Antecedentes
Desde una óptica limitada a los aspectos societarios, impositivos y bancarios, la gestión financiera se concentro en sus inicios en los aspectos fundamentales que son alcanzar la mayor rentabilidad asegurando la liquidez sin poner en riesgo la solvencia financiera.
Dentro de ese marco tenemos un accionar restringido a cuestiones de mediciones, cálculos de ratios, análisis y preparación de informes.
En una segunda fase las finanzas hacen uso de las actividades de base de la empresa, para montar sobre ella una serie de actividades financieras que terminaban por convertirse en la principal razón de ingresos y utilidades para la misma.
Hoy asistimos a una nueva fase que pasando por la ingeniería financiera avanza hasta lo que se da en llamar la reingeniería financiera.
Este nuevo concepto de reingeniería parte del benchmarking financiero, de forma tal que a partir de la comparación con las mejores prácticas financieras de empresas del mismo ramo de actividad o de otras, se procede a cuestionar los fundamentos básicos del accionar, tanto en su forma de análisis, como en su relación con las otras áreas y procesos de la empresa, como así también en la manera que se adoptan las decisiones.
Dentro de este nuevo encuadre pasan a tomar especial preponderancia conceptos y herramientas tales como el Control Estadístico aplicado a la Finanzas, el Costeo Basado en Actividades (ABC), el Cuadro de Mando Integral, la Mejora Continua, estrategias de comportamiento motivacional, análisis paretiano, estudio del comportamiento de los diferentes ingresos y egresos, y la utilización de las nuevas tecnologías tendientes a mejorar las capacidades de respuestas financieras (Internet e Intranet, nuevos sistemas de computación, mayor capacidad de procesamiento de datos).
Sin lugar a dudas, los avances tecnológicos han cambiado no sólo el entorno en lo atinente a la producción, el marketing y las finanzas, sino también las posibilidades de las distintas áreas de la empresa para generar valor agregado y ventajas competitivas.
El desarrollo en el campo de las estrategias empresariales, la negociación y la teoría de los juegos obligó a nuevos y sustanciosos replanteos en los procesos financieros.
Bajo estas nuevas perspectivas, con un enfoque sistémico, orientado a los procesos, y un fuerte componente de análisis estadístico, las finanzas buscas a través de la reingeniería cambios radicales tanto en el enfoque como en la manera de tratar y dirigir las finanzas de la empresa. En este proceso se cuestionan las bases mismas del sistema vigente, construyéndose nuevos sistemas y metodologías que permitan mayores eficiencias y eficacias tanto en el plano administrativo, como en la información y toma de decisiones, y por sobre todo, nuevas formas de engendrar ganancias financieras.
El objetivo de las finanzas es lograr el mayor Valor Presente Neto (VPN) del flujo futuro de fondos empresariales, como así también la mejor sincronización entre ingresos y egresos a los efectos de obtener una óptima liquidez.
Para ello resulta indispensable tanto el rediseño continuo de los procesos financieros, como de todas aquellas actividades empresariales que redundan en una más alto VPN.
Conceptualización
Antes que una definición genérica resulta más factible conceptualizar la reingeniería financiera como un proceso de re-enfoque en el pensamiento financiero, y un re-diseño de las actividades y procesos tanto del área financiera, como de las actividades que generan un impacto en el flujo de fondos de la organización.
Cómo no hay actividad que carezca de efectos sobre dicho flujo, las finanzas y su reingeniería deben ser participes de todas y cada una de las modificaciones que se efectúen en la organización.
Así pues los asesores financieros deben ser participes de cada una de las medidas que se adopten en el plano organizacional, sean ellas de carácter estratégico o táctico.
Cada acción se ve siempre reflejada en el flujo de fondos, pues es ésta su principal razón de ser, por lo tanto el área financiera debe evaluar que efectos tienen dichos cambios en dicho flujo, y por lo tanto en el Valor Presente Neto.
Ese cambio en el flujo de fondos está expuesto a un rango de probabilidades, y de la aplicación de éstas últimas surgirá el flujo estándar.
Luego en la aplicación posterior tendremos los valores contra los cuales comparar el flujo previamente proyectado, adoptándose los ajustes y reajustes necesarios para el logro de los objetivos planeados.
