Simulación de una empresa de manufactura del sector de entretenimiento

GRUPO JEBA, S.A. DE C.V.
INTRODUCCIÓN
Grupo JEBA inicia sus operaciones en el año del 1990, en la ciudad de Piedras
Negras, Coahuila y después de más de 15 años de expansión se ha convertido en
uno de los grupos empresariales de entretenimiento más importantes de América.
A través de sus funciones Grupo JEBA ha podido tener cobertura nacional en El
Salvador, Argentina, Brasil, Paraguay, Honduras y Nicaragua, representando marcas
prestigiosas relacionadas con la industria de entretenimiento.
“Somos una sociedad en constante búsqueda de oportunidades de negocio,
preocupado por desarrollarse y generar mas valor para los socios y consumidores”
Somos una empresa con experiencia en manufactura y venta de juegos recreativos
y sistemas interactivos logrando un gran éxito en el ámbito del entretenimiento
infantil y juvenil.
Estamos plenamente orgullosos de pertenecer al segmento del entretenimiento,
desde hace 15 años, logrando consolidar una compañía exitosa en la manufactura
de diversos productos de la más alta calidad.
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A través del tiempo no nos hemos resignado en ofrecerle el mejor producto que
exista en el mercado a cambio de su dinero, si no que constantemente tenemos la
inquietud de diseñar, desarrollar y construir diferentes juegos y productos con las
mejores características, cumpliendo uno de nuestros objetivos principales: ofrecerle
una extensa gama de productos para el entretenimiento a efecto de cubrir cualquier
necesidad y lo cual usted apreciará en nuestro portal de Internet :
www.grupoJEBA.com.mx.
Cuando usted compra en Grupo JEBA, no solamente adquiere productos
novedosos, coloridos, diferentes, divertidos, que cubran sus necesidades, si no que
adquiere sin lugar a dudas calidad, resistencia, operatividad, seguridad y garantía,
dado que todos los equipos han sido construidos y armados con materiales nuevos,
cumpliendo especificaciones y estándares internacionales, adecuados a las cargas
de resistencia y tensión, y con un estricto control de calidad en su manufactura.
En base al esfuerzo constante y al cumplimiento de reglas, regulaciones y
especificaciones, se nos ha permitido que un porcentaje de nuestra producción se
envié a países como Estados Unidos de América, donde el mercado es sumamente
estricto y competitivo dado que existen la mayor cantidad de compañías que fabrican
productos similares.
Derivado a la amplia gama de productos que se fabrican en Grupo JEBA, a la fecha
contamos con diferentes proveedores nacionales y extranjeros de la materia prima
que utilizamos los cuales han sido seleccionados por su posicionamiento en el
mercado, en el suministro confiable de productos nuevos y garantizados.
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HISTORIA DE PIEDRAS NEGRAS
Piedras Negras es una ciudad fronteriza localizada en el noreste de México que
pertenece al estado de Coahuila, el tercero más grande de México. El municipio esta
situado en la Región Norte de Coahuila, cuenta con una población aproximada de
200,000 habitantes y una extensión de 914,20 km². Limita al norte con el municipio
de Jiménez, al sur con el municipio de Nava, al oeste con el municipio de Zaragoza y
al este con la ciudad de Eagle Pass, Texas.
Es una de las ciudades más importantes y modernas del estado debido a su
cercanía con Estados Unidos, cuenta con infraestructura del más alto nivel.
Considerada como una de las ciudades más limpias de México, compartiendo el
título con Aguascalientes y Morelia. Es llamada la frontera blanca por su bajo índice
delictivo, siendo la frontera más segura de México. Es también la cuna del
mundialmente y famoso platillo "Nacho".
Una ciudad dinámica en todos los sentidos, donde el viajero o empresario podrá
disfrutar de una ciudad que lo tiene todo. En noviembre del 2005 fue inaugurada la
Plaza de las Culturas, una obra espectacular que lo hará adentrarse a nuestras
culturas mexicanas. Venir a Piedras Negras, es venir a "La Mejor Frontera de
México".
Economía
Piedras Negras pertenece a la región económica Norte de Coahuila. La actividad
económica del municipio es muy diversa. Según datos del INEGI, el sector
secundario y terciario tiene casi la mitad la población ocupada cada uno, mientras
que el sector primario ocupa un porcentaje casi nulo. La industria maquiladora es
una de los más importantes, se dedica principalmente a la manufactura de partes
automotrices, componentes electrónicos y textiles.
Una rama industrial importante es la metal-automotriz, especializada en la
fabricación de partes para suspensión de uso automotriz, el cual ha sido pilar
fundamental en la economía, no solo del municipio sino de la región; dos de las
empresas dentro de esta industria son: Hendrickson Spring de México y Rassini,
consolidadas presumiblemente como dos de las más importantes del municipio. La
primera es parte de Hendrickson International dentro de su división suspensiones y a
su vez empresa de The Boler Company, la segunda es parte del Grupo San Luís.
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Otras fuentes importantes de empleo en la región son las centrales termoeléctricas
Río Escondido y Carbón 2, Minera Carbonífera Río Escondido (MICARE) y la mega
planta Coca-Cola (todas en el municipio de Nava, conurbado con la ciudad de
Piedras Negras).
En el sector de comercio y servicios existe diversidad de supermercados, entre los
más destacados las tiendas Súper Gutiérrez, Merco, Soriana, Bodega Aurrerá y El
Mirador. También se tiene la presencia de la cadena comercial Oxxo, Freeze y
Extra.
En el municipio se encuentran 6 parques industriales, los cuales cuentan con
servicios de agua potable, drenaje, energía eléctrica, teléfono y alumbrado público:
Parque Industrial Rió Grande.
Parque Industrial Piedras Negras.
Parque Industrial Amistad Piedras Negras I y II.
Parque Industrial Santo Domingo.
Parque Industrial Airport Business.
Parque Industrial del Norte.
Algunas de las empresas de transformación más importantes del municipio
son:
Alcoa Fujikura
Grupo San Luis Rassini
Motores Fasco
Littelfuse
Lancermex
Units Parts de
Coahuila
Motores Jakel
Productos Infantiles Century
Dewid
Ensambladora del Norte
General de Cable del Norte
LABASA
Alabama Company
Findlay Industries
Hendrickson Spring
Neese
Transformadores de Piedras Negras
Partes de Plástico
Infraestructura en Transporte
La ciudad esta dotada de infraestructura necesaria para el desarrollo de la región y
competir a nivel internacional.
Puentes Internacionales
Puerta de México (Puente Internacional I).
Coahuila 2000 - Camino Real (Puente Internacional II).
Puente Ferroviario Internacional
Aeropuerto Internacional Piedras Negras
Aerolitoral (Aeroméxico): 2 vuelos diarios a Monterrey, N.L. (Saab 340B con
capacidad de 33 pasajeros)
Carreteras Federales
Carretera 57 (Monclova, Saltillo, San Luis Potosí, Querétaro y Ciudad de
México)
Carretera 2 (Ciudad Acuña, Nuevo Laredo, Reynosa y Matamoros).
