Sistemas para la motivación y la incentivación en el trabajo

Sistemas para la motivación y la incentivación en el trabajo

INTRODUCCION

En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible. En ello es esencial la estimulación considerada como una inversión de la empresa para obtener mejores resultados futuros.

El presente trabajo investigativo tiene sus orígenes en un problema social existente en las organizaciones, la insatisfacción de los trabajadores con los beneficios que propician las acciones de estimulación organizacionales, que de manera general no abordan estas de una forma integral y coherente y mucho menos con un enfoque sistémico, lo cual desde luego tiene una lógica repercusión en la eficacia y la eficiencia organizacional.

La necesidad de dotar a las organizaciones de un sistema de estimulación integral y coherente y su aplicación consistente, así como la no menos importante tarea de formar al personal para crearlo y explotarlo son dos buenas razones para trabajar en un procedimiento de diseño de sistemas de estimulación que pueda ser aplicado con éxito en las organizaciones cubanas, la creación del modelo teórico y el procedimiento metodológico en cuestión se constituye en el objetivo central de este trabajo.

La carencia de sistemas de estimulación integrales y coherentes basados en el enfoque sistémico así como su aplicación consistente, es considerada por este autor como la causa principal que subyace en la poca eficacia y eficiencia en esta función en el mundo y también en nuestro país por lo que se constituye en el problema científico a resolver. El sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) en general y el sistema estimulador o de recompensas en particular fueron el objeto y campo de acción respectivamente de esta investigación en la cual se ha definido como objetivo Elaborar el marco conceptual y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación para las organizaciones, integral y coherente basado en él enfoque sistémico que permita su Implementación consistente y garantice el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales.

Con la realización del trabajo quedo demostrado en las condiciones actuales la posibilidad real de elaborar el marco teórico y un procedimiento metodológico de diseño del sistema de estimulación, aplicable con éxito en las organizaciones cubanas y que si esa Implementación se hace partiendo de las recomendaciones dadas, los resultados en el incremento de la satisfacción laboral de los trabajadores, la eficacia y eficiencia organizacional y social mejoran de forma continua.

Para poder desarrollar la investigación ha sido necesario utilizar los diferentes métodos de investigación tanto teóricos como empíricos, destacándose el método histórico y el lógico, el análisis y la síntesis, él método inductivo y el deductivo, el de elevación de lo abstracto a lo concreto así la observación y el experimento igualmente ha sido necesario utilizar múltiples técnicas asociadas a estos tipos de estudios, y que de una forma u otra se manifiestan y recogen en la bibliografía (Alvarez L. 2001).

El modelo teórico, el procedimiento metodológico y una aplicación tomada como modelo sirvió para que su autor defendiera exitosamente su tesis de Maestría de Dirección la cual ha servido de referencia para que numerosos estudiantes de pre y Posgrado e investigadores desarrollen trabajos relacionados con el diseño de sistemas de Estimulación.

Los resultados de esta investigación han sido aplicados con resultados favorables en numerosas organizaciones de Holguín y otras provincias y además se han empleado para desarrollar acciones en el Diagnostico y expedientes de Perfeccionamiento Empresarial e igualmente sé utilizan ampliamente en la formación de Recursos Humanos; de estas aplicaciones se han derivado además un grupo de problemas más frecuentes o recurrentes que pueden servir de guía a investigadores, empresarios y estudiantes en futuros trabajos y que hoy se ponen a su consideración; igualmente han sido socializados a partir de diferentes ponencias presentadas en eventos nacionales e internacionales entre los que se destacan CIEMPRES V (Universidad de Matanzas 2002) y CIMEII (UNAICC Holguín 2002) por solo citar los del año 2002, en estos eventos igualmente, se ha logrado una buena aceptación.

CONCEPCIONES TEORICAS Y METODOLOGICAS PARA EL DISEÑO DEL SISTEMA DE ESTIMULACION.

Es necesario precisar que el enfoque teórico que definitivamente sustenta este trabajo en materia de motivación esta muy relacionado con los resultados de las investigaciones iniciadas por López (1991, 1993 y 1994) que ha sido perfeccionado por Alvarez (1993, 1995, 1996, 1997) y validado a partir de sus aplicaciones dirigidas por este autor (Espejel y Alvarez 1994, Fdez y Batista 1996, Castillo 1996, Betancourt y Quintana 1996, González y Carbonel 1996 Morales y Rdguez 1997, Cruz 1998, Glez 1999) al utilizarlo de manera inicial para medir “él querer hacer”, la satisfacción laboral o “motivación concreta” como también fue denominado y con posterioridad para el sustento de este trabajo (Alvarez 1995 y 1997 a, 1995), Saavedra (1994), Gorina y Grullet (1995).

