Roles y competencias del Consultor. Reflexiones del libro Estar de Paso

Bermont habla de las características que debe reunir un consultor, algunas de ellas es la tener plena seguridad en sí mismo, saber escuchar y ser curioso para descubrir lo verdaderamente importante (Cohen W., Como ser un consultor de éxito).

A partir de esta premisa inicio mi reflexión sobre los roles y las competencias de un consultor, pues para mi es interesante descubrir que una persona con verdadera experiencia en el campo de la consultoría puede tener la capacidad de ayudar a toda una organización a encontrar las debilidades que la aquejan y que a través del uso de sus fortalezas, su pericia y habilidades, logre encaminar a la misma hacia la solución de los problemas, generando de esta manera un cambio que puede ser duradero y que tenga como consecuencia un beneficio social y económico para la propia organización.

Según Carlos Altschul, “la consultoría tiene un efecto terapéutico” (p. 4), es decir que puede leer la realidad de otra manera y tiene una capacidad de perspectiva.

Es importante entender de forma clara el significado a algunas palabras que de forma cotidiana son utilizadas durante una consultoría: Abordaje, Impulsor, proyecto, intervención, necesidad sentida, puntos de reparto, repertorio entre otras. Tanto el consultor como el directivo o el personal designado por este, deben estar trabajando en la misma sintonía para evitar malos entendidos y que a lo largo de la intervención ambos lados estén en la misma frecuencia.

Como parte del modelo de la Investigación de Acción, se dice que surge la necesidad de llamar a un tercero para la solución de un problema. Es entonces que el consultor se ve en la necesidad de utilizar procedimientos que brinden garantías al cliente para realizar la reeducación, adaptación o recuperación funcional de algunos procesos en la organización. Para tal efecto, es necesario que tanto el consultor como el cliente puedan crear un vínculo amistoso para que se dé una relación de cooperación y colaboración.

Es importante que el consultor considere a todos los involucrados como “clientes”, ya sea que se encuentren en el equipo directivo o sea personal asignado por los mismos. No debe olvidar que el aunque el Director es la persona que da la última palabra en cuanto a la autorización de alguna cuestión, el personal asignado representa a esta figura durante todo el proceso.

En su libro, Altschul (2002), menciona que “el consultor aprende haciendo”, es decir que reflexiona a partir de observaciones, intercambio de ideas, diálogos, análisis de las consecuencias que resultan de la intervención.

Dadas sus habilidades y conocimientos el consultor puede intervenir en diferentes campos, por ejemplo la psicología, sociología, la administración y otras disciplinas. Debe tener multidisciplinas, según Bermont (Cohen W., Como ser un consultor de éxito). Asimismo, el consultor tiene la obligación de informarse profundamente de los temas que tendrá que tratar o llevar a cabo en la consultoría pues suelen ser muy variados, esto con la finalidad de poder ofrecer la ayuda que el cliente está solicitando.

En la consultoría, cada persona que interviene en el proceso puede jugar un rol para poder definir contenidos, dar prioridades y trabajar sobre el nivel de compromiso. De esta forma podemos definir algunas tareas que se trabajan en conjunto consultor-cliente:

1. Esclarecimiento

  • Comprender la situación
  • Validar información entre ambas partes
  • Diagnósticos operativos
  • Análisis dinámicos
  • Observación

2. Consultor externo

Cuando la situación o problema se torna difícil, será necesario incluir en el proceso a alguien de fuera. Puede ser de la misma organización pero su actuar implica no involucrarse.

3. Se empieza por donde se puede:

Ideal, lo más arriba posible o bien que los de arriba tengan el compromiso para resolver lo de abajo

4. Papel del instructor

  • Ayudar a validar
  • Conversar y mantener el diálogo
  • Cuestionar lo obvio
  • Trabajar en equipo
  • Conducir del proyecto

Se considera al consultor como un dialogador, metodólogo, facilitador, canalizador de información, entre otros roles, por lo que durante todas las fases del ciclo de cambio debe adoptar posiciones o roles con relación a las distintas opciones en las que se pueda ver implicado.

