Procesos de cambios en las filiales adjuntas a la Universidad de la Habana Cuba

  • Otros
  • 15 minutos de lectura
ESTUDIOS DE LOS PROCESOS DE CAMBIOS EN LAS FILIALES
UNIVERSITARIAS ADJUNTAS A LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA
Dr. Armando Aruca Bacallao
Universidad de la Habana (Instituto Superior de Tecnologías y Ciencias
Aplicadas).
RESUMEN
El cambio está en la naturaleza humana, todos constantemente necesitamos
cambiar, pero al mismo tiempo es un proceso natural de las organizaciones, se
basa en el rediseño y busca la adaptabilidad a los cambios del entorno, cuando
los cambios se realizan a través de la autodirección, la participación y la
colaboración son cambios que involucran a los trabajadores. El objetivo del
trabajo es el estudio y valoración de los procesos de cambios en las filiales
universitarias, a partir de determinarse el conjunto de fuerzas restringentes y
fuerzas impulsoras.
PALABRAS CLAVES: Procesos de cambios, organización, universidad,
filiales, dirección estratégica
INTRODUCCIÓN
Todas las organizaciones a nivel mundial se empeñan en desarrollar procesos
de cambios ya sea a nivel tecnológico, estructural o humano, todas buscan a
través de la innovación tecnológica o la transferencia de tecnologías inventar
nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos productos, aumentar la calidad
del producto, crearles nuevas características al producto, aumentar sus
prestaciones; desde el punto de vista de la estructura organizacional desarrollar
nuevas estrategias, perfeccionar el liderazgo, cambiar la estructura de la
organización, descentralizar, etc; desde lo humano ampliar el trabajo en
equipo, aumentar la polivalencia del personal, generar nuevos valores
compartidos en el personal, mejorar las expectativas y aspiraciones, cambiar
las conductas. Para ello se dedican cientos de miles de lares para el
financiamiento en formación, entrenamientos, participación en eventos y
talleres, asesoramiento, adquisición de libros, programas de consultorías y el
desarrollo de proyectos.
Las organizaciones comprenden que sus procesos deben ser organizados,
colaborativos, con comunicaciones abiertas, honestas y confiables, con
sistemas de autocorrección que estimulen la retroalimentación, el aprendizaje y
la solución de conflictos, que estén estratégicamente integrados y que se
orienten al cambio. Los trabajadores desean que sus puestos de trabajo sean
autodirigidos, basados en valores y dimensiones humanas, que sus actividades
estén integradas en equipos, redes y alianzas.
Estas organizaciones orientadas a la autodirección según Cloke, K y
Goldsmith, J (2000), se caracterizan por ser flexibles, renovables, y
constantemente cambian y evolucionan en formas y estructuras que son
altamente sensibles a las condiciones del entorno. Este tipo de estructura logra
visualizar a la organización como un organismo vivo en evolución en las cuales
los individuos, socios, equipos, redes y alianzas diseñan sus propios roles,
comunicaciones, procesos y relaciones.
Todo cambio nos presenta opciones y cada opción tiene consecuencias, tanto
interna como externamente para nosotros y para otros; en contexto, procesos y
relaciones, en lo que es posible y lo que no lo es. Todo cambio está de alguna
forma unido al tiempo y es irreversible, creando resultados que no se pueden
prever. Legamos a las generaciones futuras, no sólo las consecuencias de lo
que cambiamos, sino de lo que no cambiamos, y de los procesos de cambio
que usamos y no usamos. (Cloke. K y Goldsmith. J, 2000).
Objetivo general
El objetivo del trabajo es el estudio y valoración de los procesos de cambios en
las filiales universitarias, a partir de determinarse el conjunto de fuerzas
restringentes y fuerzas impulsoras.
DESARROLLO
Los procesos de cambios son movimientos hacia formas más avanzadas de
organización, según Schein E. (2000), en las organizaciones pueden ocurrir
varias formas de cambios: los cambios como un proceso evolutivo general; los
cambios como un proceso de adaptación, aprendizaje o evolución específica;
los cambios como un proceso terapéutico y por último los cambios como un
proceso revolucionario.
Las filiales universitarias necesitaban un cambio hacia una estructura diferente
y abandonar la vieja estructura jerárquica, basada en una administración
diseñada sobre la cúspide sino que requería de una administración a través de
toda la organización, para ello necesitaba de un personal docente de mayor
calidad y mayor polivalencia referente a la docencia, la investigación y la
administración, que trabajaran por aumentar su capacidad de convertirse en
miembros responsables de equipos autodirigidos, desarrollarse a si mismos
como líderes, y ayudar a dirigir los diferentes asuntos.
La organización necesitaba un personal docente de más nivel que
personificaran un claro compromiso con los valores, la ética, los valores
revolucionarios y la integridad, que inspiraran colaboración, apoyaran la
interacción honesta, fomentaran las relaciones de confianzas y alentaran la
autodirección y las alianzas estratégicas con otros organismos.
Dirección estratégica
En las Filiales la Dirección estratégica se conduce de la siguiente manera, el
centro rector elabora los objetivos estratégicos y estos son realizados por el
nivel superior de dirección que en este caso son los directivos-docentes de la
Universidad de la Habana (rector, decanos). Estos objetivos describen una
estructura descendente hacia las filiales, pero también son ascendentes una
vez que se analizan en estos centros y en las carreras a la que pertenecen los
distintos profesores.