A partir del fundamento teórico general de este enfoque sistémico se ha elaborado un modelo que incluye las características que a nuestro juicio deben ser consideradas partiendo de 5 direcciones básicas(subsistemas) asociadas al análisis de la motivación y por ende al diseñar y/o perfeccionar el sistema estimulador apreciando en cada dirección tanto las posibilidades estimuladoras que pueden aportar en si, como las condicionantes que pueden imponer y que son necesarias tomar en cuenta al analizar de manera integral y coherente la estimulación y el sistema que propicia esto, que es a fin de §cuentas el campo de acción donde se incursiona en este trabajo, el análisis de las direcciones básicas antes mencionadas incluyen la incursión en las características y dinámica del entorno tanto externo a la organización, como el interno, referido este último al individuo, los grupos y al sistema estimulador, e incluye además las características individuales y grupales así como las características y resultados del sistema estimulador

En lo referente a la denominada “Motivación concreta” o satisfacción laboral es importante destacar que a partir de las 28 variables o dimensiones esenciales (López 1994, Alvarez 1997 y 2001) se expresan las necesidades y motivos más generales clasificados en los 5 subsistemas vinculados a:

• La naturaleza y contenido de trabajo.

• El trabajo en grupo y sus directivos

• Las condiciones de trabajo

• El esfuerzo y los resultados individuales.

• Las condiciones de bienestar

las dimensiones esenciales de la “motivación concreta” por elemento del sistema estimulador son las siguientes:

I. Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de trabajo

• Variedad de habilidades, Identificación de la tarea,Significación de la tarea ,Autonomía y Retroalimentación .

II. Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y la acción de los directivos

• Cohesión, Atractivo, Clima sociosicológico,Variedad de habilidades ,Identificación de la tarea. Significación de la tarea, Retroalimentación y Autonomía.

III. Dimensiones esenciales vinculadas a la Estimulación al esfuerzo y resultado Individual.

• Suficiencia, Correspondencia, Vinculación, Percepción Coherencia y Justeza.

IV. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de trabajo

• Seguras, Estéticas, Higiénicas y Ergonómicas.

V. Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de Bienestar

• Horarios, Mantenimiento, Atención a la vida, Desarrollo Cultural y Social y Desarrollo Personal y Profesional.

La motivación por el trabajo, al decir de Trista (1990) es la manifestación activa de las necesidades del trabajador, la satisfacción por tanto se referirá al bienestar que se experimenta cuando son satisfechas la necesidad y la motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo y no necesariamente tiene que existir una relación positiva entre motivación y satisfacción, un individuo muy motivado puede estar insatisfecho y viceversa; lo que si parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y por tanto afecta el comportamiento y los resultados. En fin la reflexión va dirigida a diferenciar motivación y satisfacción y a significar lo que se desea lograr: comportamientos voluntarios, responsables que se traduzcan en resultados favorables tanto para la organización como para el individuo; es por ello que resulta importante concentrarse en los motivadores que influyen sobre la conducta de las personas (Koontz 1990); los estímulos.

El estímulo; entendido como tal es “Todo aquello que sea capaz de rebasar el umbral sensoperceptual del hombre y desencadenar su reflejo psíquico con determinada respuesta inconsciente o consciente” (Cuesta 1991) no necesariamente tiene que motivar, e incluso pueden resultar muy distintos motivos en función de la psicología de la persona; por ejemplo el esclavo estaba estimulado a trabajar a latigazos, pero desde luego que en esencia no estaba motivado positivamente a hacerlo, no trabajaba movido por otra cosa que no fuera evitar el castigo o la muerte, no lo hacia de forma libre, voluntaria y consciente.

