Propuesta de un sistema de indicadores para la gestión económica financiera en universidades

  • Finanzas
  • 22 minutos de lectura
Propuesta de un sistema de indicadores para la
Gestión Económica Financiera en universidades.
(Proposal of a system of indicators for the
Financial Economic Administration in universities)
Resumen
Al determinar el alcance y contenido de los diferentes sistemas y subsistemas que
intervienen en la gestión económico-financiera en las universidades, se está en
posesión de los elementos indispensables para la aplicación creativa de
soluciones en cada centro para conformar sus propios modelos de gestión,
garantizando no obstante, la adecuada articulación e integración con el fin de
posibilitar la evaluación y el control requeridos al nivel de toda la organización.
Uno de los factores internos a los que se enfrenta las universidades en el contexto
actual, es su Sistema de Gestión, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los
objetivos de la organización, dentro de este la función de control es esencial para
la administración de sus recursos, la propuesta consiste en la concepción de un
procedimiento para el diseño del Sistema de Control de Gestión y un sistema de
indicadores para la Gestión Económica Financiera en universidades.
Palabras claves: Gestión universitaria, Control de Gestión, Sistema de
indicadores.
Summary
Determining the scope and content of the different systems and subsystems
involved in the economic and financial management in universities, is being in the
possession of the indispensable elements to implement creative solutions in each
institution to conform their own management models, ensuring however, the
proper coordination and integration in order to enable the evaluation and control
required at the level of the whole organization. One of the internal factors faced by
the universities in the current context, is their Management System, which should
be directed towards the achievement of the objectives of the organization, within
this the control function is essential for management of its resources. The proposal
consists in the conception of a design procedure for the management control
system and a system of indicators for economic and financial management in
universities.
Keywords: University management, Management Control, System of indicators.
Los programas de mejora desempeñan un papel fundamental para el
perfeccionamiento de la gestión de todo sistema, por tal motivo el procedimiento
elaborado se concibió como un programa de mejora continua. A continuación se
presentará una aplicación del procedimiento propuesto que aparece reflejado en
la figura 1.
Etapa I. Caracterización de la organización
Siempre que se vaya a efectuar un estudio se debe tener en cuenta las
características de la organización donde se va a realizar, considerando los
siguientes elementos: breve reseña histórica, estructura organizativa, niveles de
dirección y composición de la fuerza laboral, en el caso especifico de las
universidades es importante considerar la distribución de la plantilla en
trabajadores docentes y no docentes y la composición de los profesores por
categoría docente, científica y grado académico.
Etapa II. Análisis estratégico
A medida que las organizaciones crecen, los directivos de diversos niveles se
encuentran envueltos cada vez s en la toma de decisiones importantes. Estas
decisiones afectan a numerosas personas dentro y fuera de la organización,
incluyendo a los propios directivos. La ejecución de esta tarea tendun mayor o
menor grado de laboriosidad en dependencia del nivel de detalle y alcance que se
haya logrado en la planeación estratégica de la organización; debido a la
importancia que posee para el correcto diseño del Sistema de Control de Gestión
(SCG) se recomienda revisarla y perfeccionarla.
1. Revisión y/o definición de la Misión Visión
En este paso se analizará si la misión y visión de la organización cumplen con los
requisitos y si es conocida por todos sus miembros. Si la misión y la visión no
están elaboradas correctamente o no están definidas se procederá a formularlas
en conjunto con los expertos, mediante entrevistas y tormentas de ideas. A modo
de retroalimentación, luego de formuladas se divulgarán por todas las áreas de la
organización y se enriquecerá con los criterios de los trabajadores. Posteriormente
será presentada y aprobada por el consejo de dirección.
1.1 Confección de la Matriz DAFO
Los sistemas de gestión se han ido modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, adoptados cada vez con
mayor frecuencia; acomo para vigilar la inestabilidad del entorno en busca de
oportunidades y/o amenazas para la organización. En este paso se pueden
emplear la Matriz de Evaluación de los Factores Internos y la Matriz de Evaluación
de los Factores Externos.
