Ser emprendedor es una actitud

Sabemos que existen emprendedores que sin siquiera estudios formales han creado compañías desde abajo, han surgido con sacrificio, ven las malas experiencias como reales oportunidades de aprendizaje de sus errores aprovechando las experiencias pasadas, teniendo particularidades que los distingue del resto: actitud positiva, espíritu independiente en sus decisiones, aprovechamiento de la información que otros sólo ven como datos sin valor agregado, buen nivel de aceptación de fracasos que a otros derrumbaría, y mucha perseverancia. No son super hombres, pero son distintos: son personas que saben adaptarse, tienen ese “don” que les otorga su espíritu independiente, se rinden cuenta a sí mismos de su gestión, problemas y éxitos, sacan cálculos y diseñan estrategias a veces en forma intuitiva , arriesgan, se informan proactivamente, empujan, motivan y saben trabajar en equipo…ven el vaso medio lleno.

Se han estudiado muchas de las causas de las características de los emprendedores, pero son pocas las personas que tienen esas condiciones. Al menos en Chile aun vivimos en un país en que los profesionales a punto de graduarse piensan generalmente dónde prestarán sus servicios y esfuerzo para los dueños de las empresas, y no se concentran mayoritariamente en generar nuevos servicios propios para los demás.  Esta actitud es porque lo vemos como un riesgo que no estamos dispuestos a asumir: es que los costos de crear un emprendimiento son demasiado altos, es que no tenemos la experticia en determinado campo que nos interesa, es que somos adversos al riesgo y  nos da más seguridad ser buenos empleados que buenos contratantes. Estos pensamientos pueden ser válidos, no todas las personas pensamos igual, y dependerán en cierta forma del nivel y estilo de vida que estamos dispuestos a asumir considerando las experiencias personales que hemos tenido. Estimo que no es de cobardía el no enfrentar desafíos por cuenta propia o en forma totalmente independiente, ya que simplemente las personas tienen distintas apreciaciones para administrar sus vidas de acuerdo a sus propias expectativas personales y ambiciones profesionales. A fin de cuentas los mismos emprendedores, al ser generalmente empresarios independientes, deben contratar servicios profesionales de quienes no son como ellos para llevar a cabo sus proyectos, ideas comerciales, planes o innovaciones. Uno sin el otro no podría coexistir, por lo cual tengo la convicción personal que se ha generado una verdadera simbiosis: si estuviésemos llenos de emprendedores y nadie para llevar a la práctica sus ideas en forma organizada, es posible que no lograríamos obtener el nivel de productos y servicios de los cuales estamos acostumbrados actualmente.

Considerando que sólo en uno de los famosos buscadores  de internet existen más de 5,2 millones de temas relacionados con el concepto emprendedor, me ha llamado la atención la siguiente explicación : “en economía, negocios, finanzas, etc., el concepto tiene el sentido más específico de ser aquel individuo que está dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista el término se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este término para designar a una persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor es una de las cualidades esenciales de un empresario u hombre de negocios, junto a la de innovación y organización. Las investigaciones de percepciones describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al crecimiento. La prensa popular, por otra parte, a menudo define el término como la capacidad de iniciar y operar empresas nuevas”.

De lo anterior se desprende que, distando del simple concepto obtenido del diccionario y al vincularlo ahora específicamente con el mundo de los negocios, estamos en presencia de un concepto que permitiría obtener una especie de arquetipo: el emprendedor es alguien que no solo administra, sino que asume riesgos económicos y aprovecha ocasiones que para otros podrían no parecer lógicas,  y que una de sus características comunes es la intuición, características personales y perseverancia en lograr sus objetivos, metas y propósitos.

2.- Objetivos

El objetivo principal de este trabajo es exponer distintas percepciones que tienen algunos autores acerca de los emprendedores, así como también ciertos mitos que se han generado acerca de este tema.

Debemos considerar que el ser humano es tremendamente complejo, y el término emprendedor se ha asociado más bien con ciertas características antropológicas que son dignas de estudio, basado en las opiniones que tienen expertos en el tema. Como parte constitutiva del capital intelectual, encuentro idóneo asumir el desafío de intentar resumir ciertas características de los emprendedores que les son comunes, y que nos permitan tener una idea más completa acerca de su psicología.

3.- Orígenes y evolución del concepto

El término emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latín in, en, y prendĕre, coger o tomar, aplicándose originalmente -tanto en España como otros países- a lo que ahora serían llamados aventureros, principalmente militares, sentido que evolucionó posteriormente a tener connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todavía con esas connotaciones, como: “La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar con resolución y empeño, alguna operación considerable y ardua del cual asimismo dicen haber sido señor esforzado y emprendedor de hazañas notables, como su padre” (Lat Aggressor. Intentator. Ocamp. Chron. lib. I. cap 24).

Ese sentido y evolución está estrechamente relacionado con el vocablo francés entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. A principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del término a los constructores de puentes, caminos y los arquitectos.

Así, por ejemplo, L’Encyclopédie define el termino entrepreneur como “se dice por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un emprendedor de construcciones, por un manufacturador, un albañil contratista”.

En la frase anterior la traducción es difícil dado que el sentido de las palabras ha cambiado. Pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa -a diferencia de la hispana- se relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y está a cargo de su ejecución, lo que en España se denominaba en aquellos tiempos “maestros de obra” -personajes tales como Carlín o Alonso Rodríguez- o un contratista en su sentido original: quienes recibían contratos reales -en el sistema de la Casa de Contratación de Indias- y, en general, quienes contrataban algunos bienes por encargo. El elemento de riesgo no es mayor, dado que tales personajes financiaban sus actividades sobre el hecho de la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus ingresos estaban, en general, asegurados.

En 1755 Richard Cantillon  cambia definitivamente ese sentido de la palabra, transformándola a la voluntad o capacidad de enfrentar la incertidumbre. Cantillon postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro y utiliza el término “entrepreneur” para designar a ese individuo, con lo que su significado pasa a ser tomador de riesgos en lugar de ser alguien que tomaba un salario.

Posteriormente el sentido de la palabra “entrepreneur” como “emprendedor” se generalizó para identificar tomadores de riesgos económicos.

4.- Con objeto de analizar las distintas propuestas que tienen algunos autores acerca del tema, me he permitido seleccionar los siguientes textos con el fin de resumir sus argumentos, emitir conclusiones, realizar comparaciones y aportar con críticas a sus postulados:

4.1.- Reportaje: “¿Qué mueve a los emprendedores?” , de María José Goycolea.

En este texto, la autora comienza con un resumen histórico acerca de “el mito del garaje”, haciendo alusión a los inicios de Hewlett Packard cuyos orígenes se remontan a 1938-1939 en que William Hewlett y David Packard dieron el pié inicial a lo que hoy conocemos como Silicon Valley en Palo Alto, California. El reportaje La leyenda del garaje, escrito por Pino Audia y Christopher Rider, profesor asistente y alumno de doctorado de Hass Business School de la Universidad de California en Berkeley, respectivamente, y publicado en Trend Management el año 2006, sostiene que la cochera de HP es el ejemplo más célebre de una creencia muy difundida en los Estados Unidos, según la cual los emprendedores suelen iniciar sus compañías en garajes, como otrora lo hicieran otros famosos como Walt Disney y Steve Jobs. No obstante, actualmente el garaje no sólo representa la “fuente del espíritu emprendedor”, sino que se ha transformado en un símbolo que evoca íconos que representan la generación de ideas innovadoras, el esfuerzo, la ingenuidad, el rechazo al status quo y la liberación de trabajar para uno mismo.

Sin embargo, investigadores han evidenciado que la mayoría de los emprendedores exitosos tienen buenas ideas y “adquieren los recursos sociales y psicológicos necesarios para formar nuevas compañías a través de experiencias previas en organizaciones existentes. Los emprendedores son, frecuentemente, productos organizacionales”, señala el artículo publicado en la edición de junio-julio de 2006. En este sentido, Pino y Rider aseguran que la creación de un nuevo negocio es un proceso eminentemente social.

Además, los investigadores concluyen que la leyenda del garaje “pinta un retrato que nada se parece al proceso por el cual muchos individuos se convierten en emprendedores”. Según ellos, el mayor peligro de esta creencia radica en fomentar la imagen de un individuo solitario, cuando en realidad hay un contexto social que lo contiene y lo condiciona.