La verdadera eficiente y eficaz estimulación que se quiere lograr hacia la actividad laboral en el mundo de hoy y muy en especial en el socialismo, deben comprender la motivación, e incluir el logro de compromiso, responsabilidad, acción o respuesta libre, consciente y voluntaria. El estímulo positivo o que provoca motivación es considerado como un beneficio por el individuo, pudiendo tener distintas expresiones, clasificaciones e interpretaciones como son: morales y materiales para unos, tangibles e intangibles para otros, intrínsecos y extrínsecos… etc., por solo citar las más usadas. Todos tienen como característica, que son externos al individuo y finalmente pueden tener un efecto mediato o inmediato; de lo que se trata entonces es de dotar al ambiente laboral de aquellos beneficios que satisfacen las necesidades humanas en cantidad y calidad tal que lo logren y establecer las vías para su distribución tomando muy en cuenta en todo momento la correspondencia entre necesidad y posibilidad y entre eficiencia y eficacia; el susbsistema de gestión de recursos humanos encargado en esencia de esto es el de estimulación, los estímulos como ya se expreso anteriormente son herramientas muy importantes para los dirigentes y su manejo eficaz forma parte importante del arte de los verdaderos lideres.

EL SISTEMA DE ESTIMULACIÓN O DE RECOMPENSAS.

La estimulación al trabajo como todas las restantes funciones de gestión de recursos humanos debe enfocarse de forma integral como un sistema. El sistema de estimulación entonces contendrá las direcciones o esferas de atención en que deben realizarse las acciones de estimulación, así como los principios y procedimientos a partir de los cuales se realizarán, teniendo como centro al hombre; con el objetivo de lograr la satisfacción de las necesidades de los trabajadores y así contribuir a los objetivos organizacionales y sociales.

Las direcciones, esferas de atención o elementos del sistema estimulador, serán por tanto los “grupos motivadores” anteriormente analizados, con sus variables, atributos o dimensiones esenciales de ellos se derivaran propiamente los estímulos que actuarán sobre el individuo o grupo.

El sistema estimulador visto como un medio importante de que dispone la organización para atraer, mantener, desarrollar y comprometer a los recursos humanos tendrá una influencia notable en el logro de la misión de la organización que a la vez contribuirá de manera significativa por esta vía al desarrollo de la sociedad, a la satisfacción de las necesidades de sus miembros y a la creación de los nuevos valores requeridos para el hombre que la construye. El sistema estimulador es abierto y por tanto está influido notablemente por el accionar de su medio ambiente (externo e interno), constituido éste por el resto de los sistemas organizacionales y la propia sociedad.

El hombre vive en un medio social determinado, el análisis del sistema estimulador debe por tanto tomar en cuenta la influencia de todas estas variables en el individuo, el estado de “los motivadores estratégicos” y la acción coherente del sistema estimulador con los restantes subsistemas organizacionales.

Si se resumen estas ideas se pone de manifiesto la importancia de la visión, sistémica, estratégica, integral, coherente, consistente, proactivo – educativa, participativa que debe caracterizar a este sistema y esto se logrará verdaderamente y sus resultados se mejoraran continuamente si se basan o están ligados a la aplicación de la ciencia y la técnica más actual en este campo.

Por otra parte resulta importante destacar que el hombre es objeto y a la vez sujeto de este sistema; objeto, porque hacia él va dirigido el estímulo y sujeto por algunas razones entre las que están en primer lugar el hombre y los grupos, los cuales con el logro de los objetivos organizacionales y sociales propiciaran las fuentes, las bases para financiar y perfeccionar el propio sistema y por tanto su mejora continua y por otra parte por la influencia del jefe y los colectivos en las acciones de estimulación y sus percepciones, tal es así que este se constituye en uno de los “Grupos Motivadores”.

Por tanto el equipo, de diseño debe propiciar la integración con los jefes y colectivos, comprometerlos en esta obra, de ahí el importante papel de la participación en toda la concepción, Implementación y explotación del sistema estimulador. Por otra parte debe quedar claro que las bases de distribución de los beneficios son siempre las propias necesidades y los resultados, ya sean de carácter organizacional, individual o social y por tanto estas deben estar debidamente definidas de alguna manera en las diferentes direcciones o esferas de atención a partir de políticas generales o específicas según sea el caso.

Por lo general las políticas que rigen las direcciones vinculadas a… Naturaleza y contenido de trabajo; trabajo en grupo e influencia de los directivos, condiciones de trabajo y en gran medida condiciones de bienestar, se dirigen esencialmente a distribuir según necesidades a partir de los objetivos organizacionales y de las posibilidades, las políticas dirigidas a la estimulación de los resultados individuales, lo harán a partir de los propios resultados, expresados ya sea en términos de competencias (complejidad y responsabilidad), comportamiento y resultados obtenidos.