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Distancia en kilómetros a otras ciudades
Km.
Ciudad
Km.
Km.
Ciudad
87
Acuña, Coah.
245
486
Houston, Tx
132
Sabinas, Coah.
359
537
Torreón, Coah.
188
Nuevo Laredo, Tamps.
459
1137
Guadalajara, Jal.
232
San Antonio, Tx
464
1286
México D.F.
HISTORIA DEL SECTOR MAQUILADOR EN MEXICO
La industria maquiladora surge en México en el año 1964, tras la suspensión del
programa bracero, como parte del programa nacional fronterizo, con el objetivo de
resolver una necesidad concreta: dar empleo permanente a los trabajadores
temporales (braceros) que cruzaban la frontera para trabajar en los campos
agrícolas de USA.
Al finalizar el gobierno de López Portillo existían 585 maquiladoras en México.
En 1983 un o después de haber iniciado su gobierno miguel de la Madrid expide
el primer decreto para regular la operación de las maquiladoras en México. Cuyos
objetivos prácticamente siguen normando la legislación sobre maquiladoras: crear
empleos; integrar la tecnología a la industria nacional, capacitar a la mano de obra;
distribuir el ingreso; el aprovechamiento de la capacidad industrial ociosa y la
captación de divisas.
77% de las maquiladoras se encuentra en los estados fronterizos de Baja California,
Chihuahua, Coahuila, Tamaulipas, Sonora y Nuevo León la región norte del país se
ha convertido en un gran polo de atracción para los mexicanos que buscan empleo.
Además las maquiladoras se encuentran desvinculadas del resto de la economía
nacional ya que sólo usan el 2% de insumos mexicanos.
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Lo interesante es que a más de 30 años de establecida su operación no ha
favorecido el desarrollo industrial de México, con bases tecnológicas propias, que
pudieran asegurar el verdadero progreso, revertir los índices de pobreza y miseria y
reducir la migración a E.U.A. ahora, con la contracción del mercado, los capitales se
fugan y sólo en este año han empujado al desempleo a más de 280,000
trabajadores.
La decadente industria de las maquiladoras en México se recuperará conforme vaya
mejorando la economía estadounidense, pero el éxito de esa industria a largo plazo
dependerá de desarrollar una buena estrategia competitiva contra China, según
economistas especializados.
Las maquiladoras se convirtieron en la principal fuente de ingresos de México desde
la firma del tratado de libre comercio con estados unidos en 1994.
El empleo en dichas bricas creció en un 11% de forma anual de 1995 hasta el
2001. En uno de los estados fronterizos, el 34% de los trabajadores era empleado
por las maquiladoras.
Las remesas que envían a México los mexicanos que trabajan en estados unidos es
la segunda fuente de ingresos, mientras que la industria petrolera es la tercera.
FORMACIÓN DE LA EMPRESA: GRUPO JEBA S.A. DE C.V.
Derivado de la situación actual del sector maquilador antes mencionado, decidimos
realizar un proyecto, para la mejora de este sector y tener una excelente
competitividad, el cual consistió en la creación de una empresa integradora llamada
“Grupo JEBA, S.A de C.V.”, ubicada en Piedras Negras, Coahuila, a continuación
se describe ampliamente lo factible que será tributar por este tipo de empresa
integradora;
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Empresas integradoras.
La experiencia muestra a diario, en los diferentes ámbitos de la actividad, que la
unión de esfuerzos y recursos representa una fórmula de superación para todos y
es, precisamente, en esta perspectiva en donde la secretaría de economía ha
instrumentado diversos esquemas de cooperación empresarial, teniendo en cuenta
el tamaño de las empresas, su capacidad económica, así como su estrategia
productiva y comercial. Entre estos destaca el esquema de empresas integradoras,
cuya normativa se encuentra prevista en el decreto que promueve su organización,
publicado en el diario oficial de la federación el 7 de mayo de 1993 y modificado
posteriormente el 30 de mayo de 1995, resultado de un análisis muy cuidadoso de la
experiencia obtenida por los empresarios organizados bajo este régimen de
asociación.
Las empresas integradoras se definen como empresas de servicios especializados
que asocian personas físicas y morales de escala micro, pequeña y mediana, su
objetivo fundamental es organizarse para competir en los diferentes mercados y no
para competir entre sí. La integración de unidades productivas permite la obtención
de ventajas económicas que las empresas y/o productores en lo individual
difícilmente pueden lograr.
La idea central es inducir la especialización de las unidades productivas en alguna
de las diferentes etapas del ciclo de fabricación de un bien determinado; por
ejemplo, investigación y desarrollo, diseño, ensamble, subcontratación de productos
y procesos industriales y servicios especializados, que den como resultado un
producto altamente diferenciado por calidad, precio y oportunidad de entrega.
La columna vertebral de estas empresas son precisamente los servicios
especializados, los cuales son la piedra de toque en la transformación de las
economías en el mundo y, en particular, en aquellas con elevado desarrollo.
En consecuencia, mediante la fórmula de la empresa integradora se pretende formar
un cleo de personal prestador de servicios altamente calificado que debe
ocuparse de las actividades más críticas del proceso productivo, mientras los
empresarios y/o productores se dedican exclusivamente a producir, lo que sin lugar
a dudas tiene efectos importantes en la calidad y productividad de las empresas.
Los resultados han sido positivos y las estadísticas nos muestran la penetración que
las empresas integradoras han tenido en el medio empresarial. Algunos de los
beneficios logrados por estas empresas, a manera de referencia, son:
El 60% de las empresas asociadas está logrando óptimas condiciones en la
compra de sus materias primas e insumos al realizarlas en forma conjunta a
través de la empresa integradora y directamente con los fabricantes. En tales
condiciones se obtuvieron mejores precios y entregas oportunas para los
asociados.
Cuando menos el 70% de las empresas están llevando a cabo promociones
comerciales de manera conjunta, logrando ofrecer volúmenes en forma consolidada.
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En algunos casos se ha mejorado la calidad de los productos, implantando
controles de calidad, mejoras en el envase y presentación, así como su
comercialización con una marca común.
El 55% de las empresas integradoras declara haber incrementado su
participación en el mercado interno.
En estas dos actividades en común, compra y venta, también se están
obteniendo economías en el transporte, almacenaje y distribución, las cuales
han sido hasta del 50%.
Un factor productivo que está fluyendo hacia cuando menos el 60% de las
empresas integradoras es la contratación de servicios tecnológicos, así como
de información técnica especializada. Este hecho es relevante, pues a partir
de esta información los pequeños empresarios han encontrado que estos
activos, considerados en el pasado fuera de su alcance, son realmente
accesibles con efectos directos en la productividad.