En este sentido, el trabajo del consultor lo posiciona como un facilitador cuya función principal radica en dar movimiento y acompañar las distintas actividades a desarrollar por parte de la organización, que de esta forma, puedan dar su máximo esfuerzo para que los objetivos definidos al inicio del proceso se respeten y se cumplan.

Como parte de su campo de acción, el consultor en el rol de agente de cambio, tendrá entonces que hacer uso de herramientas, técnicas y metodologías que, al sumarse a su experiencia y diversas habilidades y competencias, dará ejemplo para que tanto los directivos como empleados asuman el reto, como una oportunidad de crecimiento personal y profesional dentro de la organización, rompiendo paradigmas y creando otros nuevos.

Otro de los roles que suele asumir el consultor es el de coaching con la finalidad de generar empatía y compromiso en ambos sentidos.

La llamada a un consultor es una necesidad sentida por el cliente y casi siempre es originada por un sentimiento de incapacidad para resolver una situación específica, en cuanto a la gestión de sus procesos administrativos, productivos, de calidad, de servicio y otros; y es entonces que puede recurrirse a expertos en determinados campos con la finalidad de que estos diagnostiquen y a su vez puedan proponer soluciones de intervención a los diversos problemas en que la organización se ha visto inmersa.

Entre las razones que menciona William A. Cohen (Cómo ser un consultor exitoso, 2010) para contratar a un consultor están:

  • La necesidad de persona o de la empresa
  • Políticas de la compañía
  • La necesidad de mejorar las ventas
  • La necesidad de capital
  • Reglamentaciones gubernamentales
  • Elevar al máximo la eficiencia y evitar desperdicios
  • La necesidad de diagnosticar problemas y encontrar soluciones
  • La necesidad de capacitar a los empleados
  • Reestructuración completa

En este sentido y según Altschul, se debe considerar que el consultor es temporario y solo está de paso, por lo que se debe tener claro que el rol que cumple es un catalizador y ayudará al cliente a construir un sentido o dirección común. Asimismo, al actuar bajo esta condición de externo debe ser objetivo al afrontar y resolver situaciones conflictivas que pueden darse en el transcurso de los procesos de cambio, tanto de forma individual como cuando se da en algún o algunos equipos de trabajo.

La cosa cambia cuando los agentes de cambio son internos ya que estos brindan en todo momento información valiosa y específica sobre recursos operativos especializados que pueden ayudar a la solución de problemas.

El desarrollo de las distintas facetas del rol estará sujeto o condicionado a la tensión que exista en la organización y la disponibilidad que exista entre los miembros de la organización para resolverlos

Para tal efecto, el consultor deberá trabajar bajo un esquema de InvestigaciónAcción, en donde se establecen al menos 5 etapas:

1. El inicio del diagnóstico
2. El fin del diagnóstico
3. La emisión del pronóstico
4. El fin de la intervención
5. Final del proyecto

Para tal efecto y con la finalidad de crear un vínculo entre consultor y cliente, el primero deberá contar con ciertas competencias:

a) Trato adecuado hacia los clientes
b) Observador
c) Diagnosticar problemas
d) Capacidad para encontrar y proponer soluciones
e) Conocimientos técnicos y administrativos
f) Habilidad de comunicación asertiva
g) Vender y comercializar sus habilidades
h) Capacidad gerencial

Estas competencias serán reconocidas en la inserción del consultor en su campo laboral, la reacción que se tenga frente a las primeras intervenciones, lo que produce durante las diversas movilizaciones y la necesidad de tomar decisiones, lo llevará a tener éxito en las intervenciones y puesta en marcha de los diferentes proyectos que inicie.

A medida que avanza el proceso, es lógico que tanto el consultor y como los equipos de trabajo aprendan a consensuar a través del hacer, de medir, interpretar y ajustar durante cualquier proceso de cambio.