LEYES Y PRINCIPIOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO.

Un papel relevante dentro de los sistemas teórico le corresponde a las leyes y los principios las leyes expresan las regularidades en la relación entre los diferentes objetos, propiedades, procesos y fenómenos, manifestando las relaciones necesarias, causales, esenciales. Las leyes como componente teórico constituyen producto y punto de partida de la actividad científico Investigativa y tienen carácter objetivo, o sea, actúan independientemente de la voluntad y deseos del hombre. Los principios se elaboran a partir de la experiencia de los hombres, tomando en cuenta la acción de las leyes y las condiciones concretas que se observan, tienen un componente subjetivo importante ya que tienen acción en la medida que el hombre los aplica.

Las leyes generales de la dialéctica marxista (Spirkin1982) y las leyes económicas que rigen en nuestra sociedad (Mir, Moscu1985) deben ser observadas con detenimiento en el diseño del sistema estimulador, en especial la ley fundamental del socialismo y la ley de distribución con arreglo al trabajo, por igual debe tomarse en cuenta en términos de visión la ley fundamental del comunismo y la ley de distribución correspondiente. Todo este sistema de leyes, los principios generales y específicos de la dirección (Hdez 1986) (Garciga 1986) (Muguercia198?) (Borrego1989) así como los planteados en las bases generales para el perfeccionamiento empresarial (1998) dan pie al análisis a fin de establecer algunos principios generales de la estimulación al trabajo. Estos principios pretenden servir de base teórico metodológica en la orientación, ejecución y control del accionar del sistema estimulador.

PRINCIPIOS DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO (Alvarez 2001).

Entre los principales principios que deben ser considerados de manera especial en la estimulación al trabajo están los siguientes: (Alvarez 2001)

1. Orientación: hacia la misión y objetivos.

2. Enfoque: Estratégico, integral y coherente.

3 Base: científica.

4. Participación.

5. Percepción, fácil comprensión y Retroalimentación

6. Equidad y correspondencia.

7. Oportunidad.

8. Justicia.

9. Consistencia.

10. Carácter proactivo-educativo.

11. .Racionalidad y eficacia

12. Flexibilidad y dinamismo.

PROCEDIMIENTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION

Después de realizado el análisis de las concepciones y criterios que sobre la estimulación al trabajo deben ser considerados y que conforman el estado deseado se hace necesario contar con un procedimiento metodológico que permita su Implementación en las organizaciones este procedimiento se recoge con amplitud y puede ser consultado con más detalle (Alvarez 2001).

Para llegar a la definición de las etapas y actividades que debe contener el procedimiento es conveniente hacer algunas reflexiones acerca de sus antecedentes y el estado de estos en Cuba y el mundo, ya que partiendo de ellos fueron concebidas sus etapas, actividades y los objetivos de las mismas.

Sirven de antecedentes en este sentido el método general para resolver problemas o proceso de solución de problemas a partir de los enfoques planteados por los diferentes autores entre los que pueden citarse Kepner y Tregoe (1983), Zerilli (1988), La Branche (1999), Barra (1983), Zayas (1991), e Instituciones como es el caso de la OIT (1986) y el MES de Cuba (1990) entre otras, este método es la base de que parten los principales enfoques actuales en materia cambio organizacional.

Por otra parte se toman muy en cuenta los criterios y experiencias de las diversas filosofías y enfoques contemporáneos entre los cuales pueden destacarse el de la consultoría clásica planteado por la OIT (1980) el de la consultoría integral Colaborativa (Portuondo 1992), el programa para la mejora del rendimiento en las empresas, DO/PMR (Abramson 1993) y los enfoques planteados por la Confederación Andina de Fomento ,CAF por Rodríguez (1990) y Gómez (1991).

Otros criterios importantes tomados en cuenta están asociados a la teoría de la excelencia (Austin y Peters 1987), la filosofía de Calidad Total (TQM) vinculada a prestigiosos investigadores entre los que se destacan Deming (1989), Juran (1993), Crosby (1989), Ishikawa (1988), Gitlow (1992) y Omachonu (1995).

Interesantes reflexiones pueden derivarse del enfoque de la gerencia del servicio y su revolución según Albrecht (1992) el enfoque de empresas de manufactura de clase mundial de Schonberger (1996), la Ingeniería de la competitividad vinculada al Benchmarking (Viedma 1995), la Reingeniería (Hammer y Champy 1994) ),(Champy 1995) así como las recomendaciones de Drucker (1990) de como administrar en el futuro.