Igualmente, se puede mencionar que el 35% de las empresas ha reportado la
adquisición de activos de alto rendimiento, cuya utilización se justifica cuando
es de uso comunitario entre pequeñas empresas.
A manera de conclusión, se puede decir que el esquema de empresas
integradoras es un instrumento de fomento para promover el desarrollo
regional, aprovechar los recursos locales, incrementar las oportunidades de
empleo y, sobre todo, para que las empresas pequeñas no trabajen aisladas y
se diluyan ante la creciente competencia y la complejidad de los mercados.
Antecedentes
La figura de la empresa integradora surge por las siguientes necesidades:
Propiciar un desarrollo más equilibrado.
Promover la utilización regional de los recursos.
Crear empleos productivos.
Establecer programas para la formación de empresas integradoras de
industrias micro, pequeñas y medianas en ramas y regiones con potencial
exportador.
Fortalecer el crecimiento económico con cambios en la forma de comprar,
producir y comercializar, para consolidar su presencia en el mercado interno e
incrementar la exportación.
Objetivos
Elevar el poder de negociación de las micro, pequeñas y medianas empresas
en los mercados de proveeduría, comercialización, financieros y tecnológicos,
entre otros.
Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participación
en el de exportación.
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Fomentar la especialización de las empresas asociadas en productos y
procesos que cuenten con ventajas comparativas.
Beneficios
Eleva la competitividad de las empresas asociadas.
Crea economías de escala para sus asociados, derivadas de una mayor
capacidad de negociación para comprar, producir y vender.
Se facilita al acceso a servicios especializados a bajo costo, ya que éstos se
pagan de manera común entre los asociados.
Evita la duplicidad de inversiones, al estar en condiciones de adquirir a
nombre y cuenta de sus asociados y de forma común activos fijos, incluso de
renovar o innovar la maquinaria y el equipo.
Propicia la especialización de los asociados en determinados procesos y
productos con ventajas comparativas.
Favorece la concurrencia a mercados más amplios al consolidar la producción
de sus asociados.
Los empresarios se dedican a producir, mientras la empresa integradora se
encarga de realizar gestiones y actividades especializadas que requieren los
asociados.
Mantiene la individualidad de los empresarios en las decisiones internas de
sus empresas.
Esta forma de organización empresarial tiene flexibilidad para adaptarse a
cualquier actividad económica.
NUESTRA VISIÓN
Ser el grupo empresarial emprendedor líder de México, en la fabricación de
productos de entretenimiento, con estructura sólida, capacidad comercial y
financiera, a fin de ser s competitivos y rentables, reconocido por la unidad,
calidad de sus productos y el fiel cumplimiento de su propósito del desarrollo de
nuestra actividad empresarial que asegure el bienestar de los clientes, empleados,
proveedores, accionistas y de la sociedad en su conjunto.
NUESTRA MISIÓN
Nos comprometemos a brindar servicios y productos competitivos de la mejor
calidad con un equipo humano profesional e innovador y una infraestructura que
garantiza la satisfacción plena de nuestros clientes en todo México.
Comprometiéndonos a ser una empresa:
Altamente productiva y plenamente humana.
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros
clientes y consumidores.
Líder nacional e internacional en el sector de entretenimiento.
“Nuestra misión es la guía de nuestras acciones”
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NUESTROS VALORES
Persona
"Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento."
Pasión
"Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir
esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la
empresa."
Rentabilidad
"Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno
que permite a nuestra empresa seguir viviendo."
Efectividad
"Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razón de ser."
Trabajo en equipo
"Ágiles, activos, entusiastas, con la camiseta puesta. Compartir, aprender de todos.”
Confianza
"Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común."
Calidad
"Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de
calidad y servicio."
“Los valores solo se entienden en conjunto, como un complemento integral”
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CÓDIGO DE ÉTICA
Porque operamos en varias partes del Mundo, con diversidad de costumbres y
culturas; porque queremos una empresa con altos principios y valores, formadora de
hombres y respetuosos de la sociedad a la que nos debemos; nuestro digo de
ética es la guía universal para nuestra práctica de negocios.
Nuestros compromisos con nuestros:
Colaboradores.
Garantizar el respeto a su dignidad, a su individualidad y facilitar un ambiente para
su bienestar y desarrollo.
Socios.
Proporcionar una rentabilidad razonable de manera sostenida.
Proveedores.
Mantener relaciones cordiales y propiciar su desarrollo.
Clientes.
Brindar un servicio ejemplar; y apoyarlos en su crecimiento y desarrollo. Valor de
nuestros productos.
Competidores.
Competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva, basándonos en prácticas de
comercio leales.
Consumidores.
Garantizar calidad, excelentes artículos de entretenimiento y variedad de nuestros
productos, mediante la mejora continua de los mismos.
Sociedad.
Promover el fortalecimiento de los valores éticos universales. Apoyar el crecimiento
económico y social de las comunidades en donde nos encontremos.
El código de ética es el conjunto de normas que ha de observar aquel que
pertenece a nuestra empresa”
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POLÍTICA DE CALIDAD
Proporcionar a nuestros clientes y consumidores productos y servicios de calidad,
agregándole valor a nuestros procesos con el fin de lograr su satisfacción
POLÍTICA AMBIENTAL
Cumplir o exceder las expectativas de la sociedad, clientes, proveedores y de
nuestros asociados con procesos ecoeficientes para la producción y
comercialización de productos de entretenimiento en un ambiente de compromiso
con la mejora continua, prevención de la contaminación y cumplimiento a los
requerimientos gubernamentales e internacionales”
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PROYECTO DE INVERSIÓN
Hemos creado 2 nuevos productos (POUKS y GAAKI), los cuales ya tenemos
pedidos importantes para 5 años, en toda América y en la unidad Europea, a
continuación se muestra el proyecto de inversión para el lanzamiento de estos
productos.
Activo Costo
$1,500,000.00
$600,000.00
$500,000.00
$350,000.00
$2,950,000.00
Producto Piezas Precio Vta x Pz Total
GAAKI 108,000 $18.00 $1,944,000.00
POUKS 108,000 $18.00 $1,944,000.00
$3,888,000.00
$600,000.00
$200,000.00
$20,000.00
$864,000.00
$1,684,000.00
Datos complementarios para la realizacion del Proyecto
* Inflacion del 3% anual.
* Depreciacion del anual según la ley de ISR sin valor de recuperacion.
* Prestamo adquirido por $1,500,000 a 5 años con una tasa anual de 20%.
* Tasa de rendimiento requerida por los dueños de la empresa del 21%.
1. Proyección de producción, costos y gastos
Sueldos Otros Gastos
y costos de
Año GAAKI POUKS Salarios fijos* Admón.