Para un consultor se considera importante la primera entrevista pues es a través de escuchar y recopilar información que podrá entender la naturaleza de la situación por la cual ha sido llamado por parte del cliente. Con esta información puede imaginar algunas formas de abordaje, necesidades y prioridades. Una vez que esta entrevista termina, el cliente se siente satisfecho gracias a la retroalimentación y también motivado para continuar sobre la línea marcada por el consultor.

De ahí se desprenderán otra serie de entrevistas que darán claridad a las necesidades sentidas, para finalmente darle forma al proyecto de intervención. Cabe hacer mención que en estas entrevistas se pueden hacer un poco de pronósticos o bien la introducción de cambios.

Según el autor, cada vez que se inicia un proyecto es necesario realizar actividades de reflexión, estas incluyen reuniones en donde cada participante puede pensar en voz alta, esto puede ayudar a generar nuevas ideas, a replantear algunas actividades, a identificar indicadores, podrán establecer reglas o normas de trabajo, pueden consensuar, entre otras cosas.

Todo lo que se trabaje durante estas reuniones debe quedar documentado: serán papeles de trabajo que servirán como evidencias y registros para la toma de decisiones.

Con la finalidad de evitar conflictos durante la intervención, será necesario en algunos casos que así lo amerite, elegir como primera actividad dinámicas para la integración de los equipos de trabajo, de esta manera se evitaran futuros problemas relacionados con la falta de vinculación entre los miembros. Esta tarea es responsabilidad del consultor, puede presentarla como parte del programa de trabajo. Asimismo, deben incluirse algunos programas de formación, en donde los miembros fortalezcan su autoestima, adquieran conocimientos y de esta forma la posibilidad de desarrollarse en su puesto de trabajo o bien para tener la oportunidad de aspirar a otro.

También se habla de algunos instrumentos útiles como la encuesta, que sirve para obtener información sobre el sentir de cada persona. Una vez aplicada la encuesta se analizan y se discuten los resultados. En lo personal, este tipo de instrumentos deben ser empleados con discreción y de manera anónima, de forma tal que los empleados se sientan con la confianza de contestar abiertamente y sin temor a una represalia por parte de sus superiores.

Debe tenerse claro cuál es la finalidad de utilizar este tipo de instrumentos, por ejemplo si se quiere medir el clima organizacional o bien el conocimiento que cada empleado tiene sobre la empresa, por ejemplo. Sin embargo, como se menciona en el libro la intencionalidad va a depender del grado de compromiso que la alta dirección tenga para generar oportunidades de mejora dentro de la organización, que permita una comunicación abierta en ambos sentidos, revisar y estar certeros de las necesidades que la organización o alguna área o proceso padezcan.

Dentro de los beneficios que pueden generarse como resultado de las diversas intervenciones es el compromiso, mejoras en la actitud del personal y hasta un sentido de pertenencia si los encuestados sienten que han sido tomados en cuenta.

Es conveniente que el consultor actúe de manera flexible en cada una de las etapas del proyecto, no podrá estar estático y debe cambiar de rol según sea necesario. Para ello, es su compromiso desarrollar algunas habilidades que le serán útiles para poder considerar los particulares, los aspectos propios de cada organización, el número de procesos, entre otros.

Según Dick Brodkord, las habilidades que un consultor debe tener para ser exitoso, es decir que pueda modificarse y reinventarse según se requiera en cada intervención se agrupan en dos categorías:

1. Grupo de las tres grandes (genéricas):

  • Habilidades comunicativas, tanto de forma escrita como de forma verbal y conductual
  • Dominio técnico de un tema
  • Llevarse bien con otros

2. Grupo de las cuatro grandes (específicas):

  • Capacidad analítica (no necesariamente cuantitativa)
  • Sensibilidad frente a los demás
  • Tolerar el estilo de vida que impone la consultoría
  • Pasión personal por el oficio para triunfar

Se sugiere también que los consultores deben dominar primero las tres grandes habilidades antes de desarrollar las demás.