1.2 Establecer los factores claves de éxito
Una vez que la organización conoce cuál es su misión y su visión, la pregunta
clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para que ésta
cumpla con su objeto social? Es esencial para la organización saber qué
necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que
valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito
(FCE). La eficiencia de un sistema de gestión depende, en gran medida, de la
precisión con que son identificados los FCE de la organización. Conociendo los
FCE, la organización puede dirigir sus acciones hacia los mismos, lo que
evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus
clientes.
Etapa I: Caracterización de la organización
1.1 Confección de la Matriz
DAFO
1. Revisión y/o Definición de la Misión - Visión
1.3 Establecer las ARC
1.2 Establecer los FCE
2. Fijar los objetivos
estratégicos por ARC
3.1 Alineación de
las estrategias
3.2 Confección
del mapa
6. Determinación de las
variables de acción
5. Definición de objetivos
4. Declaración de
políticas
7. Confección Matriz
OVAR
8. Confeccionar los
mapas de procesos
9. Elaborar las
fichas de procesos
10. Realizar el despliegue
de los procesos
12. Caracterización de los indicadores
12.1 Confección del Manual de
Indicadores de Gestión
13. Confección del Cuadro de Mando Integral (CMI)
11.3 Perspectivas
Cliente
Procesos
Formación
Financiera
11.1 Niveles de decisión
Alta Dirección
Mandos Intermedios
Sistema Físico
11.2 Impactos
Eficiencia
Eficacia
11. Definición del sistema de indicadores
15.4 Desarrollo de
software
15.1 Actores
15. Diseño del Sistema Informativo
15.2 Necesidad de
información
15.3 Fuentes de
información
16. Implantación
Etapa II: Análisis
estratégico
Etapa III: Análisis de
los procesos
Etapa IV: Construcción de
indicadores
Etapa V: Desarrollo
del Sistema
Informativo
Figura 1 Procedimiento para el Diseño del Sistema de Control de Gestión en universidades
1.3 Listar las Áreas de Resultados Claves
Las áreas de resultados claves (ARC) son aquellas áreas o aspectos decisivos
para alcanzar los factores claves de éxito en función de la satisfacción de las
necesidades de los clientes y el cumplimiento del objeto social de la organización.
Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u
otras áreas de la organización. Las ARC establecen los lugares donde se van a
situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos.
2. Fijar los objetivos estratégicos por Áreas de Resultados Claves
En este paso se establecen los objetivos estratégicos por ARC. Los objetivos
constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección,
debido a que condicionan las actuaciones de la organización y, en especial, de
sus directivos.
3 y 3.1 Formulación y alineación de las estratégica
La alineación de las estrategias consiste en lograr una coherencia y
correspondencia entre la Estrategia Maestra Principal y las restantes estrategias.
Los niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados unos
con otros y cohesionados para alcanzar la integración entre los mismos.
3.2 Confección del mapa estratégico
Un mapa estratégico es una descripción integrada y lógica de la forma en que se
llevará a cabo una estrategia, indica las relaciones causa-efecto relativa a los
recursos y capacidades de la organización que deben llevar a los resultados
estratégicos deseados. Los mapas estratégicos proporcionan los cimientos sobre
los que se construyen los cuadros de mando vinculados a la estrategia. En este
sentido este paso consiste en establecer las relaciones entre las acciones a
realizar en las diferentes perspectivas.
En el caso de las IES, tomando como base lo establecido por Villa González del
Pino, 2006; Soler González, 2010, al plantear que en las empresas no lucrativas la
perspectiva financiera debe ser el soporte, se considera entonces que la
perspectiva cliente es el fin. El orden de las perspectivas en el mapa estratégico,
respondiendo a una lógica causal es el siguiente: financiera, formación y
crecimiento, procesos y cliente.
4. Declaración de políticas
Las políticas pueden ser establecidas para diversas áreas de actividad de la
organización, así como en diferentes niveles jerárquicos de la misma. Es
necesario que tengan sentido para la organización y sean muy claras y lógicas.
Las políticas, al ser guías de pensamiento para la adopción de decisiones y el
establecimiento de objetivos, deberán permitir cierto grado de libertad pues de lo
contrario, serán reglas o instrucciones. No deben ser establecidas como
mandamientos, sino fomentar la iniciativa para que sean interpretadas y aplicadas
por los subordinados de forma creativa.