1108,000 108,000 0 0 0 600,000.00$ 200,000.00$ 20,000.00$
2108,000 108,000 0 0 0 600,000.00$ 200,000.00$ 20,000.00$
3108,000 108,000 0 0 0 600,000.00$ 200,000.00$ 20,000.00$
4108,000 108,000 0 0 0 600,000.00$ 200,000.00$ 20,000.00$
5108,000 108,000 0 0 0 600,000.00$ 200,000.00$ 20,000.00$
60 0 0 0 0 0 0 0
70 0 0 0 0 0 0 0
80 0 0 0 0 0 0 0
90 0 0 0 0 0 0 0
10 0 0 0 0 0 0 0 0
Datos Precio x Pieza $18.00 $18.00 $0.00 $0.00 $0.00 * No incluye la depreciación
unitarios Costos Var.x Pieza $4.00 $4.00 $0.00 $0.00 $0.00
2. Presupuesto del proyecto
PROPIOS BANORTE
Activo fijo Recursos Recursos
C O N C E P T O Propios Prestados
PLANTA INDUSTRIAL $1,100,000 $400,000
MAQUINARIA DE PRODUCCION $250,000 $350,000
VEHICULOS OFICIALES $200,000 $300,000
EQUIPO TRANSPORTE $250,000 $100,000
$- $-
$- $-
$- $-
$- $-
$- $-
$- $-
Total : $1,800,000 $1,150,000 $2,950,000
Gran total $1,800,000 $1,150,000 $2,950,000
61.02% 38.98% 100.00%
3. Cédula de Amortización y Depreciación
Concepto Valor %
Libros (*) Dep.(**) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Activo fijo
PLANTA INDUSTRIAL 1,500,000 10 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
MAQUINARIA DE PRODUCCION
600,000 20 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 0 0 0 0
VEHICULOS OFICIALES 500,000 20 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 0 0 0 0
EQUIPO TRANSPORTE 350,000 20 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 0 0 0 0
TOTALES : 2,950,000 440,000 440,000 440,000 440,000 440,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
(*) Los % de depreciación son información tomada de la Ley del Impuesto sobre la Renta
(**) El horizonte de depreciación es igual a 1 entre el % de depreciación anual
4. Costos de producción
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
COSTOS VARIABLES : 864,000 864,000 864,000 864,000 864,000 0 0 0 0
Sueldos y Salarios 600,000 600,000 600,000 600,000 600,000 0 0 0 0
Otros costos fijos 200,000 200,000 200,000 200,000 200,000 0 0 0 0
COSTOS FIJOS : 800,000 800,000 800,000 800,000 800,000 0 0 0 0
Subtotal : 1,664,000 1,664,000 1,664,000 1,664,000 1,664,000 0 0 0 0
Depreciación y amortización : 440,000 440,000 440,000 440,000 440,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
COSTOS TOTALES : 2,104,000 2,104,000 2,104,000 2,104,000 2,104,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
DATOS DEL PROYECTO DE INVERSION
GAAKI
POUKS
INVERSION
INGRESOS POR X AÑO
EGRESOS POR AÑO
TOTAL
TOTAL X AÑO
SUELDOS Y SALARIOS
OTROS COSTOS FIJOS
PLANTA INDUSTRIAL
MAQUINARIA PARA PRODUCCION
VEHICULOS OFICIALES
EQUIPO TRANSPORTE
Hoja de cálculo
Evaluación de proyecto de inversión
GASTOS DE ADMINISTRACION
COSTOS VARIABLES X PIEZA
TOTAL X AÑO
Porcentaje del costo de capital
Horizonte de depreciación
Unidades producidas y vendidas anualmente (Piezas)
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5. Estado de resultados proforma
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos por ventas 3,888,000 3,888,000 3,888,000 3,888,000 3,888,000 0 0 0 0 0
Costos totales 2,104,000 2,104,000 2,104,000 2,104,000 2,104,000 150,000 150,000 150,000 150,000 150,000
Utilidad bruta 1,784,000 1,784,000 1,784,000 1,784,000 1,784,000 -150,000 -150,000 -150,000 -150,000 -150,000
Gastos administración 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 0 0 0 0 0
Gastos financieros (*) 188,025 146,625 105,225 63,825 22,425 0 0 0 0 0
Gastos operación 208,025 166,625 125,225 83,825 42,425 0 0 0 0 0
Utilidad operación 1,575,975 1,617,375 1,658,775 1,700,175 1,741,575 -150,000 -150,000 -150,000 -150,000 -150,000
Utilidad neta 1,575,975 1,617,375 1,658,775 1,700,175 1,741,575 -150,000 -150,000 -150,000 -150,000 -150,000
(*) Sólo incluye el pago de intereses, no la amortización.
6. Estado de flujo de efectivo
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos por ventas 3,888,000 3,888,000 3,888,000 3,888,000 3,888,000 0 0 0 0 0
Flujos de efectivo positivos 3,888,000 3,888,000 3,888,000 3,888,000 3,888,000 0 0 0 0 0
Inversión Total 2,950,000
Costos fijos y variables (+) 1,664,000 1,664,000 1,664,000 1,664,000 1,664,000 0 0 0 0 0
Gastos de Operación 208,025 166,625 125,225 83,825 42,425 0 0 0 0 0
Pago de capital 230,000 230,000 230,000 230,000 230,000 0 0 0 0 0
Flujos de efectivo negativos 2,950,000 2,102,025 2,060,625 2,019,225 1,977,825 1,936,425 0 0 0 0 0
Flujos netos de efectivo -2,950,000 1,785,975 1,827,375 1,868,775 1,910,175 1,951,575 0 0 0 0 0 934,388
(+) No incluye la depreciación Promedio F.N.E.