La intuición de tener una buena idea, el afán de independencia y la ilusión de ver su proyecto realizado, son los principales drivers o motivaciones de los emprendedores. La diferencia entre los ejecutivos de empresas y los emprendedores radica en que estos últimos “no se mueven sólo por las lucas, sino por la fascinación de armar un cuento, de ver tu proyecto andando”, comenta Ulrico Schwarzenberg, gerente general de Warehousing Valle Grande S. A., emprendimiento que se gestó a fines de 1997 y finalmente se plasmó a mediados de 1999. Incluso, hay algunos emprendedores que nunca ven su proyecto completamente armado, ya que las proyecciones del mismo pueden ser mucho mayores. Ya vemos el caso de Gaudí , quien planificó la construcción de una de las catedrales más importantes del mundo, la Sagrada Familia, sabiendo que nunca la vería terminada. Sin embargo, la satisfacción radicaba en la concreción futura de un proyecto que tendría efectos mucho más allá de lo que él podía hacer tangibles. Schwarzenberg señala que “los emprendedores son tomadores de riesgo, son jugadores embriagados por el vértigo de una buena idea y la ilusión de ver su proyecto concretado”. Este ejecutivo además plantea los que, a su juicio, son los tres principales corolarios necesarios para que un emprendimiento tenga éxito:

• Tener una buena idea. Según Schwarzenberg, cuesta mucho encontrar una buena idea. “Puedes tener muchas ideas innovadoras, pero eso no significa que sean buenas”. Esto no siempre significa que la idea sea un invento nuevo, pues para ser exitoso no es necesario reinventar la rueda.
• Conocer y ser conocido en el mercado donde se pretende emprender. “No te metas en lo que no sabes”, aconseja Schwarzenberg, asegurando por experiencia propia que si el emprendedor no conoce el negocio ni se maneja en el ambiente al cual desea ingresar, tendrá demasiadas barreras para el éxito. Ulrico Schwarzenberg señala que es recomendable tener un prestigio reconocido en el sector en el cual se pretende desarrollar el negocio y ojalá tener buenos contactos, pues ello facilitará -en gran medida- la entrada al negocio. “Cuando nadie te conoce, es mucho más difícil que te compren la idea. En cambio si conoces el mercado y el mercado te conoce a ti, te valida, generas confianza y se te abren muchas puertas”.
• Tener buenos socios. Schwarzenberg argumenta que es necesario saber escoger muy bien a los socios. “Entenderse bien con los socios, poder confiar en ellos y que ellos te apoyen en la creación de un proyecto es fundamental”. Al fin y al cabo, los socios son parte del negocio, aunque la idea sea del gestor, por lo que si hay una mala relación entre ellos y el emprendedor principal, difícilmente el proyecto llegará a buen fin.

Particularmente, en mi opinión comparto la primera y última propuesta de Schwarzenberg, pero estimo que no es absolutamente necesario ser conocido en el mercado donde se pretende emprender. Un ejemplo de esto es la vida y obra de Thomas Alva Edison , quien de la nada y con mucha perseverancia y experiencia de investigador innato y autodidacta, logró “encerrar” la energía eléctrica en una ampolleta , cambiando literalmente la faz de la tierra con su invento y muchísimos más que no cabría mencionar en este estudio. Edison, a mi juicio, es el prototipo de lo que es la inventiva y emprendimiento juntos. Es conocida su anecdótica historia cuando casi pierde todas sus inversiones por un trabajo que no le pagaron los ingleses que lo habían contratado para un proyecto específico, sin embargo a los pocos años logró organizar y tener un verdadero imperio aun mayor que antes de ese impasse, gracias a su notable poder de reacción combinado con mucho optimismo y ansias de seguir creando innovación. Edison era, en su definición más amplia, un completo emprendedor.

El reportaje de María José Goycolea también aporta con un nuevo concepto, referido a los “minipreneurs”, entendiéndose esta palabra con la que los norteamericanos denominan a la más reciente adquisición en la categoría de los emprendedores. Traducida al español sería algo así como mini-empresario o mini-emprendedor, aunque este concepto podría confundirse con el gestor de una mini pyme . Este nuevo perfil de empresarios se distingue por agrupar a aquellos profesionales que quieren formar su negocio arriesgando lo menos posible y con la menor cantidad de capital que se pueda. Los negocios que emprenden los minipreneurs están marcados por la relevancia de Internet y las nuevas tecnologías, que permiten hacer el montaje con una inversión mínima. Por ello, muchos de estos empresarios gestan un proyecto paralelo a su trabajo tradicional, pues la tecnología se lo permite. El caso más emblemático de minipreneurs son Fred Durham y Maheesh Jain, quienes en un garaje de California -haciendo homenaje a la leyenda- montaron su oficina tras haber incursionado juntos en varios negocios relacionados con servicios de Internet. Sólo contaban con un par de computadores, sus propios cerebros y una única empleada: la madre de Fred. Así partieron con www.cafepress.com, donde los usuarios envían sus diseños para estampar en poleras, tazones y otras cosas, para luego venderlos a través del mismo medio. Siete años después, la empresa cuenta con más de 200 trabajadores, un catálogo de productos suscritos por sobre 35 millones de usuarios y 1,4 millones de inscritos que mantienen la tienda virtual.

Haciendo una comparación con la realidad del mercado Chileno del año 2007, la autora se refiere que en Chile realizar este tipo de aventura comercial no es del todo exitosa y conlleva sus propios riesgos. El asunto de requerir una inversión, contrato de terceras personas, falta de visualización de la red de Internet como un mercado potencial (la ven más como sólo una herramienta de comunicación), y el sistema de impuestos que no motiva la concreción de este tipo de emprendimiento, sumado a la burocracia de creación de empresas de este género, hacen que el costo de entrada sea aún muy alto.

Dentro de las principales debilidades en el contexto nacional, se mencionan también los créditos con intereses caros , altos impuestos relativos en comparación con grandes empresas (específicamente timbre y estampillas), trabas para cerrar una empresa (para abrir una empresa en Chile el tiempo promedio es tres meses, pero para cerrarla existen casos de hasta seis años), muchos organismos fiscalizadores estatales y sociales para tramitación de papeles (Servicio de Impuestos Internos, servicios de salud, Registro Civil, permisos municipales, permisos propios de los organismos que tienen atingencia directa con el rubro del negocio que desea abrirse), entre otros impedimentos que empantanan aun más la iniciativa de emprender, como el alto costo de despidos, contrataciones e indemnizaciones, duras fiscalizaciones y problemas que repercuten en una correcta gestión como las deficiencias para llevar a cabo un buen plan de negocios o de contratar una idónea plana directiva.

Como una forma de subsanar los principales problemas que plantea la Cámara de Comercio de Santiago  como causales en las debilidades de la pymes, se plantean cinco recomendaciones básicas que se supone aportarían para incentivar el emprendimiento:

• Adquirir los conocimientos necesarios para emprender el nuevo negocio.
• Investigar el nicho de negocios y el mercado.
• Realizar un estudio de mercado: tamaño del mercado y principales competidores.
• Planificar y elaborar un plan de negocios por escrito.
• Hacer estudio de costos adecuado y realista. Expertos recomiendan considerar tres  veces más dinero de lo presupuestado, con el fin de apalear eventualidades.

Acerca de estos temas, y como aporte crítico, me llama la atención que la autora ha derivado en tratar el tema pyme como una especie de condición previa para entender el emprendimiento. Si bien se ha determinado que el empleo que generan las pymes a nivel nacional representa más del 80%, que inciden en un 25% del PIB de Chile, y que el 49% de las empresas exportadoras son pymes (todas cifras al año 2007, fecha del artículo), entonces es entendible la importancia que le ha otorgado en su texto. Sin embargo, en lo personal extraño que no se realice una diferenciación entre el concepto de crear una pyme “normal” versus crear las condiciones para que existan más emprendedores. Nada se ha comentado acerca de crear instancias de capacitación permanente a la persona emprendedora, en algún organismo que clasifique el riesgo emprendedor, en darle pautas que faciliten el inicio sin exceso de trámites administrativos exigidos por la autoridad, en fomentar espacios de comunicación permanente entre innovadores y financistas, pues muchos de estos genios en potencia pueden estar entrampados simplemente en la obtención de recursos monetarios y en que nadie ha acogido oportunamente sus ideas por la inexistencia de un canal transparente y masivo para llevarlas a cabo (simplemente por desconocimiento de las ideas o proyectos que proponen). En definitiva, pese a que en el texto se ha nombrado las principales fuentes de financiamiento a las que pueden recurrir los emprendedores, como los “inversionistas ángeles” , al Capital Semilla  de Corfo  y el Capital de Riesgo , no se profundiza en el cómo los distintos agentes que posibilitan esas inversiones podrían detectar y clasificar en forma transparente las ideas más innovadoras de emprendedores.