5. Definición de los objetivos para cada nivel de decisión
En esta etapa se parte de los objetivos estratégicos que constituirán los objetivos
del primer nivel, los cuales se despliegan a través de variables de acción que
constituirán los objetivos del segundo nivel, los que a su vez se desdoblan en
variables de acción que se traducen a objetivos del tercer nivel.
6. Determinación de las variables de acción
Se determina por cada responsable, dentro de la estructura de la organización, las
variables de acción que dirigen, pasándose a confeccionar de esta forma la Matriz
OVAR (objetivos, variables de acción y responsables) de cada directivo.
7. Confección de la Matriz OVAR
El Método OVAR constituye una herramienta muy valiosa para que los directivos
puedan dirigir mejor su organización, y a nivel de equipo permitirle reforzar el
diálogo, la interacción y la coherencia. Además facilita el aprendizaje colectivo y la
descentralización de la dirección, permite una integración ascendente, contribuye
a la detección de problemas estructurales, brinda la información pertinente para el
seguimiento y ayuda a la medición del desempeño.
Etapa III. Análisis de los procesos
En esta tapa se realizará un análisis de los procesos de la Universidad,
considerando los procesos estratégicos, los claves (sustantivos) y de apoyo.
8. Confeccionar los mapas de procesos
El mapa de procesos impulsa a las organizaciones a poseer una visión más allá
de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están
relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés, dando la
oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos claves. En este paso
se confeccionará el mapa de procesos general y los mapas de procesos
específicos de la universidad, como un método efectivo para visualizar los
procesos a todos los niveles; ordenados por sus jerarquías y relaciones.
9. Elaborar las fichas de procesos
En este paso se procederá a realizar la confección de las fichas de los procesos
de la Universidad, considerando que para gestionar y mejorar un proceso es
necesario describirlo adecuadamente, para lo que existen diferentes formas de
hacerlo, pero de manera general hay coincidencia en reconocer, entre los
elementos que se incluyen, los siguientes: nombre, responsable, finalidad,
objetivo, clientes, proveedores, otros grupos de interés, procesos relacionados y
contenido del proceso.
10. Realizar el despliegue de los procesos
En este paso se realizará el despliegue de los procesos de la Universidad, lo cual
constituye una herramienta de trabajo fundamental para los directivos, al ser una
descripción detallada de los procesos de la organización, dividiéndolos en
segmentos de subprocesos y estos en actividades.
Etapa IV. Construcción de los indicadores
11. Definición del sistema de indicadores
El sistema de indicadores propuesto debe precisar, de una parte, el
“encadenamiento vertical” para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las
“causas raíces o primarias” de los problemas y de otra, la influencia en el
desempeño de los principales procesos existentes en la organización.
En la tabla 1 se refleja una propuesta de un sistema de indicadores de la gestión
económica financiera en instituciones universitarias.
11.1Clasificar los indicadores por niveles de decisión
Los indicadores están en dependencia de los objetivos, asimismo, varían en
función de los niveles de responsabilidad dentro de la organización, pues los
problemas y las decisiones a tomar en cada nivel de dirección son diferentes.
11.2 Clasificar los indicadores por su impacto
La evaluación del desempeño de la Universidad, se puede realizar a través de
indicadores para medir el impacto en su eficiencia y eficacia hasta lograr la
efectividad, considerando el enfoque de la mejora continua.
11.3 Clasificar los indicadores según las perspectivas
Un mapa estratégico es una representación gráfica de objetivos relacionados y
estructurados a través de perspectivas que narran el actuar estratégico de una
organización (Soler González, 2010). En las universidades los objetivos están
relacionados con la satisfacción de la sociedad. Se concibe el beneficio social
como el principio y final de toda la gestión universitaria, ya que el objetivo principal
es aportar un beneficio a la sociedad (Villa González del Pino, 2006). Se
considera que en las Instituciones de Educación Superior (IES) la perspectiva
financiera es el soporte y la perspectiva cliente el fin.