Tasas
Reales
Costo de capital 19.8% 16.3%
TMAR 21.0% 17.5%
Inflación 3.0%
Valor Presente Neto (VPN) 2,922,325
Tasas de Rendimiento TIR 55%
TIRM 26%
Pay-back 4.981759672
7. Tabla de amortización de crédito
Monto del crédito : 1,150,000
Periodicidad : Mensual
Interés 18%
Nº de amortizaciones: 60
Gracia en Pago Capital : 0
Gracia en Pago Interés : 0
El dato de TIIE aparece en los diarios de mayor circulación
Número Saldo Amortiza- Saldo Interés Pago
inicial ción final período
01,150,000.00 0.00 1,150,000.00 0.00 0.00
11,150,000.00 19,166.67 1,130,833.33 17,250.00 36,416.67
21,130,833.33 19,166.67 1,111,666.67 16,962.50 36,129.17
31,111,666.67 19,166.67 1,092,500.00 16,675.00 35,841.67
41,092,500.00 19,166.67 1,073,333.33 16,387.50 35,554.17
51,073,333.33 19,166.67 1,054,166.67 16,100.00 35,266.67
61,054,166.67 19,166.67 1,035,000.00 15,812.50 34,979.17
71,035,000.00 19,166.67 1,015,833.33 15,525.00 34,691.67
81,015,833.33 19,166.67 996,666.67 15,237.50 34,404.17
9996,666.67 19,166.67 977,500.00 14,950.00 34,116.67
10 977,500.00 19,166.67 958,333.33 14,662.50 33,829.17
11 958,333.33 19,166.67 939,166.67 14,375.00 33,541.67
12 939,166.67 19,166.67 920,000.00 14,087.50 33,254.17
13 920,000.00 19,166.67 900,833.33 13,800.00 32,966.67
14 900,833.33 19,166.67 881,666.67 13,512.50 32,679.17
15 881,666.67 19,166.67 862,500.00 13,225.00 32,391.67
16 862,500.00 19,166.67 843,333.33 12,937.50 32,104.17
17 843,333.33 19,166.67 824,166.67 12,650.00 31,816.67
18 824,166.67 19,166.67 805,000.00 12,362.50 31,529.17
19 805,000.00 19,166.67 785,833.33 12,075.00 31,241.67
20 785,833.33 19,166.67 766,666.67 11,787.50 30,954.17
21 766,666.67 19,166.67 747,500.00 11,500.00 30,666.67
22 747,500.00 19,166.67 728,333.33 11,212.50 30,379.17
23 728,333.33 19,166.67 709,166.67 10,925.00 30,091.67
24 709,166.67 19,166.67 690,000.00 10,637.50 29,804.17
25 690,000.00 19,166.67 670,833.33 10,350.00 29,516.67
26 670,833.33 19,166.67 651,666.67 10,062.50 29,229.17
27 651,666.67 19,166.67 632,500.00 9,775.00 28,941.67
28 632,500.00 19,166.67 613,333.33 9,487.50 28,654.17
29 613,333.33 19,166.67 594,166.67 9,200.00 28,366.67
30 594,166.67 19,166.67 575,000.00 8,912.50 28,079.17
31 575,000.00 19,166.67 555,833.33 8,625.00 27,791.67
32 555,833.33 19,166.67 536,666.67 8,337.50 27,504.17
33 536,666.67 19,166.67 517,500.00 8,050.00 27,216.67
34 517,500.00 19,166.67 498,333.33 7,762.50 26,929.17
35 498,333.33 19,166.67 479,166.67 7,475.00 26,641.67
36 479,166.67 19,166.67 460,000.00 7,187.50 26,354.17
37 460,000.00 19,166.67 440,833.33 6,900.00 26,066.67
38 440,833.33 19,166.67 421,666.67 6,612.50 25,779.17
39 421,666.67 19,166.67 402,500.00 6,325.00 25,491.67
40 402,500.00 19,166.67 383,333.33 6,037.50 25,204.17
41 383,333.33 19,166.67 364,166.67 5,750.00 24,916.67
42 364,166.67 19,166.67 345,000.00 5,462.50 24,629.17
43 345,000.00 19,166.67 325,833.33 5,175.00 24,341.67
44 325,833.33 19,166.67 306,666.67 4,887.50 24,054.17
45 306,666.67 19,166.67 287,500.00 4,600.00 23,766.67
46 287,500.00 19,166.67 268,333.33 4,312.50 23,479.17
47 268,333.33 19,166.67 249,166.67 4,025.00 23,191.67
48 249,166.67 19,166.67 230,000.00 3,737.50 22,904.17
49 230,000.00 19,166.67 210,833.33 3,450.00 22,616.67
50 210,833.33 19,166.67 191,666.67 3,162.50 22,329.17
51 191,666.67 19,166.67 172,500.00 2,875.00 22,041.67
52 172,500.00 19,166.67 153,333.33 2,587.50 21,754.17
53 153,333.33 19,166.67 134,166.67 2,300.00 21,466.67
54 134,166.67 19,166.67 115,000.00 2,012.50 21,179.17
55 115,000.00 19,166.67 95,833.33 1,725.00 20,891.67
56 95,833.33 19,166.67 76,666.67 1,437.50 20,604.17
57 76,666.67 19,166.67 57,500.00 1,150.00 20,316.67
58 57,500.00 19,166.67 38,333.33 862.50 20,029.17
59 38,333.33 19,166.67 19,166.67 575.00 19,741.67
60 19,166.67 19,166.67 0.00 287.50 19,454.17
A Ñ O No. 1 : 230,000.00 188,025.00 418,025.00
A Ñ O No. 2 : 230,000.00 146,625.00 376,625.00
A Ñ O No. 3 : 230,000.00 105,225.00 335,225.00
A Ñ O No. 4 : 230,000.00 63,825.00 293,825.00
A Ñ O No. 5 : 230,000.00 22,425.00 252,425.00
T O T A L E S 1,150,000.00 526,125.00 1,676,125.00
BANORTE
16.3%
17.5%
55%
26%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%
Costo de capital
TMAR
TIR
TIRM
14
PROCESO
La venta estimada de acuerdo a proyecciones de venta y demanda en el mercado se
traza en una tendencia positiva, lanzando el requerimiento anual de producción para
este 2006 como se muestra en la siguiente tabla:
Enero 12,204.00 5.65%
Febrero 13,824.00 6.40%
Marzo 18,000.00 8.33%
Abril 18,000.00 8.33%
Mayo 16,329.60 7.56%
Junio 16,545.60 7.66%
Julio 18,000.00 8.33%
Agosto 18,000.00 8.33%
Septiembre 27,014.04 12.51%
Octubre 24,840.00 11.50%
Noviembre 19,440.00 9.00%
Diciembre 13,802.40 6.39%
Requerimiento Anual 216,000 216,000
Requerimiento del Cliente 2006
JEBA realiza la planeación y control de producción trimestralmente para evaluar las
capacidades instaladas del equipo y realizar evoluciones a corto plazo para la toma
de decisiones para los meses de mayor demanda.
PLANEACION Y CONTROL DE PRODUCCION Inv. Inic. Pz
Prodn Pz
Objetivos Diarios de Produccion por Area (Pz) según releases del 01/Marzo/2006 Vtas Pz
Días : Saldo Pz
20 Mes : Abril del 2006 Producción Planeada 72,000 18,00
Turnos Turnos Capacidad PRODUCCION REAL POR HORA
Gente Mod} Total Pers Hrs/Turno Area Req. Diario Pzas Estd/Hora Requeridos Laborando Pz Ene Feb Mar Abr May Jun
1 1 2 7.5 Sub-Ensamble 1 900 60 2.0 2.0 900 60 60 62 60 61 60
1 1 2 7.5 Sub-Ensamble 2 900 60 2.0 2.0 900 60 60 58 60 61 60
1 1 2 7.5 Enasmble Final 900 60 2.0 2.0 900 60 60 61 60 61 60
6
Productividad c/Tripulación : 60.0
Pzas/Hr-H
Tripulación Actual : 8 Productividad Actual Proyectada : 60.0 Pzas/Hr-H
Total Tripulación : 9 Productividad Planeada : 60.0 Pzas/Hr-H
15
Se debe de considerar los días reales a laborar para el calendario de piso, tomando
en cuenta días festivos para balancear cargas de programación y cumplir con los
requerimientos establecidos.
