Punto de supervivencia o de equilibrio

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El término Punto de Supervivencia, traduce admirablemente la situación financiera del momento, y hace parecer algo insípidos los convencionales Punto muerto, Punto de equilibrio, punto de nivelación y otros break-even point, así que decidí apropiármelo.

El concepto es antiguo (la primera referencia que encontré apareció en un libro de técnica contable publicado en 1948) y va usualmente acompañado por el muy clásico diagrama de líneas rectas que se cruzan en el punto neurálgico.

Dicho sistema es indudablemente práctico para captar el concepto tratándose, por ejemplo, de explicar rápidamente a un grupo de vendedores, que el precio de venta tiene no solamente que cubrir el costo directo del producto, sino también contribuir a pagar los gastos de funcionamiento de la empresa. Si la realidad empresarial fuera tan sencilla y esquemática, las clases de costos serían un grato paseo … Procuremos pues, eliminar las confusiones más evidentes del planteamiento tradicional.

Por volumen, no se debe entender el número de unidades producidas sino e! número de unidades vendidas (la diferencia entre un dato y e! otro representando la variación entre las existencias iniciales y finales). De lo contrario no sería consistente la relación entre Ventas y Gastos. Por esta misma razón, los Gastos Fijos – prefiero llamarlos Gastos de Estructura- son aquellos absorbidos por las ventas del periodo, la parte eventualmente no absorbida de los mismos incluida en el valor de las existencias finales de los productos terminados o en proceso.

Por lo tanto debemos quedar atentos a! hecho que, en tal caso, una parte de los Gastos de Estructura es diferida (eso depende del sistema de costeo), ya que se transforma en un rubro del Activo.

El termino volumen corresponde a un número de unidades equivalentes- o sea, las más veces virtuales- ya que casi todas las empresas venden más de un solo producto o servicio, el volumen indicado en la abscisa del esquema no corresponde a ninguno de ellos en particular. A su vez dichos productos o servicios no salen forzosamente en ritmo parejo a lo largo del periodo. Por lo tanto el supuesto punto de equilibrio coincide con un nivel promedio de operaciones cuya balanza puede afectar la significación.

Se puede notar una diferencia Fundamental de criterios entre los Gastos de Estructura (mal titulados “fijos'”) y los gastos variables – mejor titulados Gastos Proporcionales.

  1. Los primeros son gastos comprometidos desde el principio del período (las más veces son predeterminados), y cargados a medida que va pasando el tiempo (aun cuando no hay actividad)
  2. Los segundos son cargados de acuerdo con las operaciones de la empresa.

En el gráfico, el cruce de dos rectas determina un Punto de Equilibrio, mientras que en la práctica se pueden calcular varios puntos – o mejor dicho varios umbrales – conforme con los criterios de evaluación y decisión que se justifiquen.

Punto de Equilibrio o de Supervicencia

El gráfico se elabora a partir de elementos de Pérdidas y Ganancias (otro termino abusivo pero usual). Sin embargo, la gestión financiera moderna abarca el manejo adecuado de todos los Fondos, sean egresados en forma de Gastos o en forma de Inversiones.

Estas características nos llevan a concluir que el gráfico del Punto de Equilibrio puede ser usado, con prudencia, para fines didácticos, de carácter introductorio. Tratándose de profundizar el concepto, estoy convencido que la presentación gráfica es insuficiente. Hace falta acudir a tabulaciones.