Lo que existe hoy en día lo veo más bien como fuentes alternativas estáticas, como un canal que presenta distintas ofertas que está esperando la demanda de microempresarios prometedores, pero no necesariamente de aquellos emprendedores en su real definición. En otras palabras, si un emprendedor no dispone de inversionistas ángeles, no tiene el 20% de fondos propios para financiar su idea por capital semilla, y no conoce quiénes podrían ser sus potenciales inversionistas de capital de riesgo, igualmente podría quedar condenado a guardar sus ideas innovadoras por falta de información idónea, oportuna y transparente, sobre todo si lo único que conoce son los trámites engorrosos que le piden para crear un negocio. De esta forma, en mi opinión, de no tomar medidas asertivas que fomenten más la calidad de información, podríamos estar lamentablemente fomentando la fuga de ideas y promoviendo las asociaciones de nuestros emprendedores con socios extranjeros que sí podrían estar en condiciones de acoger en forma más eficiente sus inquietudes en cuanto a creatividad e innovación.

4.2.- Texto: “El Mito del Emprendedor” , de Michael E. Gerber.

El autor expone un programa de ejercicios prácticos mediante el cual permite aclarar la visión y la pasión por un negocio. El principio de “no trabajar en nuestra empresa, sino trabajar para ella” es llevado a la práctica en todas las vertientes que conforman una empresa moderna (marketing, finanzas, dirección, satisfacción del cliente, generación de oportunidades, etc.).

El “Mito del emprendedor” expone razones de por qué la mayoría de los pequeños negocios fracasa y explica qué es lo que las personas exitosas saben hacer para aumentar la prosperidad. Para el autor, el principal problema es que una gran parte de los pequeños negocios no los fundan verdaderos emprendedores, sino personas técnicas que creen ser emprendedores. Un carpintero, una peluquera, un abogado o un cocinero asumen erróneamente que su conocimiento de aspectos técnicos (ser capaz de armar muebles, de estilizar el pelo, defender a un inculpado o cocinar) es suficiente para iniciar la marcha de su empresa. Sin embargo, el hecho de saber cómo funciona un negocio en realidad no basta para lograr que esa empresa funcione.

Entre un técnico y un emprendedor existe una gran diferencia. El primero funda su negocio sobre sus conocimientos, talento, intereses y aptitud que posee. Dedica su tiempo, energía y vida a ganar un sustento, independencia y unos cuantos activos como máximo. El emprendedor, por su parte, crea algo nuevo, una empresa, y con ello libera una enorme cantidad de energía que aumenta exponencialmente su capital financiero, emocional y mental. A lo largo de los años aprende a desarrollar una organización, emplear su creatividad, crear valor para las personas que lo rodean y obtener ingresos que lo eximen de trabajar por necesidad. El tiempo que dedica al negocio puede ser el mismo que el de un técnico, pero el resultado es muy distinto. Un emprendedor auténtico funda empresas como Starbucks, Wal-Mart o Google, mientras que un técnico conseguirá tan solo crear otro puesto de trabajo en su profesión.

Para el autor, cualquier persona puede pasar de técnico a emprendedor (es decir superar “el mito del emprendedor”) si está dispuesto a replantearse los fundamentos de su negocio desde el principio y, con ello, poner en práctica las siete orientaciones que a se describen a continuación:

• Liderazgo de empresa. El primer desafío para un líder empresarial consiste en aprender a vivir con la palabra, acostumbrarse a ella, aceptar su relevancia y la responsabilidad derivada de la misma. El término “liderazgo” confiere a cualquier actividad una gravedad que no tendría si la realizara otra persona. El líder ha de saber percibir las diferencias entre lo que tiene peso y lo que no aporta nada sustancial. La concentración es lo que hace posible la diferenciación.
• Liderazgo de marketing. Un líder de marketing es aquella persona, dentro de la empresa, que más comprometida está con la creación de la marca y su crecimiento, independientemente del volumen de negocio que dicha empresa posea. La diferenciación de una marca es su aspecto más sobresaliente, sin el cual todo marketing está condenado al fracaso. Lo primero que debe preocupar a un líder de marketing es la identidad de la marca de su empresa: lo que la empresa posee, lo que hace, parece y cómo actúa en comparación con todas las demás. Su trabajo consiste en garantizar que todos aquellos que entran en contacto con la empresa perciban esa peculiaridad distintiva: clientes, inversores, proveedores o empleados. Un marketing eficaz crea la conciencia, la aceptación y la preferencia de una marca.
• Liderazgo financiero. El trabajo del líder financiero en una empresa debe ser el reflejo de la visión del líder empresarial. Su principal tarea es construir un modelo financiero y determinar las opciones existentes para que esa visión se convierta en realidad. Se puede afirmar que el trabajo, la misión y la responsabilidad de un líder financiero son directamente proporcionales a la magnitud de la visión del líder empresarial. El principal objetivo de un líder financiero es maximizar el valor de la empresa. Su estrategia financiera será más efectiva si entiende la empresa como una “caja negra” que recibe el dinero, le añade valor a través de su sistema de negocio y devuelve más de lo que ha recibido aumentando así el valor de la empresa.
• Liderazgo de dirección. El cambio es una constante de cualquier negocio en la economía moderna global. En ese contexto, el éxito de las empresas depende tanto de la disposición favorable de sus líderes hacia él, como de su habilidad para recurrir a dicho cambio con el fin de perfeccionar los productos y servicios. Aquellas empresas que crean entornos laborales de alto rendimiento teniendo siempre presente su visión, creando estructuras que se adaptan a sus objetivos y proporcionando a su personal herramientas para obtener los resultados previstos, estarán en óptimas condiciones de atraer clientes, motivar a sus proveedores, despertar el interés de los inversores y tranquilizar a sus acreedores. Para crear semejante entorno de alta rentabilidad, un líder debe dejar bien clara la visión de la empresa a sus empleados e integrarla en sus vidas cotidianas.
• Liderazgo de la satisfacción del cliente. El objetivo de un líder dedicado a promover la conformidad del clientedebe ser el diseño, implementación y perfeccionamiento de sistemas operativos, de formación y gestión que, ante los clientes, hacen a la empresa destacarse por encima de las demás. La coordinación entre estos tres sistemas es la condición indispensable para lograr la satisfacción óptima del cliente. La integración correcta de los sistemas se mide por la capacidad que tiene la empresa de mantener una relación duradera con sus clientes. La evaluación de la satisfacción del cliente es el requisito básico para comprender y poder tomar en cuenta sus principales deseos. Además del propio diseño de un producto o servicio, se evalúan, planifican y miden los tres principales procesos: la producción (por ejemplo, las pruebas, la compra de piezas, el montaje, el control de calidad o el empaquetado de un producto), la entrega (por correo, en las tiendas, a domicilio, etc.) y el servicio al cliente (teléfono gratuito de información, demostración del funcionamiento, garantía, etc.). La evaluación, planificación y medición de estos tres procesos debe partir del estado actual de cada uno de ellos en una determinada empresa. Ello incluye la identificación, la descripción de datos y de resultados, la estimación de costos, la selección de los principales indicadores, el establecimiento y documentación de la base de referencia para los indicadores principales más el seguimiento y revisión periódica de los mismos
• Liderazgo de conversión de oportunidades.  En el vocabulario del E-Myth, por “oportunidad” se entiende cualquier oportunidad de ingreso: solicitud de información, muestra de interés, quejas o cualquier contacto que la empresa establezca con sus clientes reales o potenciales. La conversión de oportunidades significa, en este contexto, un proceso por el cual una empresa convierte una oportunidad de ingreso en un ingreso real. El proceso de conversión de oportunidades debe estar diseñado de tal manera que de él se obtenga el máximo de clientes y no de ventas. Una venta es tan sólo el resultado de disponer del producto correcto para el cliente adecuado en un proceso donde priman las necesidades del cliente. La decisión de compra de los clientes potenciales se verá influida por siete aspectos: información, entendimiento, aclaración de las necesidades, consejo, asistencia, confianza y la propia transacción de venta. Las necesidades de compra de clientes individuales se verán influidas por su percepción del impacto que la compra ejercerá sobre ellos y por su confianza en decidirse a realizarla. El objetivo principal de cualquier líder de conversión de oportunidades debe ser satisfacer las necesidades de cada cliente, de tal manera que éste encuentre razones para una decisión, fundamentalmente emocional, que le hizo ponerse en contacto con el vendedor.
• El liderazgo de la generación de oportunidades.  Un canal de generación de oportunidades es cualquier método, medio o vehículo que una empresa puede usar para transmitir su mensaje a sus mercados-objetivo o clientes potenciales (prensa, televisión, Internet, carteles, eventos y promociones, folletos, relaciones públicas, publicidad boca a boca, etc.). Los canales son el “cómo”, mientras que el mensaje es el “qué” de la propuesta de valor de una empresa. Unidos, llaman la atención y provocan una impresión en los clientes que les hace responder favorablemente. Los canales adecuados, combinados con los mejores mensajes despiertan el interés por la oferta y facilitan que el cliente establezca una relación mutuamente beneficiosa con la empresa. Los canales de generación de oportunidades son tantos y tan diferentes entre sí que encontrar los más apropiados para cada empresa e particular parece una difícil tarea. Sin embargo, no lo es tanto si se toman en consideración unos cuantos criterios objetivos y subjetivos, tales como el alcance de cada canal (número de personas expuestas a él durante un período de tiempo concreto), la cobertura del mercado (o porcentaje del mercado objetivo alcanzado, que se obtiene de dividir el alcance por el número total de la población del mercado), el costo del canal por mensaje, la frecuencia (número de veces que un individuo se encuentra expuesto a un mensaje), la adecuación del canal al estilo de vida del mercado objetivo, la credibilidad o nivel de confianza que el público tiene en el canal) o la intimidad (el grado en que un determinado canal fomenta una relación cercana y personal entre el cliente y el mensaje). La culminación del proceso de generación de oportunidades es un plan para su implementación. El formato recomendado suele consistir en una declaración de posicionamiento general, los planes mensuales para la generación de oportunidades y el calendario de control mensual. La declaración de posicionamiento general debe indicar el mercado objetivo. Por su parte, mientras el plan mensual ofrece una visión general de las actividades de generación de oportunidades, el calendario de control debe proporcionar los detalles para la realización de cada una de esas actividades.