JEBA
INTEGRACION DE REQUERIMIENTOS
MES DE ABR - JUL 2006
01-30 01-31 01-30
Cliente Com No.Parte ABR MAY JUN
LEGO 28 GAAKI 4868 7,500 7,500 7,500
LEGO 28 POUKS 4869 10,500 8,830 9,046
TOTAL 18,000 16,330 16,546
VENTA 18,000 16,330 16,546
DIAS SEMANAS 4 4 4
PROD. SEMANAL 4,500 4,083 4,137
DIAS MES 20 20 20
REQ. DIARIO 900 817 827
Presentamos el calendario de piso planeado para el mes de Abril que representa el
mes de tendencia balanceada.
Abril 2006
Requerimiento 18,000 Mensual
Dia Pzas/Dia Turno I Turno II Turno III
Abril 01 0 0 0 0 0
Abril 02 0 0 0 0 0
Abril 03 900 450 450 0900
Abril 04 900 450 450 0900
Abril 05 900 450 450 0900
Abril 06 900 450 450 0900
Abril 07 900 450 450 0900
Abril 08 0 0 0 0 0
Abril 09 0 0 0 0 0
Abril 10 900 450 450 0900
Abril 11 900 450 450 0900
Abril 12 900 450 450 0900
Abril 13 900 450 450 0900
Abril 14 900 450 450 0900
Abril 15 0 0 0 0 0
Abril 16 0 0 0 0 0
Abril 17 900 450 450 0900
Abril 18 900 450 450 0900
Abril 19 900 450 450 0900
Abril 20 900 450 450 0900
Abril 21 900 450 450 0900
Abril 22 0 0 0 0 0
Abril 23 0 0 0 0 0
Abril 24 900 450 450 0900
Abril 25 900 450 450 0900
Abril 26 900 450 450 0900
Abril 27 900 450 450 0900
Abril 28 900 450 450 0900
Abril 29 0 0 0 0 0
Abril 30 0 0 0 0 0
Total Producido 18,000
Calendario de Piso
16
Value Stream Mapping (VSM)
Grupo JEBA utiliza esta herramienta ayudando a entender y a aerodinamizar
procesos del trabajo usando las herramientas y las técnicas de la Manufactura
Esbelta la meta de VSM (Value Stream Mapping) es identificar, demostrar y
disminuir la basura en el proceso. La basura se define como cualquier actividad que
no agregue valor al producto final. La palabra es de uso frecuente demostrar y
disminuir la cantidad de “basura” en un sistema manufacturero. El VSM es sobretodo
una herramienta de la comunicación y puede también ser utilizado como
herramienta de planeación estratégica y como herramienta de la gestión del cambio.
Balance de línea
Los casos típicos para determinar la carga de maquinas o el balanceo de líneas son:
17
1. conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el numero de operarios
necesarios para cada operación.
2. conocido el tiempo de ciclo, minimizar el numero de estaciones de trabajo.
3. conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a
la misma.
Para un mejor balanceo de la carga de las maquinas es necesario conocer el “rate”
con el que trabaja la maquina, de esta forma podremos incrementar o disminuir
dicho “rate” de acuerdo a la efectividad del trabajador que operara dicha maquina.
Estudio de tiempos
Otra de las actividades de la empresa es la justificación y la elaboración de los
estándares de producción, los cuales se realiza por el sistema de cronometro en
intervalos de 3 veces en el DIA, tomando en cuenta la capacidad de los operadores.
Se toma en cuenta la velocidad del transportador para estandarizar tanto los
movimientos del operador como las mesas de apoyo para balancear toda la
actividad durante el proceso del producto.
CLIENTE: LEGO ENSAMBLE : LINEA 1
No. PARTE: GAAKI-4868 PZS. POR HORA: 60
PZS. POR TURNO: 450 30
EFECIENCIA: 98%
1 TURNO : 7.5
OPER. DESCRIPCION DE LA TIEMPO ST. PZS. OPERARIOS OPERARIOS
OPERACION HRS/100 POR HR. NECESARIOS REAL
1.- SUB-ENSAMBLE 1 0.01667 60 1.00 1.00
2.- SUB-ENSAMBLE 2 0.01667 60 1.00 1.00
3.- ENSAMBLE 0.01667 60 1.00 1.00
TOTAL 3.00 3.00
VELOCIDAD DEL TRANSPORTADOR 58.00 SEG/PZA
1 PZAS/MTRO.
VELOCIDAD DE 62 PZAS/HRA
INGENIERIA INDUSTRIAL
BALANCEO DE LINEA
18
Proceso: Armar Extremidades Ensamble 1 Observaciones: Se forman la 4 Partes. Fecha: Mar/28/2006
deacuerdo a hoja de especificación
Paso Elemento de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tiempo Comentarios
# Operación
Toma 3 articulaciones de 15 15 14 13 14 15 14 16 14 15 15 14 174
Brazo y une en 1 pieza
Toma 3 articulaciones de 14 13 13 13 12 12 14 14 12 12 12 13 154
Brazo y une en 1 pieza
Toma 3 articulaciones de 11 13 13 12 12 13 14 12 13 13 13 12 151
Pata y une en 1 pieza
Toma 3 articulaciones de 14 12 12 12 14 14 15 15 14 15 14 13 164
Pata y une en 1 pieza
Tiempo por ciclo 54 53 52 50 52 54 57 57 53 55 54 52 Encierre el Tiempo
mas Bajo
4
OBSERVACIONES DE TIEMPO DE CICLO
1
2
3
Diagrama de flujo
Otros de los elementos importantes para el estudio del proceso del producto es el
Diagrama de Flujo, el cual desarrolla todas las actividades del producto y nos ayuda
a nivelar y eliminar todas esas actividades que no agregan valor al producto.