Perspectiva cliente: Los objetivos e indicadores en esta perspectiva, están
ligados a los resultados que recibe la sociedad. En la mayoría de las
organizaciones los objetivos están relacionados con la satisfacción de la sociedad
donde se reflejan mediciones sobre la satisfacción de los servicios (Soler
González, 2010).
Perspectiva de procesos: En esta perspectiva se deben identificar los procesos
claves, la universidad, al igual que otras organizaciones, puede considerarse
como un sistema integral de procesos, en el cual los procesos sustantivos pueden
clasificarse como claves, al constituir su razón de ser y los que garantizan que la
universidad cumpla con su cometido de preservar, desarrollar y promover la
cultura acumulada a la sociedad. Los indicadores deben responder a objetivos
fundamentales definidos para cada proceso a partir de diversas vías y
relacionados estrechamente con su funcionamiento, de manera que su evaluación
pudiese expresar su grado de desempeño.
Perspectiva de formación y crecimiento: La formación y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la empresa (Kaplan & Norton, 2002). En cuanto a los
trabajadores, se precisa conocer determinados indicadores (satisfacción,
retención, habilidades) y desarrollar un plan de formación que los prepare. En el
caso especifico de la universidad, el personal universitario esta obligado a
desarrollar un proceso constante de autoformación de sus competencias docentes
e investigativas que se complementan.
Perspectiva financiera: Según Soler González, 2010 en el caso de las
organizaciones presupuestadas la perspectiva financiera está ligada a objetivos e
indicadores de gastos. Se debe diseñar así, pues estas organizaciones son
financiadas a partir del presupuesto del estado y sus gastos deben ser
estrictamente controlados porque los resultados son intangibles y no producen
beneficios monetarios directos. Se considera que la perspectiva financiera es el
soporte.
12. Caracterización de los indicadores
Según Harrington, 1997, un indicador queda expresado por un atributo, un
medidor, una meta y un horizonte temporal. Considerando los criterios emitidos en
la bibliografía consultada se proponen como elementos para caracterizar los
indicadores los siguientes: definición, objetivo, niveles de referencia,
responsabilidad, punto de lectura e instrumentos y periodicidad.
Tabla 1 Propuesta de un sistema de indicadores de la Gestión Económica
Financiera en universidades
Indicadores para el proceso de formación
Índice de cumplimiento
del nivel de actividad
(ICNA)
plan Matcula
real Matcula
Economía o sobregasto
de salario
ICNA *plan salario de Gasto - real salario de Gasto
Economía o sobregasto
de materiales de
enseñanza
ICNA *plan enseñanza de Gasto - enseñanza de Gasto
Economía o sobregasto
de alimentos
ICNA *plan Gasto - real Gasto
Economía o sobregasto
de estipendio y
préstamos
ICNA *plan Gasto - real Gasto
Gastos corrientes /
Matrícula equivalente
eequivalent Matcula
corrientes Gastos
Matrícula equivalente /
Profesores
equivalentes
esequivalent Profesores
eequivalent Matcula
Becados / Matrícula
equivalente
eequivalent Matcula
Becados
Eficiencia académica
vertical
5141312111 **** PPPPP
11
P
: Promoción de 1er año en el curso 1
Eficiencia académica
limpia
5544332211 **** PPPPP
11
P
: Promoción de 1er año en el curso 1
Indicadores para el proceso de investigación
Ingresos por
profesores
profesores de Total
Ingresos
Ingresos por
profesores investigado
doinvestigan profesores
Ingresos
Gasto por peso de
ingreso
S.C.T.por Ingresos
S.C.T.en Gastos
% de investigadores
vinculados a proyectos
financiados
100 x
oresinvestigad de Total
sfinanciado proyectos a s vinculadooresInvestigad
% de proyectos
financiados
100 x