La comunicación con los clientes es uno de los aspectos críticos de cualquier negocio; de ahí que la elección del canal acertado sea decisiva para alcanzar resultados tangibles y duraderos, en forma de una mayor captación y un vínculo más estrecho entre los clientes y la empresa. Un canal correcto es, en definitiva, aquel que trata a los clientes como personas y reconoce sus necesidades y preferencias, y gracias al cual una empresa consigue reforzar aún más su diferenciación con respecto a su competencia.

En mi opinión, las siete recomendaciones que hace el autor, referido a verdaderos consejos para que cualquier empresario pase de dicha condición a la calificación de emprendedor, son muy parecidas a las consideraciones que se realizan en un proceso de planificación estratégica, entendiéndose por tal al proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio. En la planificación estratégica, se establecen objetivos, metas (objetivos cuantificables), estrategias y, fundamentalmente, los medios para llevar a cabo dichas estrategias. El espíritu que se capta de la propuesta del autor es que teniendo en cuenta los estilos y tipos de liderazgo que deberían aplicarse en cada área de la empresa, desde lo administrativo, financiero hasta los aspectos comerciales, se puede de alguna forma establecer pautas que permitan estructurar los aspectos claves que un emprendedor debería adoptar para ser exitoso en su negocio, y no convertirse en un técnico de algo específico. En el fondo, entiendo que estaría intentando explicar pasos para  “profesionalizar el tecnicismo”, convirtiendo a un empresario de formación tecnócrata en un generalista que entienda que el liderazgo en todos los aspectos funcionales de la empresa es vital para realizar el emprendimiento, y que debe comprender el proceso empresarial en una perspectiva más global, no sólo en términos internos, sino también con más contactos extra empresa y enfocado principalmente  al cliente.

En resumen, percibo que el “El mito del emprendedor” no es un texto que muestra distintos aspectos por los cuales alguien cualificado como emprendedor en realidad no lo sea por no cumplir ciertos requisitos para aceptarlo como tal, sino más bien es una guía para que quienes son empresarios y se creen emprendedores, comprendan que estos últimos se focalizan en la empresa como un todo, la ven como un proyecto desafiante y perdurable donde las decisiones son lideradas ordenadamente en distintos aspectos de la empresa, y no centradas sólo en aspectos técnicos o de ciertas áreas que puede dominar específicamente un empresario común.

4.3.- Texto: “El arte de empezar” , de Guy Kawasaki.

En este libro se condensa la experiencia profesional de dos décadas de uno de los estrategas empresariales más originales e irreverentes de nuestros días. Es una guía definitiva para emprendedores con determinación y entusiasmo por su proyecto y que no quieren perder el tiempo en teorías ni detalles irrelevantes. Guy Kawasaki contribuyó a que Apple se convirtiera en una de las grandes compañías del siglo; como director de Garage Technology Ventures tuvo la oportunidad de poner a prueba sus ideas con decenas de nuevas empresas de Internet y, como consultor, ha asesorado a cientos de personas en la fundación de sus empresas o en el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

El autor ha visto la necesidad de cooperar con sus ideas, considerando que a todo emprendedor, normalmente deseoso de acometer una tarea que contribuirá a hacer del mundo un lugar mejor, le llega por fin el momento de inspiración en el que concibe la brillante idea de negocio que andaba buscando. Sin embargo, a la hora de pasar a la acción y llevarla a la práctica, una gran mayoría de ellos ignora por dónde y cómo empezar. Hay quien se ve abrumado hasta la parálisis por la gran y diversa cantidad de información disponible -en forma de libros, artículos o páginas web- acerca de cómo diseñar un plan de negocios, llevar a cabo la contratación, buscar financiamiento o crear una marca. Otros eligen equivocadamente sus prioridades y acaban en la bancarrota antes incluso de descubrir cuáles han sido los errores o de recabar la ayuda de un experto. En ambos casos se olvida que la esencia de la creación y dirección de empresas es “hacer” y no “aprender a hacer”.

La propuesta de Kawasaki incluye cinco temas que todo emprendedor debería tomar en consideración, para prepararse bien desde los inicios:

• El sentido. La primera tarea consiste en dilucidar cómo generar un sentido con el nuevo producto o servicio y fundamentar sobre él la organización que pretende crearse. El sentido brota cuando el producto es capaz de mejorar la calidad de vida de sus usuarios y, con ello, el mundo en que vivimos. Por ejemplo, el sentido de la división Macintosh, de Apple Computers, ha sido la lucha contra Windows para romper su monopolio.
• El mantra. En lugar de una complicada declaración de misión, difícil de recordar, resulta preferible concentrar el sentido de una organización en un mantra (palabra que en sánscrito significa “pensamiento” y que sirve de apoyo a la meditación). En la práctica, se trata de breves fórmulas verbales que expresan la “razón de ser” de una organización. Así, tenemos los casos de  “Mejorando tus momentos”, de Starbucks, “Pensar”, de IBM, o el “Ganar lo es todo” de los Green Bay Packers, equipo de fútbol norteamericano. Es lo que en nuestra cotidianidad conocemos como el “slogan”o lema de una compañía, lo que permite quedar en el inconsciente colectivo del potencial consumidor.
• El lanzamiento. Es más eficaz comenzar ya de entrada con la creación del producto o servicio que alumbrar un plan de negocios o realizar una proyección financiera. En la práctica, esto significa construir un prototipo, diseñar un software o elaborar una página web. La decisión de poner en marcha un proyecto debe observar tres principios: idear con amplitud de miras y sin ponerse obstáculos, encontrar un grupo de personas afín y dividir al público entre incondicionales e indiferentes. Cuando decidió lanzar Amazon, Jeff Bezos había sucumbido a una idea de proporciones gigantescas: una librería virtual con más de 3 millones de títulos. Y si bien es cierto que muchas empresas han sido fundadas por una única persona, como fue el caso de Henry Ford, Richard Branson (Virgin Airlines) o Anita Roddick (The Body Shop), hacerlas funcionar siempre ha sido obra de un equipo. Finalmente, un gran producto o servicio posee la capacidad de polarizar a los consumidores: unos lo adoran mientras que otros lo detestan (Mini Cooper, Infiniti Fx45 de Nissan o Toyota Scion xB). Lo que hay que procurar, a toda costa, es levantar pasiones y evitar la indiferencia.
• Un modelo de negocio bien definido. Independientemente del carácter de la organización que pretenda fundarse, esta ha de ser rentable y para ello es necesario contar con un modelo de negocio sostenible. Con este fin, primero hay que definir el perfil del cliente y conocer sus necesidades y, después, crear un mecanismo de venta capaz de garantizar que los ingresos superen a los costos. Un modelo eficaz de negocio debe, por tanto, ser específico (cuanto más definidos estén el cliente o el mercado, tanto mejor) y ha de poder ser descrito con sencillez, en no más de diez palabras de uso corriente. Uno de los ejemplos más destacados por su sencillez y grado de definición es el modelo de eBay: cobra un cargo por publicación de productos más una comisión por venta realizada.
• Establecer hitos, bases y tareas. El último paso consiste en completar:

1. los hitos propuestos.
2. las bases sobre las que se sustenta el modelo de negocio.
3. las tareas necesarias para crear la organización.

