Reflotamiento de empresas

En los últimos tiempos y acompañado por la coyuntura desfavorable, nos encontramos con muchas organizaciones con problemas serios en sus resultados. Por ello, de una manera más o menos organizada, actualmente muchas están reestructurándose para seguir siendo competitivos con elementos como reubicación de centros productivos, reducción de plantilla, cambios en la estructura organizativa, cierre o apertura de unidades de negocio, etc.

El problema que aparece muchas veces en las reestructuraciones es que se actúa con precipitación y estando muy centrado en el corto plazo (y no tanto en el cliente) con lo que se pone en peligro la viabilidad a medio-largo plazo de la compañía aunque los resultados a corto plazo puedan ser muy positivos.

En nuestro trabajo nos encontramos reestructuraciones donde básicamente lo que se hace es coger la cuenta de pérdidas y ganancias, ver las partidas más importantes y a partir de ahí empezar con objetivos del tipo: reducción de un 7% el coste de mano de obra directa, reducción un 3% el índice de rechazo, reducción de 6 puntos el ratio de mano de obra indirecta frente a directa sin tener en cuenta para nada el impacto que estas medidas tendrán en la posición competitiva de la compañía y sobre el cliente.

Por ello, a la hora de plantear una reestructuración hay que hacer un análisis de la propuesta de valor al cliente- y que debe estar alineado con la estrategia de la compañía- y a partir de ahí hacer un análisis coste-beneficio de cada uno de los procesos.

Un caso práctico que muestra esta situación es por ejemplo compañías que se diferencian de sus competidores por un servicio al cliente excepcional ofreciendo plazos de entrega diferenciales frente a sus competidores.

Cuando empiezan la reestructuración hacen reducciones de su capacidad productiva y entonces pasan a tener unas fechas de servicio “típicas del mercado” con lo que aunque consiguen una importante reducción de costes, hipotecan su futuro ya que ellos mismos han eliminado una de sus ventajas competitivas básicas.

Además de tener en cuenta al cliente como hemos comentado, algunos consejos prácticos en una reestructuración son:

  • Tener una estrategia y su correspondiente plan (con sus respectivos escenarios) para balancear entre la estrategia a corto y largo plazo.

El plan estratégico debe definir el camino, objetivos y plazos para superar perfectamente la crisis.

El plan es crítico en los momentos complicados ya que, unido a la comunicación interna, es la única manera de conseguir mantener la calma, tener un equipo unido y de preparar la organización para el próximo ciclo positivo.

Tras definir el plan, se necesitan líderes en el interior de la organización que desarrollen y comuniquen el plan creando equipos eficaces y eficientes. Deben “entusiasmar” al resto del equipo ya que la motivación es básica para el éxito del plan. Si se empieza a no ver claro el camino y a abandonar el barco, los equipos se destrozan y se entra en una espiral que no es nada positiva.
En este proceso es muy importante el seguimiento de los resultados del plan e ir tomando decisiones de una manera ágil en función de sus resultados.

  • Focalizar en los mejores clientes. Citando el libro “The Loyalty Effect”, un incremento en la retención del 5% aumenta la rentabilidad entre un 40% y un 95%. Pero más allá de los libros y la teoría veamos el siguiente caso real:

Número clientes

% sobre total facturación

% Contribución beneficios

2

19,04%

49,42%

10

20,31%

37,12%

80

41,38%

17,2%

83

11,29%

5,83%

301

7,85%

-9,2%

En los que claramente observamos como la mayor contribución a los beneficios de la compañía (y en gran parte de la facturación) viene dada por 12 clientes (aproximadamente un 3,5% del número total de clientes) mientras que 301 clientes de menor facturación nos hacen perder rentabilidad (un 9,2%).

Por ello, trabajar sobre estos datos puede ser el primer paso del camino a la rentabilidad haciendo llegar clientes hacia la rentabilidad o perdiéndolos en el peor de los casos (que siempre es mejor que tenerlos y que nos hagan perder dinero).

En estos casos, el uso de herramientas CRM es muy útil.

  • Reducir costes de manera estratégica.Es importante que esta reducción se haga con una clara visión en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente.

Los costes “recortables” son los que aportan poco valor al cliente tal y como hemos comentado anteriormente. En esta fase, la perfecta definición del sistema de costes (preferiblemente basados en actividad) es la herramienta básica que nos ayudará en la toma de decisiones.

  • Actuar rápido pero con tranquilidad...como decíamos antes hay que ser ágil tomando decisiones pero hay que balancear con la reflexión, la correcta y completa información y el análisis.
  • Mejorar la comunicación con los empleados, inversores, clientes, proveedores, bancos… ya que en estos momentos la falta de comunicación formal provoca que fluya la comunicación informal que siempre es peor y no está controlada.
  • Focalizar, focalizar y focalizar. Conocer exactamente en qué se aporta valor (core business) y concentrarse en ello externalizando en la medida de lo posible todo en lo que no se es excepcional. Haciendo un profundo análisis, en la mayoría de las ocasiones nos encontramos que “unidades” enteras/productos/clientes de una empresa no son rentables y nunca lo serán. Estos momentos son ideales para acometer esas reestructuraciones.
  • La solución no es vender más. En muchas ocasiones se piensa que incrementando la cifra de negocio y/o la fuerza de ventas -muchas veces sacrificando los precios- se soluciona algo ya que se venderá más y todo se solucionará.

En muchas ocasiones nos encontramos compañías que cada vez venden más y cuanto más venden, más pierden. los motivos claros es no tener clara la estructura de costes por lo que antes de plantear un aumento radical de las ventas se debe hacer un profundo análisis.

  • Estudiar las posibilidades tecnológicas y del e-business. Las Nuevas Tecnologías ofrecen importantes posibilidades en la reducción de costes y desarrollo de negocio, que deben ser analizadas en estos momentos.

Pero quizá lo más importante de todo es tener claro el diagnóstico inicial y entender perfectamente el por qué de la situación ya que si no, todo será dar “palos de ciego”.

Como conclusión, aunque muchas veces estemos tentados de hacer recortes indiscriminadamente, tenemos que tener siempre en cuenta el valor percibido por el cliente y hacer un diagnóstico claro de la situación antes de empezar a actuar.

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Navarro Eduardo. (2005, abril 17). Reflotamiento de empresas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/reflotamiento-empresas/
Navarro, Eduardo. "Reflotamiento de empresas". GestioPolis. 17 abril 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/reflotamiento-empresas/>.
Navarro, Eduardo. "Reflotamiento de empresas". GestioPolis. abril 17, 2005. Consultado el 23 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/reflotamiento-empresas/.
Navarro, Eduardo. Reflotamiento de empresas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/reflotamiento-empresas/> [Citado el 23 de Octubre de 2018].
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