proyectos de Total
sfinanciado Proyectos
Financiamiento por
investigador
oresinvestigad de Total
entofinanciami del Monto
Financiamiento por
investigador
vinculados a proyectos
financiados
sfinanciado proyectos a s vinculadooresInvestigad
entofinanciami del Monto
Indicadores para el proceso de extensión universitaria
Índice de cumplimiento
del nivel de actividad
plan culturales sActividade
reales culturales sActividade
Economía o
Sobregasto
activ de nivel del tocumplimien de Índice *plan Gasto - real Gasto
Indicadores para el análisis del plan anual
Cumplimiento del plan
de ingresos
100*
Real
Plan
Gasto en la captación
de divisas por peso de
ingreso bruto
brutos Ingresos
divisas decaptación laen Gasto
Ingreso neto por
profesor investigador
oresinvestigad profesores de Total
neto Ingreso
% Proyectos
financiados
100 x
proyectos de Total
sfinanciado Proyectos
Peso específico por
destino
entofinanciami de Total
destinopor entofinanciami del Monto
Indicadores para el departamento económico
Indicador de
oportunidad
(Estados Financieros)
Fecha Real Fecha establecida
Indicador de Calidad
(Estados Financieros)
sfinanciero estados de Total
toseñalamiensin sfinanciero Estados
Indicador de
oportunidad
(Información
Estadística)
Fecha real Fecha establecida
Indicador de Calidad
(Información
Estadística)
informados modelos de #
tosseñalamiensin modelos de #
Indicadores para el departamento de transporte
Equipos promedios
trabajando
i
t
i
t*
i
Et
tc: Tiempo calendario en periodo analizado
quipos trabajando en el periodo i ti: Tiempo que abarca el periodo i
(días)
Equipos promedios
inactivos
i
t
i
t*
i
Ei
EDi: Equipos días inactivos Eii: Equipos inactivos en
el periodo i
Equipos en reparación
i
t
i
t*
i
Er
Eri: Equipos en reparación en el periodo i
Coeficiente de
aprovechamiento del
parque de equipos
Et
Ee
Et: Equipos promedio trabajando Ee: Equipos
promedio existentes
Coeficiente de
disponibilidad técnica
Ee
EiEt
Ei: Equipos inactivos.
Coeficiente de
aprovechamiento de
los recorridos
Lt
Lc
Lc: Distancia total recorrida con carga. Lt: Distancia total
recorrida.
Comedor
Indicador de Alimento
Ine + Ip + Ig
Ine: Índice de nivel energético. Ip: Índice de proteína. Ig: Índice
de grasa
Indicadores para el departamento de inversiones
Indicador de
mantenimiento
sprogramado ntosmantenimie de #
reales ntosmantenimie de #
Indicador de
reparaciones
sprogramada esreparacion de Total
reales esreparacion de #
Indicador de
conservación
plan onesconservaci de #
dadas onesconservaci de #
Indicador de
verificación
plan ciones verificade #
dadas iones verificacde #
Proceso de baja
plan técnicasbajas de #
dadas técnicasbajas de #
Bajas técnicas
plan dadas técnicasbajas de #
dadas técnicasbajas de #
Indicadores para el departamento servicios generales
Capacidad de
respuesta
pedidos de Total
ssatisfecho Pedidos
Indicadores para el departamento base material de estudio y vida
Capacidad de
respuesta
pedidos de Total
ssatisfecho Pedidos
Antigüedad de los
Inventarios (AI)
diarias Compras
final Inventario
AI
días 365
Compras
diarias Compras
Indicadores para el departamento de alojamiento
Índice de alojamiento
ssolicitude de #
ssatisfecha sSolicitude
Índice de ocupación
sCapacidade
ssatisfecha sSolicitude
Margen de
contribución
Ingresos - Gastos
12.1 Confección del Manual de Indicadores de Gestión
Toda la información que ofrece la caracterización de los indicadores constituye la
base para la confección de un manual que sirva de consulta y herramienta de
trabajo para los directivos y especialistas. Este manual puede conformarse como
un documento impreso o en formato electrónico, como parte del sistema
informativo de la organización. En el anexo 1 se presenta una propuesta de
indicadores para la perspectiva financiera.