Los hitos que cualquier organización debe proponerse, e inevitablemente alcanzar si quiere sobrevivir, son demostrar la validez de su idea, completar las especificaciones del diseño, terminar de perfilar el prototipo, encontrar el capital, presentar la versión de prueba al consumidor y después la versión definitiva y, por fin, alcanzar el punto de equilibrio del costo financiero neto. Las bases incluyen factores como el tamaño del mercado, el margen bruto, el rendimiento por cliente, etc. Por último, entre las tareas se encuentran desde el arriendo de una oficina, hasta la búsqueda de proveedores o la suscripción de pólizas de seguro.

Teniendo clara las cinco pautas macro recién expuestas, el autor sugiere conocer además las distintas “diez artes” que, por su explicación en el texto, podemos interpretar como las características tácticas  que deben considerar por los emprendedores. Estos los clasifica dentro de distintas etapas: la articulación, la activación, el crecimiento y finalmente en aspectos concluyentes.

En cuanto a la articulación, comenta las siguientes artes:

1. El arte del posicionamiento. Un buen posicionamiento deja ver con transparencia por qué se funda la organización, por qué los clientes deberían frecuentarla y por qué los individuos de mayor talento probablemente elegirán trabajar en ella. Las organizaciones deben posicionarse con claridad explicando exactamente cuál es su actividad. Es un arte que, en definitiva, se reduce a ser capaces de responder a la pregunta de “¿Qué hacemos?”. Una respuesta lúcida trae consigo el mejor espacio posible para la organización y marca con exactitud sus diferencias respecto a la competencia, lo cual constituye el mensaje que luego se transmite al mercado. Un buen posicionamiento debe ser la fuente de inspiración y estímulo para el desarrollo de la actividad y para un comportamiento práctico; debe servir a unos propósitos tácticos fácilmente comprensibles y creíbles para clientes, proveedores, empleados, socios y periodistas.
2. El arte de la presentación. Unas propuestas adecuadamente presentadas son la herramienta esencial para alcanzar acuerdos y encontrar la financiación que cualquier emprendedor necesita. Para que esa presentación surta el efecto deseado requiere de ciertos requisitos: Dar respuesta, ya en el primer minuto de la intervención, a la pregunta básica que el público se formula: “¿Qué hace esta organización?”. Es, además, una táctica muy adecuada para centrar de inmediato la atención de los oyentes. Imaginar que, durante toda la presentación, alguien apostillará cada una de las afirmaciones con un “¿Y qué?”. Hay que responder a esto y apoyarlo con ejemplos. Por ejemplo: “Para nuestros audífonos, utilizamos el procesamiento digital de señales”. / “¿Y qué?” / “Con ello, nuestro producto aumenta la calidad del sonido”. Conocer al público. Una investigación previa a la presentación (en Internet, mediante informes o contactos que se tengan en la industria) disipa dudas acerca de qué público estará escuchando y qué es lo más importante para él. Observar la regla de 10/20/30, relativa al contenido, duración y fuente utilizada en la redacción del texto. Una presentación ideal consiste en unas 10 diapositivas, se alarga durante 20 minutos y utiliza una fuente de texto suficientemente visible (hay que tener presente que las diapositivas son para guiar y no para ser leídas). Las diapositivas muestran el problema (demanda) que presenta el mercado, la solución que la empresa aporta, el modelo de negocio, la tecnología o el ingrediente secreto del producto o servicio, cómo se llegará hasta el cliente y los puntos fuertes del marketing, una visión completa del paisaje competitivo, el equipo directivo, una proyección financiera de cinco años en adelante, el estado actual del producto o servicio y cómo se utilizarán las inversiones que se espera recaudar. Que sea una misma persona quien efectúe el 80 % de la intervención, preferiblemente el director general, mientras otros miembros del equipo presentan una o dos diapositivas relacionadas con sus áreas específicas de competencia.
3. El arte de poner por escrito un plan de negocio. Aunque un plan de negocios sea una herramienta de utilidad limitada, la mayoría de los inversores esperan que este exista como primera condición inexcusable para empezar a hablar. En todo caso, la elaboración de un plan obliga a un equipo a trabajar conjuntamente, formalizar sus intenciones, reconsiderar asuntos que se han pasado por alto o reparar posibles agujeros en el propio equipo. Por todo lo cual, disponer del mencionado plan resulta bastante conveniente. Las diez diapositivas de la presentación, desarrolladas y ampliadas, constituyen el marco de un resumen ejecutivo. Este consiste en una descripción clara y concisa del problema al que se pretende dar solución y del cómo, e incluye además el modelo de negocio. Normalmente no va más allá de unos cuatro párrafos. Sin embargo, el resumen ejecutivo resulta ser la parte más destacada de un plan de negocios, ya que por sí mismo puede determinar si el lector continuará o no con la lectura hasta el final del documento, de modo que la redacción debe cuidarse especialmente. En cuanto a la activación, comenta las siguientes artes:
4. El arte de “bootstrapping”.  La mayoría de las nuevas empresas se enfrenta en sus inicios a los momentos más críticos, los dedicados a la búsqueda de capital e inversores. En esta fase es crucial elegir el modelo de negocio adecuado, dar prioridad al flujo de dinero en efectivo y salir inmediatamente al mercado. Esta es la situación que obliga a las organizaciones a adoptar el modelo de “bootstrapping” (esto es, empezar desde cero, con recursos propios). Muchas de las que hoy se cuentan entre las compañías más grandes del mundo vivieron unos comienzos difíciles que les obligaron a adoptar este modelo, hasta que encontraron los inversores que necesitaban: Hewlett-Packard, Dell, Microsoft, eBay, etc. El modelo de bootstrapping se caracteriza por unos bajos requerimientos de capital inicial, unos ciclos de venta y unas condiciones de pago cortos (inferiores a un mes), unos ingresos recurrentes y una publicidad basada en el boca a boca. En la práctica, esta necesidad de flujo obliga a buscar clientes que ya conozcan el producto o servicio, que este hable por sí mismo y que forme parte de una tendencia imperante o sea consagrado por el mercado.
5. El arte de la contratación. Contratar a un personal de calidad es una de las tareas más gratas y a la vez más arriesgadas a las que se enfrenta un emprendedor. Una contratación con posibilidades de éxito empieza por arriba: el director general debe lograr atraer a los mejores individuos para su equipo obviando, naturalmente, elementos superficiales como raza, credo, educación o experiencia laboral. Por el contrario, debe fijar su atención en tres aspectos básicos: la capacidad del candidato para llevar a cabo lo que la empresa necesita en ese puesto, la credibilidad que esa persona otorga al sentido de la empresa y, por último, cerciorarse de que sus puntos fuertes coinciden exactamente con todo aquello que quiere evitarse.
6. El arte de la búsqueda del capital.  Un negocio incipiente suele enfrentarse al desafío imperioso de la búsqueda de capital en forma de inversiones. Los inversores pueden formar parte de los dedicados al capital de riesgo, pueden ser otras empresas y organizaciones o encontrarse entre los amigos o los familiares. A la hora de dar con el capital necesario, el hecho de ofrecer un producto con sentido, duradero y valioso para la sociedad es mucho más importante que la presentación. En cuanto al crecimiento, comenta las siguientes artes:
7. El arte de la asociación.  Una asociación comercial ventajosa es la que permite acelerar el flujo de efectivo, aumentar beneficios y reducir costos. Si una asociación se constituye sobre la base de estos sólidos principios, cuenta con muchas más probabilidades de éxito. Una vez asumidos tales principios, la asociación se convierte tan sólo en una cuestión de implementación: asegurarse de encontrar socios que repercutan favorablemente en el trabajo, centrarse en las fuerzas, establecer acuerdos beneficiosos, encontrar el momento adecuado para ponerlo todo sobre el papel y determinar las vías para finalizar la relación.
8. El arte de la creación de marca (branding). El arte del branding se resume en los cinco conceptos clásicos del marketing: producir, lanzar, poner precio y promocionar. A ellos se puede añadir también el proselitismo, es decir, convertir a los demás en adeptos a nuestra creencia, doctrina o causa. El proselitismo representa la esencia del branding para las empresas incipientes en el mundo altamente competitivo de hoy, donde la información circula libremente, es omnipresente e instantánea. El arte del branding requiere crear un producto contagioso, capaz de inocular en los consumidores el entusiasmo por él, fácil de usar, que les convierta en “misioneros” y cree una comunidad de usuarios.
9. El arte de invocar la lluvia. Un emprendedor que sabe “invocar la lluvia” es aquel capaz de generar un gran volumen de negocio. Para una empresa incipiente, en la práctica esto significa lanzar cuanto antes su primera versión del producto o servicio al mercado e identificar dónde se vende mejor. A continuación, llega el momento de estar preparado para saber vender adecuadamente el producto o servicio, superando las resistencias iniciales del consumidor.Finalmente, el autor se refiere al arte con el cual concluye:
10. El arte de ser “mensch”. Mensch significa en yiddish  “ser una persona ética, decente y admirable”. Es la forma más alta de elogio que alguien puede recibir de parte de las personas cuya opinión valora. Ser mensch redunda en beneficio propio por dos razones: primero, porque cualquier persona u organización se mueve en un contexto más amplio, la sociedad, de la cual depende. Hacer algo en detrimento de los demás a la larga no es ventajoso para nadie. En segundo lugar, porque para crear una gran organización, con capacidad para perdurar en el tiempo, hay que proponerse llegar a ser el ejemplo de los estándares morales y éticos más altos para los empleados. En la práctica, ser mensch es bastante simple y se basa en tres sencillas premisas: ayudar a cuanta más gente mejor, hacer lo correcto y ser un buen modelo de lo anterior.