Etapas de la reingeniería
- Etapa 1: Comprende la preparación para el cambio y consta de dos fases. En una primera fase se concientiza a la dirección del ente acerca de la necesidad del cambio, y por lo tanto de la inminente necesidad de la reingeniería. Aprobada y apoyada dicha necesidad de cambio por parte de los directivos, corresponde movilizar a la fuerza de trabajo, mostrándole la necesidad imperiosa de generar acciones positivas en pro de un rediseño organizacional y financiero. En esta primera etapa tiene crucial trascendencia la toma de conciencia acerca de todos aquellos paradigmas que nos impiden como empresarios y a la empresa como tal lograr los máximos objetivos adecuándose sistemáticamente a las alteraciones del entorno.
El descubrir estos paradigmas y cambiarlos por otros más acordes a nuestras posibilidades y capacidades, es como tener una habitación llena de riquezas pero a la cual no podemos acceder por un mal funcionamiento de la cerradura, esta cerradura son nuestros paradigmas. Descubrir que es lo que funciona mal en ella y corregirlo para abrir la puerta, es lo que nos permitirá acceder a esa notable riqueza. De igual modo en la vida real de las personas y organizaciones, muchas veces es ese impedimento constituido por la “cerradura” (paradigma no válido) lo que nos impide progresar.
- Etapa 2: Se planifica la reingeniería financiera. Se pasa a concebir una visión, una misión y unos objetivos rectores, claramente definidos. Se analizan las fortalezas y debilidades, y los efectos que ellas tienen en las finanzas corporativas, al mismo tiempo se trata de vislumbrar las oportunidades y amenazas, y sus correspondientes efectos financieros en el mediano y sobre todo en el largo plazo.
La declaración de la misión no es una cuestión menor, la misma ha de servir como brújula para orientar y reorientar las capacidades y recursos financieros en pos de aquellas rentabilidades que cubran más eficientemente los costos de capital promedio ponderado (CCPP).
Se deberán establecer planes de largo y mediano plazo, como planes y presupuestos anuales y semestrales (o por períodos menores de ser factible y/o necesario).
- Etapa 3: Se piensan, diseñan y ejecutan los cambios. La creatividad, la participación y el trabajo en equipo cobran una importancia mayúscula. No se trata de copiar o repetir viejas fórmulas, sino de re-crear y generar nuevas formas y visiones destinadas a producir ventajas competitivas sustentables. Generar mejores procesos financieros, y modificar los demás procesos organizacionales de forma de producir un flujo de fondos más voluminoso es la razón de ser de ésta etapa. Etapa que sólo puede desarrollarse plenamente si antes se ha realizado en profundidad y amplitud las etapas previas.
El benchmarking es una herramienta fundamental para observar que están haciendo de especial nuestros mejores competidores u organizaciones a emular, a los efectos de que sirvan de inspiración y objeto de proyección del cambio en el tiempo.
La utilización de métodos y herramientas tales como los Mapas Mentales, el Pensamiento Lateral y el Pensamiento Sistémico cobran una muy especial importancia, máxime por tratarse de herramientas que cuanto mejor se haga uso de ellas, más resultados positivos podrán cosecharse. Aplicación de la Investigación de Operaciones a los efectos financieros, en la búsqueda del óptimo absoluto y relativo.
- Etapa 4: Etapa destinada a la evaluación, para lo cual previamente deben fijarse las mediciones a realizar, y quiénes, cómo, y cuándo tendrán estas lugar. Tratar de ser lo más preciso y objetivos posibles es la consigna en ésta etapa del cambio.