13. Confección del Cuadro de Mando Integral
Los análisis realizados anteriormente conducen a la confección del denominado
Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard, el que constituye el
puente que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de
sus procesos (Nogueira Rivera, 2002). Su implantación será en “cascada” a
través de la “pirámide de cuadros de mando” (López Viñegla, 1998), comenzando
por la alta dirección, derivándose a los mandos intermedios, hasta llegar al
sistema físico o núcleo operacional. El enfoque de proceso se integra al análisis a
través de las perspectivas, definiéndose, en cada caso, los indicadores en
términos de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los
objetivos de la organización y con los factores claves de éxito. Una vez
establecidos los indicadores, se deben actualizar periódicamente, cuya frecuencia
puede ser: “día a día”, semanal, quincenal, mensual, trimestral, etcétera. De igual
forma, se debe revisar el diseño del CMI, adaptándolo a los cambios existentes en
las estrategias de la organización, siendo este un proceso que no acaba nunca, ya
que la estrategia va evolucionando constantemente.
Etapa V Desarrollo del Sistema Informativo
Para que el CMI tenga éxito debe acoplarse al sistema de información de la
organización. En este sentido, resulta de interés analizar la situación respecto a la
recopilación de la información que se necesita. Para ello deberá tomarse en
consideración: los recursos y tiempo disponible en la organización, el hardware y
software de que disponga y las posibilidades del uso intensivo del internet y la
intranet.
Conclusiones
1. El procedimiento propuesto constituye una herramienta metodológica que
contribuye a la implementación de la función de control en instituciones
universitarias.
2. Con el procedimiento propuesto, se contribuye a la mejora de la gestión
universitaria.
Bibliografía
1. Amat i Salas & Soldevila i García. Optimización del control de gestión en
las universidades públicas con el Cuadro de Mando Integral
http://www.cesca.es/promocio/congressos/tsiuc2001/soldevila.pdf. Consultado
marzo, 2010.
2. Harrington, H. J. Administración total del mejoramiento continuo. McGraw-Hill,
Santa Fe de Bogotá, 1997.
3. Díaz Canel Bermudez, M. “La universidad por un mundo mejor Conferencia de
apertura. VII Congreso Internacional de Educación Superior. Universidad 2010.
Cuba, 2010.
4. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestión
2000 S.A., Barcelona, 2002.
5. López Viñegla, A. El cuadro de mando y los sistemas de información para la
gestión empresarial. Posibilidad de tratamiento hipermedia. Editora AECA, Madrid,
1998.
6. Nogueira Rivera, D. Modelo conceptual y herramientas de apoyo para
potenciar el Control de Gestión en las empresas cubanas. Tesis presentada
para optar por el grado de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”. Cuba, 2002.
7. Revista Cubana de Educación Superior No 3/ 2005.
8. Soler González, R. Procedimiento para la implementación del Balanced Scorecard
como modelo de gestión en las empresas cubanas. Tesis para optar por el grado
científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Cuba, 2010.
9. Villa González del Pino, E. Procedimiento para el Control de Gestión en
instituciones de Educación Superior. Universidad Central de las Villas. Tesis en
opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Cuba, 2006.
Nombre de las autoras: Ing. Aniuska Ortiz Pérez
Dra. C. Marisol Pérez Campaña
Centro de trabajo: Universidad de Holguín
Dirección: Avenida XX Aniversario. Piedra Blanca. Holguín. Cuba

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Pérez Campaña Marisol. (2012, enero 2). Propuesta de un sistema de indicadores para la gestión económica financiera en universidades. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/propuesta-de-un-sistema-de-indicadores-para-la-gestion-economica-financiera-en-universidades/
Pérez Campaña, Marisol. "Propuesta de un sistema de indicadores para la gestión económica financiera en universidades". GestioPolis. 2 enero 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/propuesta-de-un-sistema-de-indicadores-para-la-gestion-economica-financiera-en-universidades/>.
Pérez Campaña, Marisol. "Propuesta de un sistema de indicadores para la gestión económica financiera en universidades". GestioPolis. enero 2, 2012. Consultado el 19 de Junio de 2018. https://www.gestiopolis.com/propuesta-de-un-sistema-de-indicadores-para-la-gestion-economica-financiera-en-universidades/.
Pérez Campaña, Marisol. Propuesta de un sistema de indicadores para la gestión económica financiera en universidades [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/propuesta-de-un-sistema-de-indicadores-para-la-gestion-economica-financiera-en-universidades/> [Citado el 19 de Junio de 2018].
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