En mi opinión, Guy Kawasaki ha sido bastante estructurado en su propuesta. Ha incorporado distintos tópicos que, desde un inicio de la idea concebida por el emprendedor, deberían ser tomados en consideración por cualquier iniciador empresarial. Adicionalmente, aporta con los factores que él llama “artes” y que en la práctica corresponden a asuntos de índole táctica, los cuales visualizo como excelentes sugerencias basadas en su experiencia, para que cualquier emprendedor  pueda ordenar sus ideas. Por último, destaco principalmente lo que sugiere acerca del “arte de ser mensch”, ya que ningún autor de los tratados hasta el momento había tocado el tema ético al abordar el tema de emprendimiento. Al respecto, creo que es un ejemplo digno de considerar, sobre todo en el actual mundo de los negocios donde, a mi juicio erradamente, muchos empresarios no se fijan en los medios sino que sólo se concentran en los fines y propósitos (¿cuántas veces escuchamos que no pocos empresarios o directivos evalúan gestiones sólo por los resultados?).

Aquellos fines, que podrían tener en la mayoría de los casos muy buenas intenciones, bajo mi punto de vista deben ser siempre consecuentes éticamente con cada uno de los medios que le permita alcanzar sus objetivos. De esta forma, creo que se incentivaría en el futuro que cada potencial emprendedor no se convierta en un atropellador de los derechos de los demás, y compita en forma transparente en el mercado en el cual maniobra, en igualdad de condiciones de oportunidades. El hecho que existan algunos emprendedores que hayan logrado sus propósitos “a cualquier precio” no los convierte en ejemplos dignos de imitar, sobre todo cuando, por ejemplo, se ha incurrido en la obtención de información privilegiada para sus propios intereses, en detrimento de aquellos que aportan con sus ideas de nuevos modelos de negocios, productos o servicios en forma honrada, perseverante, profesional y no exenta de sacrificios en forma permanente.

De este hecho, induzco que el aprovechamiento ético de información transparente, oportuna, útil, sea de carácter pública o privada, debe ser considerado siempre por todo el mundo empresarial, independiente del giro en que se encuentre y de los propósitos de negocio que tenga en mente cada directivo o potencial emprendedor. Si el principal gestor de un negocio no da el ejemplo, creo que no cabría esperar resultados alentadores en la gestión que realicen sus trabajadores, sobre todo si estas mañas alcanzaran a otras industrias producto de posteriores rotaciones de personal.

4.4.- Texto: “El arte de inventarse profesiones”, de Sergio Bulat

El autor comenta que pasar toda la vida activa en una sola empresa ya es cosa del pasado. Se basa en este hecho por considerar que en el mundo de hoy, las empresas se reestructuran, se trasladan, automatizan sus sistemas productivos o simplemente cierran sus puertas por no poder hacer frente a la competencia. La principal consecuencia de todo ello es la inestabilidad laboral, lo que se puede contemplar desde una perspectiva fatalista, pero también tiene su vertiente luminosa: la mayor versatilidad y movilidad que hoy se espera de los trabajadores aumentan las oportunidades para quienes estén dispuestos a aprovecharlas. Con este panorama como fondo, inventarse una profesión, hacer las cosas de otra forma es y será, según el autor, una de las pocas estrategias para destacarse laboralmente, tanto para jóvenes que están comenzando su camino como para profesionales en procesos de cambio o jubilados que quieran o tengan que seguir trabajando.

Las profesiones en la actualidad.

Tanto en los países desarrollados del primer mundo como en los países en vías de desarrollo, los problemas laborales son, en esencia, similares. Consisten en todo un abanico que comprende la inestabilidad laboral, el desempleo, el subempleo, el empleo temporal, el empleo precario, las malas condiciones de trabajo, el estrés o la incompatibilidad entre empleo y familia. Lo mismo en economías pujantes, en vías de desarrollo o simplemente en decadencia, la solución para evitar caer en uno de estos agujeros no es nueva y no es otra que diferenciarse: siempre hubo y habrá un espacio para aquellos que consiguen destacarse del resto y ofrecer novedades. Uno de los casos más paradigmáticos al respecto es el de Sigmund Freud. Debido en parte a la rigidez propia de su época y en parte a su contexto socio-familiar, se vio obligado a estudiar medicina sin que la idea le agradase en exceso, puesto que no soportaba la sangre ni se sentía inclinado hacia esta profesión. Tuvo entonces que buscar una salida y la encontró en la elaboración de toda una disciplina que marcó por entero el siglo XX: el psicoanálisis. Esta nueva profesión “inventada” por Freud, con la impresionante base teórica que la sustenta, no sólo lo convirtió en una de las grandes figuras del siglo XX, sino que además creó y ha seguido creando miles de puestos de trabajo a lo largo de varias generaciones.

En el campo artístico, la invención de profesiones ha sido la tónica dominante a lo largo de la historia. Para la mayoría de los artistas, buscar la originalidad y diferenciarse del resto a través de algo nuevo y distinto es la base de su profesión, por lo que han de estar en permanente innovación. Así nacieron, solo por mencionar unos cuantos ejemplos, corrientes artísticas como el dadaísmo , el cubismo  o el surrealismo .

Sin embargo, no es necesario ser un genio como Freud ni un artista consumado para explorar la propia creatividad y encontrar un lugar único en el mercado. Son millones los que en todo el mundo están diseñando sus propias profesiones y viviendo satisfactoriamente de ellas. La historia de Charles Goodyear, paradigma de individuo que encontró su propio camino como emprendedor y que, al hacerlo, no sólo creó toda una nueva industria, sino también varios oficios y especializaciones, es una prueba fehaciente de ello. A mediados del siglo XIX, Goodyear estaba convencido de que tenía que existir una manera para conseguir estabilizar el caucho y, además, era consciente de que lograrlo constituía una necesidad imperiosa para que su país y su industria siguieran progresando. Tras cinco años de experimentos intentando encontrar un método para hacer más estable y duradero el caucho (durante los cuales vivió casi en la indigencia y fue encarcelado más de una vez por no poder pagar sus deudas), finalmente lo consiguió mezclándolo con sulfuro y sometiéndolo a altas temperaturas, descubriendo así la manera de endurecer el caucho y hacerlo resistente al frío. A este proceso lo denominó “vulcanización”, palabra derivada de Vulcano, el dios romano del fuego. Gracias a este descubrimiento, Goodyear consiguió dar pie a la creación no sólo de una empresa que aún es líder hoy en día, sino también generar toda una industria tras de sí y ayudar enormemente al progreso industrial de su país y del mundo.

Es claro que no todos podemos imitar este ejemplo y armar una industria desde la nada, pero su sola existencia nos hace detenernos a reflexionar sobre cómo muchas veces las ideas más creativas se originan en entornos con muy pocos medios, donde el mismo hecho de sobrevivir es ya una proeza cotidiana.

El objetivo que debe perseguir toda persona decidida a inventar su propia profesión, especialización, actividad u oficio es convertirse en “el mejor del mundo” en aquello que haga. Sólo los mejores son capaces de obtener mayores beneficios por su trabajo, ya que son los únicos que se diferencian del resto. Adoptar esta postura supone avivar el eterno debate entre si conviene ser una persona generalista, que sabe un poco de todo, o es preferible ser un especialista, alguien que lo sabe todo de muy contadas materias. Sin embargo, este siglo XXI parece que va a ser el siglo en el que esa polaridad tenderá a desvanecerse y no habrá lugar para elegir. La profesión que uno invente deberá ser específica, pero para lograrlo no habrá que acumular más saber sobre un menor número de áreas de conocimiento, sino combinar especialización con generalización, de manera que podamos trasladar ideas de un terreno a otro para crear sinergias únicas en las que la suma de las partes multiplique los resultados y nos proporcione fuertes ventajas competitivas.