Orientación del enfoque de cambio
| ACCIÓN A EMPRENDER | SU RAZÓN DE SER |
| Mejorar la calidad y velocidad de información. | Poseer un sistema que brinde rápida y eficazmente información acerca de la naturaleza, características y comportamiento de los distintos tipos de ingresos y egresos, resulta esencial y fundamental para tomar decisiones acertadas. |
| Disponer de un Control Estadístico de Procesos (CEP) destinado no sólo a los niveles de calidad, sino también a los diferentes ratios de gestión, sean estas financieras, comerciales, de costos o logísticas. | Resulta crucial en primer lugar saber si los procesos están bajo control o no, y saber en consecuencia que medidas generar a los efectos de evitar cometer errores debidos a una incorrecta interpretación de las variaciones. |
| Reducción de los inventarios de insumos, productos en procesos y terminados. | Generar todos aquellos cambios que sean necesarios para eliminar los stock o inventarios de seguridad. Apoyar los cambios destinados a la mejora de la calidad, mantenimiento productivo, mejor relación con proveedores, cambio rápido de herramientas, lay-out en planta, entre otros. Reduce notablemente los costes relacionados con la financiación, mantenimiento, seguro, manipulación y costos del espacio vinculado a los excesos de inventarios. |
| Reducción sistemática de desperdicios. | Implantar todos aquellos cambios y medidas que sean pertinentes a los efectos de detectar, prevenir y eliminar sistemáticamente los niveles de desperdicios y despilfarros. |
| Eliminar las actividades o procesos que no generen Valor Agregado para los Clientes o la Empresa. | Diseño de actividades y procesos óptimos, generadores de un incremento en la generación de Valor Agregado para los clientes finales y la empresa, de forma tal de aumentar el volumen de los flujos futuros de ingresos. |
| Hacer del Mantenimiento Productivo Total una fuente fundamental de beneficios. | La eliminación de desperdicios, la reducción de los tiempos de espera y los altos costos por averías son un motivo más que suficiente para hacer del mantenimiento preventivo y predictivo un arma generadora de utilidades para la empresa, y por lo tanto canalizadora de recursos positivos. |
| Reducción de los espacios físicos ocupados. | Permite generar nuevos recursos ya sea alquilando el espacio sobrante, redestinarlo a nuevas actividades o dejando de alquilar propiedades ajenas. |
| Reconversión comercial (merchandising). | Incrementar los volúmenes de ventas, conjuntamente con la rentabilidad. |
| Gestionar no sólo los activos físicos, sino también los intelectuales e inmateriales. | Control de gestión integral de la empresa, con especial atención a los activos que más están creciendo en el mundo empresarial. Valuación y control del Capital Intelectual. |
| Gestión del Conocimiento como inversión a largo plazo en lugar de cómo gasto de corto plazo. | Contemplar los efectos en el flujo futuro de fondos producidos por las labores de investigación y desarrollo, y las actividades internas o externas de capacitación del personal. |
| Implementación del Sistema ABC / ABM. | Destinado a re-direccionar la utilización de los fondos. |
| Implementación del Cuadro de Mando Integral. | Mejoramiento del monitoreo operativo y financiero, conjuntamente con una mejor planificación estratégica, con alto contenido participativo. |
| Generar la práctica sistemática de planes de contingencia | Poder adoptar rápidamente cambios de rumbo ante situación nuevas pero previstas convenientemente. |
| Implementar la Ingeniería Financiera | Lograr el máximo de beneficios con los recursos existentes, reduciendo la posible generación de pérdidas. |
Quiénes necesitan aplicar la reingeniería
| En el corto plazo |
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| En el mediano plazo |
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| En el largo plazo |
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Quiénes necesitan aplicar la reingeniería
- Las organizaciones que se encuentran con continuos problemas para responder a las exigencias de los distintos entes u organismos de financiación.
- Las organizaciones que vienen perdiendo sistemáticamente capacidad de reacción ante competidores nacionales y extranjeros.
- Las organizaciones que necesitan urgentemente rehabilitar sus finanzas.
- Las empresas que requieren mantenerse a la par de sus competidores.
- Aquellas empresas que poseyendo una óptima capacidad de respuesta, necesitan conservar su supremacía en el mercado.
Conclusiones
No todas las empresas necesitarán o podrán recurrir a la Reingeniería Financiera en todos los aspectos antes desarrollados, de lo que si no podrán escapar es a la ingente necesidad de cambiar para poder seguir existiendo en un mundo cada vez más competitivo e implacable.
Para las empresas que por su tamaño y actividades están destinadas a luchar por su subsistencia y competitividad, es fundamental tanto la reingeniería financiera como las finanzas estratégicas.
Carecer de una visión a más largo plazo es como el conductor que conduce en la neblina, “corre el serio riesgo de chocar o salirse del camino”. Bajo tales condiciones mejorar los sistemas de planificación, información y toma de decisiones, resulta crucial.
Bibliografía:
Finanzas – Bodie / Merton – Editorial Prentice Hill – 2003
Reingeniería de procesos en la empresa – Balle – Inforbook’s – 1998
X-ingeniería en la empresa – Champy – Deusto – 2002
Ingeniería Financiera – Díaz de Castro – McGraw Hill – 1994
E-finanzas – Navalón / Santana – Gestión 2000 – 2002
Benchmarking de la función financiera – Suárez – McGraw Hill – 1996
Las empresas del futuro – Bolland / Hofer – Oxford University – 2001
