturaleza y la dinámica de la Organización, porque para beneficio final de ella se desarrolla la Estrategia y porque de ella emergen los recursos necesarios para activarla y llevarla a buen puerto. Por otra parte, debe conocer también a la perfección la naturaleza y la dinámica del Conflicto, porque éste constituye su objeto de trabajo principal.

Todas estas consideraciones se van planteando a medida que el enfoque de estudio de Estrategia se traslada de la función al individuo, o a todo lo que éste debe conocer y ser para alcanzar la mayor efectividad en su trabajo con el Conflicto.

6) La Estrategia de Ventas.- Si la Estrategia es el concepto de acción sobre el Conflicto y éste, a su vez, se genera a partir del afán de perfeccionar las Ventas, entonces la Estrategia es, por precepto, el factor primordial de orientación de las actividades de Ventas.

En realidad el único título que le está reservado a la Estrategia es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que viene siendo lo mismo).

El término de Estrategia está virginalmente reservado para las Ventas. No existe sentido ni propósito útil en el uso de la palabra Estrategia para otra tarea que no sean las Ventas. La Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las actividades que una Organización debe emprender en su desenvolvimiento en el mercado. A ella deben “subordinarse” los planes y las acciones de todas las otras tareas y funciones que existen en la Organización. Sólo de ésta manera se puede perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.

Conceptualmente no existe fundamento en utilizar la palabra Estrategia en afanes que no estén vinculados a las Ventas. Remitirse a “construcciones “ como Estrategia de Marketing, Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o incluso Estrategia Organizacional no tiene ningún justificativo sólido.

En realidad todas las orientaciones de Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos, etc, deben estar incluidas en la Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.

Conceptualmente tampoco queda claro lo que puede o debe entenderse en la utilización de la Estrategia como adjetivo calificativo. Este es el caso de “construcciones” como “marketing estratégico” o “planificación estratégica”. En estos afanes se recurre a la Estrategia de una forma completamente forzada. Ni el Marketing ni el Plan, por ejemplo, precisan de esta “ayuda”, mucho menos la Estrategia que en cada caso como estos se encuentra utilizada de una manera dramáticamente parcial.

Los teóricos del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo ignoran la enorme riqueza que pierden al no evaluar el potencial de cada concepto por separado. Mucho hay aún por descubrir en Marketing o en los procesos de planificación sin que en ello medie esta especie de “usurpación” epistemológica a la Estrategia. Y aún mucho más queda por aprender y aplicar del enorme valor de la Estrategia, sin empobrecer el proceso por medio de su uso parcial.

La Administración debe ser consciente de los límites razonables que existen para la práctica de su “sincretismo”. La utilidad de esta mecánica puede verse seriamente afectada si se transita del uso inteligente al abuso premeditado.

7) Conceptos Integrados:

Negocio-Ventas-Competencia-Conflicto-Estrategia-strategos.- El Negocio sostiene la Organización. Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el Marketing ni otra función de la Burocracia). Las Ventas se hallan sujetas a Competencia. Por ello mismo generan un Conflicto perpetuo. La Estrategia es el arma fundamental para enfrentar con ventaja el Conflicto. La Estrategia no es un Plan porque el Conflicto no se presta a la aplicación exclusiva de éste para ser abordado. La Estrategia no es una consideración de largo plazo porque el Conflicto no lo es. La Estrategia es la función del strategos. Esta función se califica por la aplicación de Principios Estratégicos, conocimiento profundo de la Organización y del Conflicto.

Entre los intereses primordiales de la Organización la Estrategia es, simplemente, el sistema orientador de los esfuerzos de venta. Pero en esta simpleza se encuentra la existencia y el valor de la Empresa en el mercado. Nada más y nada menos.

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Nava Condarco Carlos Eduardo. (2002, abril 14). Strategos. Transformando conceptos en los negocios. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/strategos-transformando-conceptos-negocios/
Nava Condarco, Carlos Eduardo. "Strategos. Transformando conceptos en los negocios". GestioPolis. 14 abril 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/strategos-transformando-conceptos-negocios/>.
Nava Condarco, Carlos Eduardo. "Strategos. Transformando conceptos en los negocios". GestioPolis. abril 14, 2002. Consultado el 21 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/strategos-transformando-conceptos-negocios/.
Nava Condarco, Carlos Eduardo. Strategos. Transformando conceptos en los negocios [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/strategos-transformando-conceptos-negocios/> [Citado el 21 de Agosto de 2018].
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