Sistema de indicadores de desempeño en CECOFIS. Presentación

ALGUNAS REFLEXIONES
SOBRE LA IDENTIFICACION Y DISEÑO
DE UN SISTEMA DE INDICADORES
DEL DESEMPEÑO
EN CECOFIS
La especificación de objetivos
Una mejor distribución de costos según las actividades y programas
correspondientes
El desarrollo de indicadores de desempeño para evaluar el logro de los
objetivos anteriormente identificados
Finantial Management
Se trata de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del
Control Interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo
utilizados sobre este tema, logrando así que al nivel de las organizaciones públicas o
privadas, de la auditoría externa o interna o de los niveles académicos a legislativos , se
cuenta con un marco conceptual común, con una visión integradora que satisfaga las
demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.
El informe COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
La Res 297\03 plantea los conceptos de Control Interno, su
correspondencia con las condiciones particulares actuales de nuestra
economía, el contenido de sus componentes y sus normas de aplicación.
En ella queda bien expresado que cada entidad deberá elaborar sus
cronogramas, manuales de procedimientos, sistema de indicadores de
desempeño y cualquier otra herramienta que facilite la aplicación consecuente
de la mencionada resolución.
Toda entidad deberá asumir:
Métodos de medición del desempeño
Información fidedigna, clara y precisa
Un sistema de indicadores en correspondencia con las características , misión y
funciones de la organización
Los indicadores deberán ser los necesarios y suficientes, pues muchos indicadores
podrían traer confusión y ambigüedad y pocos indicadores podrían dejar fuera
objetivos, acciones, áreas y sectores claves para el desempeño de la entidad
Indicadores cuantitativos
Indicadores cualitativos
Guía de Comprobación en el acápite sobre Actividades de
Control, inciso XII sobre Indicadores de desempeño se establece la
necesidad de:
Comprobar la existencia de un sistema de indicadores de
rendimiento que retroalimente a la dirección de la entidad acerca la
marcha de las acciones correctivas que disminuyan o eliminen las
variaciones importantes de planes y metas.
INDICADOR
Es una medida cuantitativa y/o cualitativa asociada al desempeño
(efectividad y eficiencia) de una organización.
La información utilizada para el desarrollo de estos indicadores incluye
tanto elementos del plan estratégico de la organización (objetivos) como
elementos constitutivos de la misma que incluyen insumos (recursos),
procesos y productos (bienes o servicios).
(Carter 1992).
Los indicadores de desempeño son instrumentos cuyo finalidad es medir la
eficiencia y la efectividad de una entidad con el propósito final de desarrollar
estrategias que favorezcan el cumplimiento y la realización de funciones, procesos
y procedimientos, dentro de un sistemas, así como el cumplimento de los objetivos
y metas organizacionales.
Este instrumento debe proveer información sistemática y confiable
VENTAJAS
Ayuda a determinar el nivel de cumplimiento de metas y objetivos de la
organización
Provee información de desempeño tanto a los directivos como a los
clientes
Favorece el aumento del compromiso de la empresa con sus clientes.
Permite liberar a los directivos de la toma de decisiones sobre detalles
operacionales
VENTAJAS (continuación)
Permite dedicar más tiempo para la toma de decisiones
en el ámbito estratégico.
Mejora el proceso de toma de decisiones
Permite una utilización de recursos más efectiva
Permite implantar soluciones que generen resultados
más efectivos
Errores detectados:
No son representativos de algunas áreas, las cuales pueden ser de suma importancia
Presentan ambigüedad, son demasiado generales, no permitan una evaluación
objetiva
Se enfocan en el corto plazo, y no tienen en cuenta los efectos a lo largo
plazo por lo que resulta difícil cuantificar los beneficios al final de un periodo
determinado
Mayormente se trabaja en indicadores que son comunes a un conjunto de
entidades sin tener en cuenta aquellos procesos que son particularmente
representativos de la entidad y que generan un conjunto de indicadores
particulares
Falta de objetividad, no se tiene en cuenta el Estado Real de la entidad en el
momento de identificar los indicadores, se cae en el juego de asumir
comportamientos y resultados de períodos pasados, como desempeño actual
Errores detectados:
Indicadores de desempeño excesivamente rígidos, poco flexibles
Crear un equipo a cargo del diseño y/o la implantación
IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
Crear conciencia sobre la necesidad de evaluar el desempeño de la
organización
Asegurar el apoyo y compromiso de la alta dirección
Asegurar el compromiso del personal, en el diseño e implantación de los
indicadores
Actualizar periódicamente el sistema de indicadores de desempeño:
RETROALIMENTACION
IMPLANTACIÓN EFECTIVA DE INDICADORES
DE DESEMPEÑO
Obtener los recursos necesarios para el diseño y desarrollo del sistema de
indicadores.