Las experiencias alcanzadas en la teoría de las restricciones (TOC) y su procedimiento de cambio también ejerce una influencia significativa en este trabajo (Goldratt yCox, 1992), (Sheridan 1994). Por otra parte sin duda el procedimiento tiene mucho que ver con el establecido en el perfeccionamiento empresarial cubano en las FAR (MINFAR 1989), (Pérez Betancourt 1988) y actual (MES 1999). Todos estos enfoques definen etapas, actividades, condiciones indispensables, que deben caracterizar a los procesos de cambio, de mejora continua con los cuales en su esencia se coincide.

Sin embargo el enfoque que sigue el procedimiento propuesto tiene como antecedente más cercano el planteado en el Programa Permanente para el Mejoramiento de la Productividad (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco (1991) sobre todo por las experiencias y adecuación de este a la realidad cubana (Alvarez y Pacheco 1993) que finalmente se resumen por Pacheco y Alvarez (1994) en el informe final de las aplicaciones de este programa en Cuba y México. El procedimiento original ha sido adecuado a la situación actual y la función que es objeto de estudio, en este caso la estimulación al trabajo.

En este instante resulta conveniente expresar que estos enfoques de cambio organizacional coinciden en aspectos medulares, esenciales tales como:

1. Considerar la organización con un enfoque sistémico, integral (abarcador de todos sus procesos), estratégico, adaptativo.

2. Poner especial énfasis en las salidas, la misión, los objetivos centrados especialmente en la satisfacción del cliente.

3. Utilizar el enfoque por procesos donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo proceso.

4. Adoptan una filosofía de gestión determinada (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial…) con un enfoque de mejora continua donde la alta dirección liderea el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.

5. Se pone especial atención en el Factor Humano y el Sistema de Gestión de Recursos Humanos con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.

6. Se adopta un procedimiento para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.

7. Se pone énfasis en la ciencia y la técnica más actual, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de “Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las ISO 9000.

8. El considerar el cambio con un enfoque de mejora continua hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

En sentido general puede considerarse la necesidad de integrar estos ingredientes en el procedimiento metodológico a fin de que el mismo tenga éxito y evitar las razones que hacen que fallen los esfuerzos de la mejora continua (Martínez Hinojosa 1990) en los cuales también hay un consenso aplastante.

ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO METODOLOGICO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE ESTIMULACION.

1. Preparación inicial.

2. Diagnóstico.

3. Estrategia de solución.

4. Implementación.

5. Evaluación y Ajustes.

En el trabajo original(Alvarez 2001) se especifican por etapa los objetivos, las tareas o actividades a desarrollar y las principales consideraciones a tomar en cuenta en cada una de ellas. Como resultado de las aplicaciones se han obtenido un grupo de problemas que son recurrentes.:

 PROBLEMAS FUNDAMENTALES Y RECURRENTES DE LA ESTIMULACIÓN AL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES CUBANAS ESTUDIADAS.

1. No- concepción de la Estimulación al trabajo como un sistema de acciones, de Influencia es más bien un “Sistema de parches”. Falta de integralidad y definición. ,Falta de cohesión entre partes o subsistemas. Y Falta por lo general de unidad de Dirección de función.

2. Falta de concepción estratégica y verdaderamente proactiva de la función

3. Poca base científica, multidisciplinaria…“exceso de empirismo de

Buena fe”.

4..Limitada participación,( “ formal” y/o con poca preparación )para contribuir y poca participación de los núcleos de operaciones en la concepción y elaboración de las acciones.

5.Evidentes muestras de dificultades en la percepción (Sistemas de pago de complejo cálculo, acciones que no se perciben no se destacan y aprovechan.

6..Limitados conceptos de Diferenciación“ Se acciona por igual con todos”., Dificultades con equidad y correspondencia interna y externa con sus secuelas( Insatisfacción ,Fluctuación…etc.) incluye a jefes poco diferenciados.

7.Dificultades serias en la oportunidad en tiempo y lugar de las acciones de estimulación.

8.Limitados conceptos de justicia (igualdad de derechos) ,creación de divisiones que a veces más prejuisiosas que favorables(Directos /indirectos, Productivos / improductivos…. etc.

9.Falta de permanencia (consistencia) de las acciones de estimulación.