Caracteristicas
= Tiempo
= Tiempo
= Tiempo
= Timpo & Distancia
D= Cantidad
= Cantidad
Descripción Tiempo Distancia Cantidad
1. Materia prima D4 1.5 5
2. Modulo 1 (Ensamble) D60 0 0
3. Modulo 2 (Ensamble) D60 0 0 Simultaneo a E1
4. Llevar E1 & E2 a Ensamble 3 D2 1 0
5. Modulo 3 (Ensamble Final) D60 0 0
6. Inspecciona D6 0 0
Inspección
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO
Observaciones
Transporte
Demora
Almacen
Operación
19
No de Parte Fecha:
Caracteristicas
Elementos
O# de Pasos 1 0 1 2
Operación Tiempo de Proceso 60 060 120
O# de Pasos 0 0 0 0
Necesario
Valor Agregado
# de Pasos 0 0 1 1
Inspección Tiempo de Proceso 0 0 1 6
# de Pasos 1 1 0 2
Transporte Tiempo de Proceso 1 1 0 6
Distancia 2.5
D# de Pasos 0 0 0 0
Demora Cantidad 0 0 0 0
Tiempo 0 0 0 0
# de Pasos 0 0 1 1
Almacen Cantidad 0 0 1 1
6132 1 2.5
RESUMEN DEL FLUJO DE PROCESO
Groupo 2
Groupo 3
0
0
0
0
Tiempo de Proceso
Pasos
Tiempo
ELEMENTOS
Groupo 1
Cantidad
Distancia
Single minute exchange of die (SMED)
En el grupo JEBA con la filosofía de la manufactura de clase mundial y la flexibilidad
de fabricación en celdas de trabajo existen algunas herramientas que ayudan a un
mejor control de la producción, como el caso del SMED (Single Minute Exchange of
Die) o mejor conocido como cambio de dados en menos de 10 minutos, un planta
que se considera de clase mundial tiene un estándar debajo de los tres minutos para
el cambio de herramientas, esto significa eliminar los tiempos internos y convertirlos
en externos, en lugar de esperar de que termine la ultima pieza para ir por la
herramienta del próximo modelo, hacerlo antes de que termine, de esta forma se
esta minimizando los tiempos perdidos.
20
Etiqueta de instrucción (KANBAN)
Otro control de la producción es la tarjeta KANBAN (significa en Japonés: Etiqueta
de Instrucción) y como su nombre lo indica esta nos a ayudado para conocer el
origen del un producto durante su proceso de transformación cual fue el proceso
anterior y el que le sigue, de esta forma nos aseguramos de que el material llegue a
al estación adecuada.
Esta es una tarjeta de inventario que utilizamos en el recorrido de todo el proceso de
fabricación.
21
Prevención de errores POKA-YOKE
Otra herramienta muy utilizada y muy efectiva dentro de la producción es el poka
Yoke fue creado y formalizado por ShIgeo shingo como parte fundamental de cero
control de calidad.
Poka Yoke es un enfoque que combina Mistake-Proofing (a prueba de errores) con
prevención de los errores en el puesto de trabajo, detención de errores (auto-
chequeos), en inspección en la fuente.
En Grupo JEBA los Poka Yoke se plasman en dispositivos mecánicos o eléctricos
sencillos o complejos que se incluyen en el proceso productivo o trucos ingeniosos
en el diseño de productos o procesos para evitar que se cometan errores.
Esta probado los errores se deben en su totalidad por el factor humano, ya que la
maquina no se equivoca.
22
VISUAL FACTORY
Una de las herramientas mas importantes es el Visual Factory, que no es otra cosa
que documentar las mejoras que se van presentando a lo largo del proceso de
fabricación, ya se a través de fotografías o videos lo cuales se plasma de la forma
que se accesibles en todo momento.
Toda estas herramientas nos llevan de lo que se conoce como EHRA (Estandarizar,
Hacer, Revisar y Actuar) al PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar), el cual es un
ciclo de mejora continua y a través del cual mejoramos día a día para lograr el
objetivo de satisfacer al cliente, en el como, cuando y donde, como lo quiere. Si
aplicamos correctamente todas estas herramientas, tendremos por resultados, bajos
costos de producción altos volúmenes producidos, y por consiguiente la confianza
de nuestros clientes de que siempre podrán contar con nosotros como sus
proveedores.
UNIDAD DE NEGOCIOS MES ABRIL 2006
AREA Mudulo 1
26 27 28 DIA SIN ACCIDENTE
A: Blanca Peréz
B: Jorge de la Fuente ACC. NO INCAPACITANTE
C: Vacante 29 31 1
ACC. CON DIA PERDIDO
2 3 4 5 7 8 1 9
10 11 12 14 15 16 17
18 19 21 22 23 24 25
SUPERVISORES
S E G U R I D A D
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
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A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
Eficiencia productiva OEE
En grupo JEBA utilizamos el sistema OEE para medir la eficiencia productiva del
personal y la disponibilidad del equipo (maquinaria).
Disponibilidad: resulta de dividir el tiempo que la maquina a estado produciendo por
el tiempo que la maquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la
maquina podría haber estado produciendo es el tiempo total menos los periodos en
los que no estaba planificando producir por razones legales, festivos, almuerzos, etc.
23
Eficiencia: resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la
cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se
podrían haber producido se obtienen multiplicando el tiempo en producción por la
capacidad de producción nominal de la maquina.
Calidad: resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas
producidas incluyendo piezas retrabajada o desechadas
OEE
UNIDAD DE NEGOCIOS :
MES: ABRIL 2006
LINEA: 1
3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28
98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98
98.0 99.0 97.6 98.1 98.7 98.6 98.1 98.2 98.5 98.9 98.5 98.8 98.9 98.0 98.0 98.3 98.5 98.0 98.5 99.0
EFICIENCIA GENERAL DE LOS EQUIPOS
OBJETIVO
GERENTE
DE AREA
O JEFE DE AREA
MEJOR
Eficien
cia
baja
Proble
mas de
Calidad
F
I
R
M
A
S
DIA
OBJETIVO (%)
REAL
FIRMAS Y
COMENTARIOS
SUPERINTENDENTE
TENDENCIA
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
REAL
97%
97%
98%
OBJ
97%
97%
97%
MAY
JUN
JUL
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
3-Apr 4-Apr 5-Apr 6-Apr 7-Apr 10-Apr 11-Apr 12-Apr 13-Apr 14-Apr 17-Apr 18-Apr 19-Apr 20-Apr 21-Apr 24-Apr 25-Apr 26-Apr 27-Apr 28-Apr
%
24
1.1 Evitar golpes con dedos y componentes
1.2 Con ambas manos realizando movimien-
tos simultaneos, evitando doble movimiento
2.1 Evitar golpes con dedos y componentes
3.2 Tomar extremidad azul para evitar un
rechazo por ensamble fuera de especificación
3.1 Realizar inspección de acuerdo a poka-
Yoke.
3.2 Evitar rechazo del cliente de la otra op.
Nota: Esta operacion es realizada para las dos
extremidades (brazo Izquierdo y Derecho)
con los mismos puntos criticos.
4.1 Evitar golpes con dedos y componentes
4.2 Con ambas manos realizando movimien-
tos simultaneos, evitando doble movimiento
5.1 Evitar golpes con dedos y componentes
5.2 Tomar extremidad azul para evitar un
rechazo por ensamble fuera de especificación
6.1 Realizar inspección de acuerdo a poka-
Yoke.
6.2 Evitar rechazo del cliente de la otra op.
Nota: Esta operacion es realizada para las dos
extremidades (pata Izquierda y Derecha)
con los mismos puntos criticos.
S SEGURIDAD
Q CALIDAD
C COSTO
T
TIEMPO
DIAGRAMA DE FLUJO
No. de
Operac.