Las ventajas de inventar tu propia profesión.

En los últimos años, decenas de libros publicados sobre psicología, desarrollo personal o empresarial analizan los distintos tipos de inteligencia: verbal, emocional, espiritual, intuitiva, maternal, ejecutiva, etc. Más allá de todos ellos, merece ser rescatado el concepto de “inteligencia contextual” que los economistas norteamericanos Anthony J. Mayo  y Nitin Nohria  desarrollaron en la obra “En su tiempo” . El libro expone de manera brillante las cualidades de los líderes empresariales que han tenido que adaptarse al contexto de los tiempos en los que les ha tocado vivir, cualidades estas que todos necesitaremos para el futuro.

La inteligencia contextual consiste esencialmente en la capacidad de observación, tanto externa (lo que pasa a nuestro alrededor), como interna (quiénes somos, qué queremos hacer y qué podemos hacer). La conjunción de la observación de ambas realidades nos permite relacionarlas y aplicarlas a lo que queremos realizar. En consecuencia, la mejor manera de desarrollar la inteligencia contextual es mejorando nuestra capacidad de percepción y atención. Un ejemplo de este tipo de inteligencia, es el que aconteció con Debra Fine , una eficiente pero muy tímida ingeniera norteamericana, que relata en su libro “The fine art of small talk”  cómo llegó un día en que se sintió cansada de su vida laboral y cómo transformó su debilidad (las relaciones públicas) no sólo en su punto más fuerte, sino en su principal fuente de ingresos. Debra había observado que, al igual que ella, muchos ingenieros padecían dificultades similares para relacionarse con la gente; esa carencia limitaba sus posibilidades de ascender en las empresas o de emprender nuevos proyectos. En este escondido repliegue de su anterior profesión fue donde Debra encontró su lugar en el mundo y, desde entonces, se dedica a enseñar a la gente cómo establecer conversaciones casuales (small talk). Ahora viaja por todo el mundo entrenando a sus alumnos para entablar conversaciones que les ayuden a mejorar sus negocios. Debra supo ver una necesidad general a partir de una carencia propia: halló una manera de reforzar su punto débil al tiempo que ayudaba a los demás e inventaba así una especialidad que, de momento, no tiene competencia.

Sugerencias para inventarse una profesión.

Ante un futuro de profesiones singulares y de cambios incesantes, es preciso prestar una cuidadosa y permanente atención a lo que pasa en el mundo, observando todo aquello que resulte novedoso. Parte de la inteligencia contextual consiste en mantener una constante actitud de vigilancia ante lo distinto, de buscar nuevas perspectivas e intentar aprender de todo, ya que nunca se sabe qué es lo que necesitaremos en el futuro. Lo diferente llama nuestra atención y, en una sociedad consumista y hedonista como la nuestra, es un requisito indispensable ofrecer algo que agrade al consumidor por su novedad. Un dato elocuente de todo ese mercado que se especializa en mostrar algo diferente es la creciente hibridación en la innovación de productos. Lo más conocido son los automóviles híbridos que combinan un motor a explosión con uno eléctrico. En informática, a este tipo de productos se les llama mashups y se caracterizan por la aplicación conjunta de dos ideas. Este ha sido el caso, por ejemplo, de Panoramio, una empresa española que comenzó siendo un mashups que permitía a los usuarios ligar sus fotos personales a los mapas de Google Earth. Su éxito fue tan arrollador que pronto fue adquirida por la propia Google. Curiosamente, uno de los fundadores de Panoramio tiene como profesión una especialidad muy bien definida: se presenta a sí mismo como “psicólogo especializado en interacción persona-ordenador” y, a juzgar por los resultados, especializarse en algo así no resultó una mala idea. Estas hibridaciones también se dan cada vez más con mayor frecuencia en el campo de las profesiones tradicionales. Las combinaciones de conceptos ya no se hacen sólo para crear nuevos negocios, sino también para buscar una especialidad propia o para obtener una mayor satisfacción personal.

Hay quienes encuentran una profesión híbrida mezclando conceptos más o menos esotéricos con otros tradicionales, pero que, sin duda, buscan diferenciarse del resto: la psicomagia de Alejandro Jodorowsky  tiene como finalidad “sanar los bloqueos materiales, corporales, sexuales, emocionales e intelectuales que nos impiden realizar nuestro destino en la vida”; la psiconomía, promovida especialmente por Alex Rovira , combina la psicología con la economía.

Hay que tener arte para descubrir cosas nuevas y el arte requiere, además de un proceso, habilidad y astucia. Pero por encima de todo, existen dos requisitos fundamentales: el primero de ellos es conocer a fondo nuestro principal campo de acción, o lo que es lo mismo, ser un buen especialista. En segundo lugar, es imprescindible permanecer muy atentos a lo que sucede en otros ámbitos. A veces, cuanto más alejados del propio, mejor. Se trata, en definitiva, de tener una visión generalista, leer, escuchar y participar en debates o conferencias sobre materias que no poseen una relación específica con el trabajo propio. Esto no es tan contradictorio como parece. Einstein afirmaba que un problema no puede solucionarse en el mismo nivel mental en el que fue generado. Se necesita disponer de una nueva perspectiva para poder descubrir e introducir una innovación: esto, y no otra cosa, es el fundamento de la hibridación de conceptos.

Si inventamos alguna profesión o especialización y queremos aprovechar nuestra invención, necesariamente tendremos que promocionarla y “venderla”; de lo contrario, quienes nos contraten no la percibirán y, por lo tanto, no recibiremos ningún beneficio de ella. Por eso es necesario añadir una marca a la profesión inventada, que puede acompañar tanto a la persona que la ideó como a esa nueva actividad. Lo importante es destacarse del resto por alguna característica. Esta diferenciación puede conseguirse a través de lo que hoy en día muchos llaman “personal branding” (en inglés, la “marca personal”), que no es otra cosa que la reputación que nos hayamos forjado y que nos identifica como “los mejores del mundo en lo que hacemos”. Uno de los principales factores que dan consistencia a una marca es la historia que cuenta. Todos, seamos conscientes o no, contamos una historia, que puede ser más o menos auténtica y más o menos creíble, pero que influirá en cómo nos diferenciamos. La mejor manera de ser creíbles es ser honestos con nosotros mismos. Hoy en día, en pocos espacios se ve tan clara la importancia de una marca personal propia como entre los deportistas de élite. Algunos de ellos destacan más por su vida fuera de la cancha de juego que dentro. David Beckham ha sabido hacer uso de su look de paradigma de los “metrosexuales” y su matrimonio con una cantante pop para distinguirse del resto, crear su propia marca y aprovechar la comercialización que esa diferencia le ofrece. En el tenis encontramos el ejemplo de la rusa Anna Kournikova, mundialmente conocida aunque nunca haya ganado ningún trofeo reseñable. Para ella, el tenis ha sido la plataforma sobre la que desarrollar una marca personal que no tiene mucho de deporte y sí bastante de glamour.

Nos agrade o no, el futuro será cada vez más cambiante. Para muchos esto puede sonar desalentador y tampoco faltarán voces que ataquen la globalización, pero ésta no parece detenerse y, aunque lo hiciera, probablemente sobrevendría otro tipo de transformaciones. Por otra parte, la estabilidad laboral será cada vez más precaria: para quienes ocupan puestos altos, porque se les requerirá permanentemente proveer resultados y si no los consiguen, serán responsabilizados por ello; para quienes ocupan los bajos, porque son fácilmente suplantables. Por definición, todo aquello que puede realizar un computador o una máquina es automático y las habilidades estándar no le interesan a nadie. Los únicos trabajos bien remunerados y con cierta estabilidad asegurada serán los que no pueden estandarizarse: lo que se valora es el pensamiento innovador y, por lo tanto, hay que buscar y saber desempeñar aquello que no pueda ser reemplazado ni por una máquina ni por una mano de obra más barata. En consecuencia, crear una imagen personal única, difícil de imitar, y que aporte valor en la forma de presentar un producto, servicio o beneficio. También encontramos hoy en día muchos personajes de la farándula, quizás éticamente no son dignos de imitar en sus conductas, pero nos guste o no son modelos influyentes en la vida de muchas personas que sí los siguen y se interesan en sus estilos de vida. Es común ver cómo estos personajes famosos crean situaciones problemáticas o escándalos que ocupan titulares en los periódicos y que no aportan nada en la vida cotidiana o que quizás no dejan nada de utilidad, pero los medios que los publicitan se enriquecen con sus vivencias (sean creadas falsamente o reales). Quizás no puedan tildarse precisamente de emprendedores en el sentido del mundo de los negocios, pero es innegable que han creado verdaderas profesiones en que la empresa son ellos mismos: se administran con habilidades que otros no tienen, cobran por presentarse en cuanto programa los desea invitar, y saben que sus días están con fecha de vencimiento, hasta que quienes hoy son sus fieles seguidores se aburran y busquen a un futuro personaje que los entretenga nuevamente. Es por eso que en forma creativa aprovechan los ingresos generados y, los más astutos en estos asuntos, al menos invierten en su futuro sabiendo que después tendrán menor plusvalía o reconocimiento social.