Análisis de: insumos, procesos, productos
.
ENTRADA
SALIDA
PROCESO
COMPONENTES ESENCIALES DE TODA ORGANIZACIÓN
Los insumos o recursos con que cuenta la entidad
Los procesos que se llevan a cabo
Los productos / servicios asociados al cumplimiento de la Misión de la entidad
Metodología
1. Revisión del Plan EstratégicoDiapositiva 34,
2. Estudio de procesosDiapositiva 21
3.Criterios para la clasificación de
indicadores
4.Identificación, validación y corrección
del sistema de indicadores
5.La implantación del sistema indicadores
Información de planificación estratégica.
Indica la misión, metas, objetivos y estrategias a las que responde la
misma. Diapositiva 17
Plan Estratégico
¿Qué hay? ¿Qué debemos tener?
Planificación Estratégica
2003/2005
Cambios internos y externos
Planificacion Estrategica actualizada para el
nuevo periodo y que contemple los nuevos
cambios producidos
Estructura planteada en ocasiones carece de
funcionalidad o de precisión en cuanto a flujos
de informacion, comunicación, toma de
decisiones, etc.,
Estructura funcional que precise los flujos de
informacion, comunicación, toma de decisiones
y los canales adecuados , asi como los limites
de las áreas, entradas y salidas de los procesos
No se ha sido sistemático, ni se le ha dado la
debida continuidad al trabajo de la Dirección por
Objetivos
Una Dirección por Objetivos fortalecida
Punto de partida y soporte de la gestión de la
Calidad y la Mejora Continua.
¿Qué hay? ¿Qué debemos tener?
Trabajo con los Manuales de Procedimientos no se le ha
dado continuidad, faltan por elaborar procedimientos
importantes que representan procesos vitales del centro
Manuales de procedimientos concluidos por áreas de
resultados claves y que reflejen los procesos operativos y de
apoyo del centro
Desbalance entre la organización formal y la informal lo que
afecta los flujos de informacion, comunicación, recursos,
toma de decisiones entre otros aspectos
Un Cecofis equilibrado donde tanto la organización formal y la
informal funcionen manteniendo el balance en los flujos,
procesos, cumplimiento de funciones y tareas, cumplimiento de
objetivos.
La función de coordinación no esta bien fortalecida por lo
que no introduce armonía en las acciones del centro.
Acciones armónicas y coordinadas entre todas las áreas que
conforman el centro
Funcionamiento armónico, conocimiento de las obligaciones y
las consecuencias de estas.
Cumplimiento de las funciones de todos los puestos de trabajo
y la coordinación entre los mismos
Los procesos se identifican antes de desarrollar los indicadores,
y los indicadores reflejarán en gran parte si los procesos se están llevando
a cabo de forma adecuada.
(Walsh 1996).
Diapositiva 17
Estudio de Procesos
Sin un conocimiento de los procesos de la organización, es muy difícil
medir su efectividad y eficiencia.
Diagramas causa y efecto de los procesos
HERRAMIENTAS DE MAYOR USO ACTUALMENTE
Mapa de los flujos de información y procesos de la organización
Diagramas de flujos y procesos
Árbol de procesos
Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o
varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias
salidas también de materiales o información con valor añadido.
PROCESO
Manera en la que se hacen las cosas en la organización
Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, derivadas de un
proceso mayor fundamental para la entidad dan lugar a una o varias
salidas también de materiales o información con valor añadido.
SUB PROCESO
Diferentes vías de ejecución de actividades (proyectos) dentro de un proceso
mayor fundamental para la entidad las que dan lugar a una o varias salidas
también de materiales o información con valor añadido.
VARIANTES DE PROCESO
son aquellos procesos que atraviesan toda la entidad e intercambian directamente con el
entorno, reflejándose su influencia en todos los subprocesos de la entidad.
son aquellos que atraviesan toda la entidad, intercambian con el entorno y obtienen productos
que responden a las entradas de recursos y salidas de productos, asi como a una secuencia de
subprocesos que en ellos intervienen.
son aquellos procesos que sirven de apoyo o soporte a los procesos generales de la entidad.