PASOS PRINCIPALES
AFECTACION
Q
C
T
S
AFECTACION DE PUNTOS CRITICOS
MODULO
1
NOMBRE DE LA OPERACION
Armar Extremidades - GAAKI 4868
CICLO
58 SEG
APRENDIZAJE
12 HORAS
MODELO
GAAKI 4868
HOJA
DE
1
1
CODIGO
IOE-M1-01
NOMBRE DEL DOCUMENTO
INSTRUCCION DE OPERACION ESTANDAR
Operado toma con ambas manos de la
charola articulacioón central y la extre-
midad del cuerpo y une ambas piezas.
1
2
Toma tercer componente de color azul
y ensambla en la articulación central de
brazo, formando la extremidad
Poka-yoke y es colocado en la base de
mesa de ensamble
3
Grira parte esnambladas deacuerdo a
4
charola articulacioón central y la extre-
midad del cuerpo y une ambas piezas.
Operado toma con ambas manos de la
5
Toma tercer componente de color azul
y ensambla en la articulación central de la
pata, formando la extremidad
6
Grira parte esnambladas deacuerdo a
Poka-yoke y es colocado en la base de
mesa de ensamble
EQUIPO DE
SEGURIDAD
LENTES
T. AUDITIV.
MANDIL
MOTIVO
LIBERADA
FECHA
EMISION
EDICION
NIVEL
A
1
JULIO/31/06
AGOSTO/01/06
B
R
A
Z
O
S
P
A
T
A
S
Instrucción de trabajo
En JEBA utilizamos la Instrucción de Operación Estándar para garantizar que el
operador realice la actividad siempre de la misma manera y con la misma calidad
para que la satisfacción del cliente sea total y nuestros productos sean competentes
en un mercado globalizado.
25
Distribución de planta (LAYOUT)
26
País y ciudad de nacimiento del autor: México. Piedras Negras, Coahuila.
Título, país, ciudad y fecha correspondientes al trabajo realizado: Simulación
de la aplicación de una administración de operaciones de producción en
una empresa de manufactura. México. Piedras Negras, Coahuila. 19 de
agosto de 2006.
Resumen. Simulación de una empresa de manufactura del sector de
entretenimiento (Grupo JEBA S.A. de C.V.), donde se aplicaran las
herramientas de producción necesarias para ser altamente competitivos,
creando 2 nuevos productos.
Una breve reseña del autor, donde pueden incluirse sus antecedentes,
estudios realizados, profesión y demás información que se considere
necesaria: Somos compañeros de la maestria en administración y
liderazgo. Y estamos realizando nuestro Post-Grado en la Universidad
Autónoma del Noreste “UANE” de Piedras Negras, Coahuila.
Los integrantes somos:
Nombre Empresa Correo
Lic. Jesús Manuel Osuna Fernández. Comision Federal de Electricidad jesus.osuna01@cfe.gob.mx
Ing. Hervey Ledezma Medrano. San luis Rassini hledezma@sanluisrassini.com
Ing. Blanca Estela Pérez Casas. Comision Federal de Electricidad blanca.perez@cfe.gob.mx
Ing. José Antonio Castillo Aguiñaga. Comision Federal de Electricidad antonio.castillo02@cfe.gob.mx
Universidad Autónoma del Noreste
Maestría en Administración y Liderazgo.
Materia: Tecnología y administración de operaciones.
Maestro: Ing. Alejandro Garza Rodríguez.
“Simulación de una empresa de manufactura del sector de
entretenimiento (Grupo JEBA S.A. de C.V.), donde se aplicaran las
herramientas de producción necesarias para ser altamente competitivos,
creando 2 nuevos productos”.
Integrantes:
Lic. Jesús Manuel Osuna Fernández.
Ing. HErvey Ledezma Medrano.
Ing. Blanca Estela Pérez Casas.
Ing. José Antonio Castillo Aguiñaga.
19 de Agosto 2006
GAAKI
POUKS
RESEÑA
Este es un trabajo desarrollado para la materia de Tecnología en Administración de
Operaciones, de la Maestría en Administración y Liderazgo en la Universidad
Autónoma del Noreste, A. C. de Piedras Negras, Coahuila.
Este documento, tiene como objetivo primordial, el dar una orientación académica en
el ámbito de administración de operaciones en la manufactura.
De acuerdo con lo anterior, el trabajo se desarrollo, con la simulación de la
existencia de una empresa llamada Grupo JEBA S.A. de C.V., dedicada a la
manufactura y venta de juegos recreativos y sistemas interactivos logrando un gran
éxito en el ámbito del entretenimiento infantil y juvenil. En el cual se describe, la
formación de la empresa, historia, el por que de su creación, objetivos, beneficios,
misión, misión, valores de la empresa, política de calidad y ambiental, proyecto de
inversión para dos nuevos productos y el proceso de la elaboración de los
productos, utilizando herramientas de producción.
Contenido
Pagina
INTRODUCCIÓN 1
HISTORIA DE PIEDRAS NEGRAS 3
Economía 4
Infraestructura en Transporte 4
Puentes Internacionales 4
Aeropuerto Internacional Piedras Negras 4
Carreteras Federales 5
Distancia en kilómetros a otras ciudades 5
HISTORIA DEL SECTOR MAQUILADOR EN MEXICO 5
FORMACION DE LA EMPRESA: GRUPO JEBA S.A. DE C.V. 6
Antecedentes 8
Objetivos 8
Beneficios 9
NUESTRA VISIÓN 9
NUESTRA MISIÓN 9
NUESTROS VALORES 10
CÓDIGO DE ÉTICA 10
POLÍTICA DE CALIDAD 12
POLÍTICA AMBIENTAL 12
PROYECTO DE INVERSIÓN 13
PROCESO 15
Value Stream Mapping (VSM) 17
Balance de línea 17
Estudio de tiempos 18
Diagrama de flujo 19
Single minute exchange of die (SMED) 20
Etiqueta de instrucción (KANBAN) 21
Prevención de errores POKA-YOKE 22
Visual Factory 23
Eficiencia productiva OEE 23
Instrucción de trabajo 25
Distribución de planta (LAYOUT) 26

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Cita esta página
Osuna Fernández Jesús Manuel. (2006, mayo 30). Simulación de una empresa de manufactura del sector de entretenimiento. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/simulacion-de-una-empresa-de-manufactura-del-sector-de-entretenimiento/
Osuna Fernández, Jesús Manuel. "Simulación de una empresa de manufactura del sector de entretenimiento". GestioPolis. 30 mayo 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/simulacion-de-una-empresa-de-manufactura-del-sector-de-entretenimiento/>.
Osuna Fernández, Jesús Manuel. "Simulación de una empresa de manufactura del sector de entretenimiento". GestioPolis. mayo 30, 2006. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/simulacion-de-una-empresa-de-manufactura-del-sector-de-entretenimiento/.
Osuna Fernández, Jesús Manuel. Simulación de una empresa de manufactura del sector de entretenimiento [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/simulacion-de-una-empresa-de-manufactura-del-sector-de-entretenimiento/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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