Conste que la clave común a todas las aproximaciones de los vanos Punto de Equilibrio es el Margen de Contribución, o sea la diferencia ente Ventas Netas y costo Proporcional de los productos vendidos La mayor dificultad encontrada a esta altura es determinar cuáles costos y gastos son estructurales, y cuales son proporcionales Pero aquí debemos pasar el problema por alto – constituye lo esencial del costeo- y supongamos que ha sido resuelto en el ejemplo presentado a continuación (múltiples de pesos y porcentajes):

Balance GeneralMiles de Pesos%
Ventas netas23.808100
Menos costo proporcional de los bienes vendidos12.60152.9
Margen de contribución11.20747.1
Menos gastos desembolsados de estructura6.16425.9
Fondos generadores en las operaciones5.04321.2
Menos gastos desembolsados (depreciación)1.3775.8
Resultados contables en operaciones3.66615.4
Menos costos de financiamiento (interés)1.3085.5
Resultado antes del impuesto de renta2.3589.9
Menos impuesto de renta8153.4
Utilidad disponible1.5436.5

Vemos primero que por cada $100 vendidos (renglón 01), nos quedan $47.1 disponibles para financiar el funcionamiento de la empresa (renglón 03), lo cual constituye la clave del cálculo.

Punto de Supervivencia Contable: S¡ los renglones 09,10 y 11 fueran nulos, es decir la empresa no sufriría ninguna pérdida a la vez que no generaría ninguna utilidad, los gastos a financiar sumarian (04) $6164 + (06) $1377 + (08) $1308 = $8849. Las ventas mínimas para lograrlo alanzarían ($8849 + 47.1)*100== $18788, o sea +/- 79% de las ventas actuales. En otros términos, a partir de $18788 en ventas, la empresa comienza a generar utilidades.

Punto de Supervivencia absoluto: En caso de contemplar únicamente los gastos desembolsados o sea, abandonando la Depreciación, los rubros a financiar serian (04) $6164 y (08) $1308 =$7472. De esta manera, las ventas mínimas para cubrir por lo menos los desembolsos serán ($7142 +47.1)*100==$15864, o sea +/-67% de las ventas actuales. En otros términos, a partir de $15864 en Ventas, la empresa comienza a generar fondos, es decir, a autofinanciarse.

Punto de autofinanciamiento de las operaciones. La gerencia también se interesa por determinar el nivel de ventas necesarias para financiar las operaciones de la empresa, independientemente del costo de financiamiento de la misma (el financiamiento es una responsabilidad distinta de la inversión, oportuna y rentable, de los fondos disponibles). En tal caso sumamos (04) $6164 +(06) $1377 -$7541 y el cálculo nos da ($7541+ 47.1)*100=$16011/ o sea +/- 67% de las ventas actuales. Si la empresa no tuviera deudas, la empresa sobreviviría con dos tercios de las ventas actuales.

Existen evidentemente más posibilidades de cálculos, y esta ilustración sirve solamente para ampliar el concepto. Dichos puntos, o Umbrales, pueden ser de gran utilidad para anticipar la situación a corto plazo Supongamos para terminar, que en este momento la empresa tenga todavía pedidos de clientes sin entregar – por lo tanto aun sin facturar no contabilizar- por un valor de $5.200.

Si se mantiene la proporción de costo de los productos, se podrá contar con un Margen de Contribución adicional de ($5.200*0 471)=$2.450 Sumándolo a los $11 207 ya logrados, el Margen de Contribución con el cual se puede realmente contar es de $13.657, lo cual mejora la holgura financiera (restándole, sin embargo, la provisión adicional por concepto del Impuesto de Renta).

En tal caso, la Gerencia puede decidir acelerar el desendeudamiento, o adquirir al contado un equipo más performante, o invertir más fondos en el esfuerzo promocional, o distribuir un dividendo a los propietarios del capital, o siquiera invertir en valores cotizados.

Deja pasear tu imaginación.

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Baroni Hubert. (2002, julio 13). Punto de supervivencia o de equilibrio. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/punto-de-supervivencia-o-de-equilibrio/
Baroni, Hubert. "Punto de supervivencia o de equilibrio". GestioPolis. 13 julio 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/punto-de-supervivencia-o-de-equilibrio/>.
Baroni, Hubert. "Punto de supervivencia o de equilibrio". GestioPolis. julio 13, 2002. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/punto-de-supervivencia-o-de-equilibrio/.
Baroni, Hubert. Punto de supervivencia o de equilibrio [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/punto-de-supervivencia-o-de-equilibrio/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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