En función de las necesidades legítimas y lo viable que sea cada una de las tareas que se llevarán a cabo en las organizaciones, y una vez que el consultor y cliente hayan platicado y llegado a un acuerdo, el consultor realizará trabajo de campo e intentará construir una teoría que le permita inferir lo que ocurre en la organización.

Se debe recordar siempre que el consultor “ESTÁ DE PASO”, por lo que tanto el cliente como el mismo consultor no deben propiciar situaciones en donde el consultor se vea involucrado directamente en un proceso o procesos de la organización.

Debe tomar nota y registrar cada uno de los logros, fracasos, reestructuraciones y problemas que puedan darse durante la intervención. Asimismo, contribuirá en la tarea de esclarecimiento ya que su pericia y experiencia puede ayudar a analizar y dar respuesta oportuna. Pero sin que su presencia modifique de forma directa o que implique la realización de una tarea que es propia de la empresa.

Dentro de su labor, aparte de entender la problemática, debe ayudar al cliente a entenderla y que de ahí se puedan procesar datos y se generen estrategias para que el cambio en la organización pueda llevarse a cabo de forma exitosa.

De acuerdo a lo expuesto por Cohen en su libro, Como ser un consultor exitoso (2010), las competencias y habilidades del Consultor deben aplicarse fundamentalmente a:

• Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo y las relaciones internas.
• Ayudar a los colaboradores y equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas.
• Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución, aportando su experiencia y las metodologías y herramientas adecuadas para el desarrollo del proyecto
• Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas, aportando una mirada objetiva para la resolución de conflictos
• Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.
• Fortalecer la capacidad de los colaboradores y equipos para identificar, analizar y Resolver problemas.
• Sensibilizar al equipo para identificar los fenómenos que se producen en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos.
• Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; colaborar y apoyar, pero sin ocupar el rol de Supervisor.
• Buscar la solución de los problemas paso a paso sin violar etapas e transmitir esta dinámica de trabajo a los colaboradores y equipos involucrados.
• Trabajar conscientemente en la formación y desarrollo de los colaboradores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los mismos.

Desde mi punto de vista, el consultor además debe:

1. Hacer comprender a los directivos que, la verdadera experiencia la tienen ellos y sus colaboradores y que son ellos los responsables del cambio y sus resultados, el que deben acompañar con una gran vocación de liderazgo.

2. Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipación y responsabilidad.

3. Infundir en todo momento ánimo y trasmitir un espíritu emprendedor.

En conclusión, creo que el consultor está directamente involucrado con el cambio en las personas y que durante todas las fases que se llevan a cabo en una intervención de forma grupal o individual, debe adoptar posiciones o bien roles que favorezcan su labor como agente de cambio.

Referencias bibliográficas:

  • Altschul, C. (2002). Estar de paso. Buenos Aires-México-Santiago-Montevideo: Granica.
  • Cohen, W. (2010). . : Norma.

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Rodríguez Estrada Amanda María. (2018, abril 29). Roles y competencias del Consultor. Reflexiones del libro Estar de Paso. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/roles-y-competencias-del-consultor-reflexiones-del-libro-estar-de-paso/
Rodríguez Estrada, Amanda María. "Roles y competencias del Consultor. Reflexiones del libro Estar de Paso". GestioPolis. 29 abril 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/roles-y-competencias-del-consultor-reflexiones-del-libro-estar-de-paso/>.
Rodríguez Estrada, Amanda María. "Roles y competencias del Consultor. Reflexiones del libro Estar de Paso". GestioPolis. abril 29, 2018. Consultado el 14 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/roles-y-competencias-del-consultor-reflexiones-del-libro-estar-de-paso/.
Rodríguez Estrada, Amanda María. Roles y competencias del Consultor. Reflexiones del libro Estar de Paso [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/roles-y-competencias-del-consultor-reflexiones-del-libro-estar-de-paso/> [Citado el 14 de Agosto de 2018].
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