10.Evidencia del carácter reactivo, punitivo más que constructivo, educativo y proactivo en muchas acciones.. “Excesiva búsqueda de culpables que no ayuda a resolver los problemas.”Predominio subyacente de una presunciones X más que otras ( Y,Z, µ, S) ) en los directivos. Se generan más acciones para corregir “Malos “ que para generar “buenos” ,creación de ambiente de desconfianza más que de confianza.

11.Sistemas que apuntan más a eficiencia, que a eficacia competitividad, compromiso, o se supeditan al primero.

12 No favorecen la orientación al cliente y limitan la obtención de Retroalimentación positiva de estos.. Se reciben más críticas que halagos. Se trabaja a la defensiva y con acciones reactivas ante “ indisciplinados”” violadores de normas”… etc.

13.Sistemas poco flexibles, dinámicos, ajustables o dinamismo en un solo sentido.

14.Poca preparación real y actualizada del personal (técnico y los directivos, la CTC, UJC y el PCC), en materia de GRH y en especial de estimulación con su secuela en la Limitada participación real orientada a resultados.

Organizacionales, individuales y sociales.

15. Predominio de enfoque ganar/perder, incluyendo a los sistemas emulativos que estimulan a que en la Practica siempre habrá perdedores.

16. No-existencia, existencia parcial o no derivada con claridad (Partidas) de la estrategia y el presupuesto de atención integral al hombre. Solo se ve limitadamente en algunas partidas, lo que denota falta de integralidad. En su concepción y limita como es lógico su difusión y percepción.

17. Tendencia al formalismo en materia de negociación colectiva, no se le otorga realmente la importancia de este elemento.

CONCLUSIONES

•  La investigación presenta un procedimiento de diseño de sistemas de estimulación. Con respuestas coherentes con nuestra realidad,.
•  Se han realizado, 13 aplicaciones de forma integral y más de treinta de forma parcial, incluso varias de las técnicas propuestas se han convertido en material de consulta para los que se desenvuelven en el campo de los RRHH, teniendo especial aplicación como parte del perfeccionamiento empresarial para el análisis de los subsistemas de atención al hombre y el de política laboral y salarial, lo anterior demuestra las bases prácticas de la investigación.
•  Los aportes fundamentales los pueden resumirse en los siguientes:

1. Un resumen bibliográfico actualizado sobre la temática que sirvió de base para la obtención de los resultados teóricos y prácticos.
2. Un Modelo conceptual y metodológico que permite medir y mejorar la estimulación de los trabajadores así como los procedimientos técnicamente fundamentados que permiten la Implementación de un sistema estimulador eficaz y efectivo y su mejora continua que puede ser generalizado a todo tipo de organización.
3. Los aportes que en el orden práctico se derivan de esta investigación materializados en el diseño de sistemas de estimulación eficaces en las organizaciones objeto de estudio y las acciones de formación de recursos humanos realizadas como parte y soporte de esta investigación lo que ha corroborado la aceptación alcanzada por las concepciones teóricas y metodológicas adoptadas en él, entre directivos, personal de recursos humanos e investigadores y sus resultados que han demostrado la importancia de las mismas para tener éxito en los objetivos propuestos.
4. Lo necesario que resulta considerar la función de estimulación al trabajo de forma integral y coherente, basada en el enfoque sistémico; tomando muy en cuenta el entorno así como conceptualizar los elementos teóricos necesarios para concebir e implementar la función de estimulación con los requerimientos necesarios y suficientes para garantizar el éxito en el logro de los objetivos organizacionales, individuales y sociales.

•  La situación existente en el entorno y en las organizaciones estudiadas indica que las causas raíces más recurrentes y generales del problema están asociadas especialmente a:

1.  La carencia de aplicación sistemática de un procedimiento de diseño con las características necesarias para tener éxito y su perfeccionamiento continuo.
2.  La carencia de acciones (derivadas de lo anterior) de formación de directivos, staff y trabajadores que son necesarios para tener éxito en tal empeño.

•  En sentido general las ideas que emanan de la concepción y la aplicación del procedimiento y los problemas (Anexo 1)pueden servir y han servido de guía para

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ENCUESTA DIAGNOSTICO DE LA “MOTIVACION CONCRETA”.

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RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE DIAGNOSTICO DE LA SATISFACCION LABORAL “MOTIVACION CONCRETA”.