Sus entradas pueden provenir tanto del entorno como del propio ambiente interno de la
entidad,
PROCESOS ESTRATÉGICOS O GENERALES
PROCESOS OPERATIVOS O ESPECÍFICOS
PROCESOS DE APOYO O AUXILIARES
MAPA DE FLUJO DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATEGICOS. PROCESOS OPERATIVOS. PROCESOS DE APOYO
Procesos Operativos
ENSEÑANZA APRENDIZAJE PARA CURSOS EN LA MODALIDAD PRESENCIAL
ENSEÑANZA APRENDIZAJE PARA CURSOS EN LA MODALIDAD A DISTANCIA
ENSEÑANZA APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES DE LA UNIDAD DOCENTE
TECNOLOGIA EDUCATIVA
INFORMATIZACION
T
R
A
N
S
F
E
R
E
N
C
I
A
D
E
I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N
Procesos de Apoyo
I. C. T.
ACTIVIDAD
ECONOMICA
GESTION
ADMINISTRATIVA
Procesos Estratégicas
Planeación Estratégica Gestión de RH Control Interno
TRABAJO CIENTIFICO
Secretaria
Docente
Dirección
Sub
Direcc
Econm
Area de
Seguros e
Idioma
Area de
Dirección
Sub Direc
Docente
Biblioteca
Metodólogo
Educ a Distancia
Area de
Ciencias
Empresariales
Tecnología Educativa
Flujos de Información, comunicación y toma de decisiones
Sub área: Secretaria Docente
Entorno
Comprensibles
Asociados a los procesos de la entidad
Responden fundamentalmente por las acciones interna
Llevan implícito el trabajo por la calidad
Permiten la comparación
Reflejan las influencias que la entidad
Recibe del entorno
Sistemáticos
Consistentes
Confiables
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Generales:
Aquellos que pueden ser aplicados a cualquier tipo de
indicador
CRITERIOS
Específicos:
Aquellos que se aplican a un tipo de indicador en particular
AREAS INVOLUCRADAS OBJETIVOS
PROCESOS
ASOCIADOS
INDICADOR
TIPO DE INDICADOR FRECUENCIA DE
CONTROL
Ver Mapas de Procesos Mapas de Procesos Ver Mapa de
Procesos
Insumo
Proceso
Producto
Desempeño
Semestral, Anual
Coordinar
Es introducir la armonía entre todos los actos de una empresa, con objeto
de facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación
cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operación entraña para
todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal.
ORGANIZACIÓN BIEN COORDINADA
Cada servicio marcha de acuerdo con los otros
En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas
puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar en la obra común y la
ayuda mutua que deben prestarse.
El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de
cada servicio se revisan constantemente para tenerlo en armonía con las
circunstancias.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Asegura que la información fluya oportuna entre los
directivos y los subordinados, lo que facilitará una mayor
compenetración sobre las tareas que deben desarrollarse, y
por ende una mayor producción.
OBJETIVOS COMUNICACIÓN EFECTIVA
Eliminar la incertidumbre
Fortalecer la imagen
Aprovechar los recursos
Estimular un buen clima organizacional
Servir de balance entre la organización y el entorno.
ER ED
¿Qué hay? ¿Qué debemos tener ?
PROPUESTADiapositiva 17
CONCLUSIONES
El diseño del Sistema de Indicadores del desempeño requiere de un enfoque
integrador, dentro de la propia implementación de la Res 297/03
Se debe tener en cuenta:
La organización como sistema
La función de coordinación
El balance entre la organización formal y la informal
El proceso de redacción de los Manuales de Procedimientos
La Dirección Estrategica y la Dirección por Objetivos
El proceso de Mejora Continua de la Organización.

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Conde Pagan Elda. (2010, abril 16). Sistema de indicadores de desempeño en CECOFIS. Presentación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/sistema-de-indicadores-de-desempeno-en-cecofis-presentacion/
Conde Pagan, Elda. "Sistema de indicadores de desempeño en CECOFIS. Presentación". GestioPolis. 16 abril 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/sistema-de-indicadores-de-desempeno-en-cecofis-presentacion/>.
Conde Pagan, Elda. "Sistema de indicadores de desempeño en CECOFIS. Presentación". GestioPolis. abril 16, 2010. Consultado el 20 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/sistema-de-indicadores-de-desempeno-en-cecofis-presentacion/.
Conde Pagan, Elda. Sistema de indicadores de desempeño en CECOFIS. Presentación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/sistema-de-indicadores-de-desempeno-en-cecofis-presentacion/> [Citado el 20 de Abril de 2018].
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