Volviendo al mundo enfocado a los negocios convencionales, las empresas dependerán cada vez más de la constante y permanente adaptación a las necesidades de sus clientes y harán lo posible para destacarse y alejarse de la competencia introduciendo un factor diferencial (lo que en la jerga empresarial se conoce como ventaja competitiva). Cuando lo consigan, tendrán que comenzar a pensar en la próxima arma distintiva, ya que la competencia las imitará con una rapidez inusitada.

En conclusión, basado en los planteamientos realizados por Sergio Bulat, el objetivo no consiste en patentar los oficios que inventemos; también podemos enriquecer nuestra vida compartiendo con otros lo que hacemos y expandir así nuestras relaciones llegando a más gente a quien dar a conocer nuestras ideas e improvisando constantemente sobre las nuevas que vayamos concibiendo. Al hacerlo no debemos preocuparnos de si alguien plagia nuestros proyectos. Cuando uno expone a la luz su actividad pueden sucederle dos cosas: que le copien iniciativas o que consiga más clientes, aunque lo más probable es que se produzcan ambas. Siempre hay que tener presente que si nos imitan, será en lo que hayamos hecho ayer, pero no en lo que estamos haciendo hoy ni en lo que haremos mañana; de ahí que el mejor antídoto contra la imitación sea estar en evolución permanente.

5.- Aportes y conclusiones

Analizando solo la muestra de los autores expuestos, podemos darnos cuenta que mientras unos intentan explicar la motivación de los emprendedores, otros plantean que cualquier persona puede ser emprendedora si consiguen profesionalizarse en su arte. Asimismo, dan sugerencias a quienes no saben cómo comenzar en forma ordenada, con el fin de no vincular el concepto emprendimiento con un asunto demasiado artesanal y en cambio mostrarlo como un asunto que, aprovechando la iniciativa personal, las ideas originales y las características personales que pueda tener un determinado emprendedor, sirvan para organizarlos de tal forma de lograr cautivar aun más con sus ideas pero de una forma más estructurada y convencional.

El emprendedor ve los negocios como un arte. Trabajan con pasión y perseverancia en lo que realizan, aceptan y enfrentan riesgos enormes, y pese a que no siempre ven sus proyectos concluidos por ellos mismos, los satisface el hecho de saber que han sido un aporte creativo, que sus ideas al llevarlas a la práctica (sea por ellos mismos u otros que las acogieron) son su premio. Tal como los artistas famosos son alimentados por los aplausos y reconocimiento público, a los emprendedores les motiva el seguir creando, perfeccionando, logrando éxitos, y sobre todo, que sus obras perduren en el tiempo.

Mi opinión es que ser emprendedor es una actitud, y no sólo se limita a la creación de nuevos proyectos. También una persona que sabe hacer bien su trabajo, con pasión, incluso siendo un contratado más en la empresa, puede aportar con su inteligencia, iniciativa y crear inconscientemente una marca propia que cree diferenciación en lo que realiza. Su estilo de ver, razonar y hacer, puede ser el preámbulo para aportar en el futuro como un emprendedor en potencia.

El emprendimiento debería dejar de ser visto como una casta especial en la sociedad. Pese a que los más famosos emprendedores se reconocen por enormes logros innovadores, algunos de los cuales han sido de aportes útiles para todo el mundo, deberíamos aceptar que son personas que al tener un espíritu de libertad e ímpetu en lo que planean realizar, deberían  ser siempre apoyados para facilitar sus ideas. No sólo los gobiernos deberían perfeccionar los asuntos de financiamiento en nuevos proyectos, también las empresas, el mundo académico y la sociedad en su conjunto debería tenerlos en alta estima social, con el fin que cuando logren hacer realidad sus proyectos repercutan en mejor beneficio social y económico para todos. Volviendo al caso de Thomas Edison, que creó un verdadero imperio, estuvo bastante solo desde su infancia creando, innovando, esperando apoyo. Surgió por su iniciativa, pero también porque vivía en un momento de la historia en un país que privilegiaba el reconocimiento a la inventiva y a los aventureros. Algo similar sucedió con muchos científicos posguerra mundial que confiaron en Estados Unidos para que acogieran sus ideas y estudios. De no haber contado con la plataforma social económica que los acogió, no habrían despegado sus ideas, y quizás el mundo no sería tal cual lo conocemos hoy.

Comparto la visión general que tienen los emprendedores en cuanto a los negocios que imaginan:

• Deben ser actividades entretenidas para aumentar la motivación, ya que nadie debería trabajar en lo que no le gusta o no pueda realizar. Por muy buenas ideas que tenga un emprendedor, si no siente placer en lo que hace simplemente es mejor que no lo realice.
• Deben ser negocios saludables, ya que la empresa es un lugar de vida que repercute en muchas personas y nadie espera que se sacrifique alguien por lo que hace, sino que lo haga en forma racional y humana. Los negocios no se hicieron para sacrificar en forma irracional a los dueños, empleados, inversionistas y a todo el grupo social y familiar que los rodea.
• Debe ser enriquecedor en todos los aspectos: económicamente, socialmente y espiritualmente, ya que lo que uno realice debería crear un estado de animosidad tal que nos haga crecer como personas. Además, quienes trabajan para los emprendedores idealmente deberían salir con un valor agregado mayor que cuando se incorporaron.

En cuanto a las expectativas del emprendimiento mi opinión es que en el futuro existirán, proporcionalmente a la población, cada vez más emprendedores. Esto, porque ya se está observando un cambio laboral producto de las nuevas tecnologías y productividad, se pide menos personal en las empresas para una misma actividad o cargo, la expectativa de vida de la población es cada vez mayor producto de investigaciones en los campos de biotecnología, alimentación y avances médicos, lo que podría causar que se jubile mucho antes de lo esperado o bien que el tiempo de jubilación será excesivo en relación al que conocemos hoy.  Las relaciones que hoy son acotadas socialmente se facilitarán teniendo más auge, producto del avance exponencial en las comunicaciones tecnológicas y robotización. Esto hará replantearse ¿en qué ocuparemos nuestro tiempo, considerando que mental y físicamente estaremos aptos para cooperar y trabajar en lo que nos guste? Imagino que esto dará pié a que cada experimentado trabajador, jubilado o apunto de independizarse, sea en el futuro un potencial emprendedor, y que incluso poco a poco vaya gestándose un nuevo paradigma: una sociedad de emprendedores, donde las empresas como hoy las conocemos irán desapareciendo reconvirtiéndose en financiadoras de proyectos autónomos creados por personas extra-institucionales, donde los administradores de nuestros conocimientos y habilidades seremos nosotros mismos, y donde se crearán nuevos puestos de trabajo o profesiones inventadas que hoy no podemos siquiera imaginar en cuanto a su real dimensión.

Bibliografía de apoyo

• Diccionario de la Real Academia Española, Edición N° 22, 2001.
• Strategic Intuition: The Creative Spark in Human Achievement, William Duggan, Editorial Columbia Business School, septiembre 2007.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Emprendedor.
• ¿Qué mueve a los emprendedores?, de María José Goycolea. V.9 / Trendmanagement 8 / noviembre 2007.
• www.corfo.cl
• E-Myth Mastery, de Michael E. Gerber, Editorial Collins, febrero 2007.
• The fine art of small talk, de Debra Fine, Editorial Hyperion, 2005.
• The Art of the Start, de Guy Kawasaki, Editorial Portfolio, septiembre 2004.
• El arte de inventarse profesiones, de Sergio Bulat, Editorial Empresa Activa, septiembre 2008.
• Apuntes de Recursos Humanos, Ingeniería en Administración de Empresas, Instituto Nacional Capacitación Profesional, 1983.