Entra en un hotel en cualquier parte del mundo y lo primero que encuentras es el personal en el mostrador de conserjería, de recepción, maleteros, etc. que te darán mucha información sobre cómo funciona el hotel.
Hace muchos años, antes de que Hong-Kong volviera a China, el Hotel Mandarín Oriental era un paraíso del lujo; puede que siga siéndolo. En la época a la que se refiere este relato, la del Mandarín más moderno, el viejo y colonial Península hotel era su competidor al otro lado del agua que separa la isla del continente, ambos unidos por el ferry Star.
Los dos eran grandiosos y decididos a ser ejemplares en todo lo que hacían. En el Península el personal vestía uniformes abotonados hasta el cuello y guantes blancos. Los techos eran altos, la decoración brillante sin macula y con una atmósfera de ocupación. Pero no era relajante. Los abotonados uniformes explicaban todo; parecía que todo el personal estaba en un desfile y con el riesgo de una inspección inmediata. Las formas del personal eran maravillosas, todos extremadamente corteses, cualquier petición inmediatamente atendida; y sin embargo… No vivía el sentimiento de estar relajado a pesar de un entorno de servicio de alto nivel e instantáneo.
En el hotel Mandarín los techos no eran tan altos, aunque la decoración era igual de inmaculada. Los uniformes eran más sueltos en lugar de estar abotonados, y las peticiones atendidas con suaves inclinaciones de cabeza antes de ser satisfechas, parecían tener más fluidez que en el Península. No parecía que fuera a haber una inspección inminente ni se veía el ojo crítico que la realizaría. Lo que transmitía el Mandarín era una sensación de bienvenida no de estar en un espectáculo. El centro o foco era la comodidad del cliente, no la presentación del personal.
Confianza
En este relato de dos grandes hoteles en un momento dado, podemos ver la evidencia de dos recorridos diferentes dentro del sistema límbico. En el Península se respiraba un ambiente de miedo. La crítica, o la posibilidad de que se produzca, es una gran generadora de miedo o de las defensas preparatorias para desbaratarle. Eso producía la rigidez del personal del Península y la rigidez, incluso cuando se practica con inteligencia, no es bienvenida por el cerebro.
En el Mandarín no existía ninguna señal obvia que indicara la posibilidad de miedo. El personal de este hotel con su estilo, vestimenta y actitud general, creaba una sensación cálida sin las expectativas de ser inspeccionada en cualquier momento. Sin duda que ocasionalmente algunos clientes con causa manifestaban sus críticas, merecidas o no quejándose en público.
Pero no era esa la expectativa del personal. Transmitía lo contrario, que la experiencia del cliente debería ser totalmente placentera y que el personal era el experto facilitador de la misma. En el Mandarín existía un nivel de auto-confianza regulada que no existía en el Península.
Por supuesto, las diferencias las genera el estilo directivo. Si los directivos han hecho muy bien su trabajo, se incrusta en la cultura de la organización y se transmite al personal que se va incorporando y se integra en un equipo creador continuo de un estilo y de una tradición. Los directivos de más nivel crean la cultura organizativa.
Pero, ¿de dónde, en el conjunto de la gestión empresarial, proceden la cultura y el estilo?
La respuesta es: en el sistema límbico. Y en las partes del mismo que operan tanto por el lado de la entrada o recepción (personal) y por el de la transmisión (equipo directivo). En este ejemplo los directivos del Mandarín inculcaban a sus empleados era que confiaban en ellos y que, en consecuencia, estos últimos confiaban en sí mismos. Confianza era la emoción que transmitía la amígdala.
Confianza era también lo que las amígdalas de los empleados transmitían a los clientes que llegaban al hotel: confianza en sí mismos y en su capacidad para servir y atender simultáneamente todos los sistemas de apoyo al huésped. Y también, y a la vez, confianza en que los colegas actuarían de forma coherente basada en esa confianza. La confianza provenía, y también generaba, el sentido de cómo ser y estar. En el Península, se ponía el énfasis en el desempeño, lo cual no es un generador de desempeño.
En “The inner game of tennis” (1975) Tim Gallwey comparte algunos de los principios que acabamos de describir y su enfoque es conocido por muchos coaches.
Partiendo de un contexto deportivo, Gallwey sugiere que “todo juego se compone de dos partes, una exterior y otra interior. Ni la satisfacción ni el dominio del deporte pueden encontrarse sin prestar alguna atención a la habilidades relativamente olvidadas del juego interior”.
Sigue el autor diciendo que todos tenemos dos “yoes” evidentes en las conversaciones que tenemos con nosotros mismos. El “ yo 1” se presenta como el “ordenante” que emite instrucciones y manda, juzga el desempeño y castiga, mientras que el “yo 2” es el “hacedor” e incluye la mente no consciente y el sistema nervioso. El “yo 1” no consigue confiar en el “yo 2” aunque éste es muy competente; y así puede nacer un ciclo de acontecimientos en los que el “yo 1” no permite que el “yo 2” desempeñe todo lo que es capaz.
Con palabras sencillas, el “yo 1” puede crear un conjunto de interferencias que en sí mismas pueden convertirse en el foco de atención ante esfuerzos para mejorar el desempeño pero que, en realidad, si se eliminaran de la ecuación, liberarían al “yo 2” para que operara sin límites.
Ingredientes esenciales del coaching
Un cliente está reunido con un coach, y vice versa, sin que ninguno sepa mucho del otro. Se parece a la primera visita que hacemos a un hotel desconocido. En ambos casos quizá existían recomendaciones previas e informaciones disponibles, pero el primer encuentro real es decisorio para lo que ocurra a continuación.
El coach puede adoptar la solución Península. Por muy educado que sea, en alguna parte remota de su cabeza, rondará la ansiedad sobre si, finalmente, hará o no el coaching; sobre si será lo suficientemente bueno y satisfará las expectativas del cliente, sobre si el resultado será satisfactorio.
En la reunión se percibe una nota auto-crítica y el encuentro se basa en reglas no escritas- incluso puede que escritas- sobre criterios de desempeño. El coach puede hacer un excelente trabajo en las sesiones siguientes y el cliente puede informar de su satisfacción. Pero como ambos proceden de una cultura crítica, basada en el desempeño, en las reuniones no aparecieron otras expectativas. Las de desempeño y culturales se satisficieron con el nivel del Península, es decir, a muy alto nivel.
Pero el coach podría escoger la solución del Mandarín y confiar totalmente en sus capacidades y experiencia profesional, consciente de que no lo sabe todo y también de que sabe cuándo no sabe, y de lo que hay que hacer si surge una situación así (por ejemplo utilizar al cliente para saber). En estas circunstancias ambos, coach y cliente, pueden enfocar el encuentro de coaching sin el trasfondo de la ansiedad del desempeño sino con un espíritu de indagación y descubrimiento compartidos. Este enfoque genera confianza.
Entonces ocurre algo extraordinario. A medida que la confianza empieza a fluir entre los dos, el sistema límbico del cliente empieza a abrirse a opciones nuevas y posibilidades porque se tranquiliza la amígdala cuya función primaria es buscar el peligro.
Es en este momento cuando el coach puede empezar a hacer lo que un buen profesional sabe hacer, que el cerebro del cliente empiece a explorar posibilidades hasta entonces no descubiertas.