En la elaboración del plan estratégico se busca garantizar la conveniencia de
los objetivos y estrategias entre las diferentes carreras, de forma tal, que no se
generen contradicciones e incumplimientos, también se trata de garantizar la
estructura en cascada de estos objetivos, de manera que las estrategias del
decanato de las facultades se conviertan en objetivos en los niveles inferiores
como las carreras.
Objetivos estratégicos
La Dirección Estratégica contempla a la Gestión de Recursos Humanos (GRH),
lo que se puede apreciar en los documentos consultados que se presentan a
continuación:
1. Priorizar al trabajo político-ideológico con un enfoque integral y proyecto
educativo.
2. Fortalecer y desarrollar los Recursos Humanos. Énfasis principal en la
integralidad revolucionaria y los doctorados.
3. Aumentar la eficiencia económica como vía para la recuperación de la base
material. Prioridad al control económico y al esquema de autofinanciamiento
parcial.
4. Aumentar la informatización de la Educación Superior.
5. Afianzar las alianzas con los Organismos de la Administración Central del
Estado (OACE) y los territorios.
Estrategias
Perfeccionar los subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos
en los Centros de Educación Superior.
Perfeccionar la gestión universitaria.
Tareas o planes por estrategias
Perfeccionar los subsistemas de Gestión de los Recursos Humanos en
los Centros de Educación Superior.
Utilizar la plantilla mínima imprescindible.
Incrementar la idoneidad y el multioficio.
Ampliar al máximo las responsabilidades de dirección con profesores
e investigadores de las categorías superiores.
Reducir los cargos de dirección en plantillas
Desarrollar un proceso de adiestramiento laboral competitivo como
vía de ingreso al claustro.
Mantener la evaluación frecuente de los requisitos de las categorías
docentes e investigativas y la ratificación cada cinco años.
Lograr un por ciento elevado de Doctores en los claustros.
Política de cuadros basada en los resultados competitivos y en su
comportamiento ético.
Lograr una estabilidad de los cuadros con resultados y sustitución
rápida de los que no tienen perspectivas.
Estimular más que reconocer.
Perfeccionar la gestión universitaria.
Crear estructuras planas, flexibles y dinámica ajustada a las
necesidades y al entorno.
Aumentar la existencia de nodos de excelencia: centros de estudio y de
investigación que impulsen la red.
Descentralizar los recursos financieros por los nodos y diferenciación de
las unidades autofinanciadas.
Ubicar el poder donde se solucionan los problemas, jerarquizando los
papeles principales y las relaciones claves.
Sustituir los niveles jerárquicos por relaciones de coordinación a un
mismo nivel de la red.
Permitir que cada nodo sea en realidad un centro de poder, sustituyendo
los centros de poder único. Descentralización de la dirección.
Reducir la interacción vertical y la autoridad formal.
Aumentar la responsabilidad ejecutiva y del papel rector.
Minimizar la cantidad de personal en la estructura.
Informatizar las relaciones entre las unidades y toma de la información
con la fuente.
Organizar las estructuras por resultados o producto/servicio y no por
tareas, agrupando procesos similares y logrando el mínimo de gestiones
y contactos por parte del cliente.
Crear unidades ejecutivas virtuales que dinamicen la red.
Como se puede apreciar a partir de estos objetivos estratégicos la universidad
logró un cambio en su funcionamiento, un mejoramiento de la educación
superior, dando como resultado una unificación de las filiales universitarias,
esto condujo a una disminución de la plantilla docente, a la selección de
aquellos docentes más idóneos, con mayor categoría docente-investigativa y
s polivalentes en su accionar universitario.
Funcionamiento de los procesos de cambios en la organización:
La Filial Universitaria se encontró en un proceso de perfeccionamiento de la
educación superior que buscaba mejorar la calidad de los planes de estudios,
la calidad del proceso de enseñanza, la calidad de sus resultados, la calidad
del graduado y su integración al mercado laboral.
Los resultados obtenidos en la tormenta de ideas indican la existencia de
fuerzas restrictivas que mantuvieron la estabilidad de la organización y
merecieron especial atención, por representar posibles fuentes de resistencia al
cambio. Si se lograra atacar estas fuerzas existiría muchas s posibilidades
de lograr el cambio planeado. (Lewin, 1948).
Las fuerzas de resistencias se agruparon en tres categorías generales: la
cultura organizacional, los intereses personales de los docentes y las
estrategias del centro rector.
A partir de la tormenta de ideas realizada a los docentes pertenecientes a las
filiales de Boyeros, Diez de Octubre y Arroyo Naranjo, se logró determinar las
fuerzas impulsoras y restringentes en el diagrama de campos de fuerza de
Lewin y se pudieron resumir las fuerzas que limitan un cambio hacia el
perfeccionamiento de la educación superior, hacia el mejoramiento de la
organización en las filiales.
Análisis de los Campos de Fuerzas
Análisis de los Campos de Fuerzas
Estado Estado
actual deseado
Mayor calidad docente. Temor al cambio.
Permanencia en la docencia Pérdida del empleo docente.
a los de mayor categoría
científica y docente.
Reducir las estructuras Resistencia a cambiar los
de dirección. patrones de conductas
acostumbrados.
Unificación de las filiales
universitarias. Alejamiento de los centros
docentes.
Fuente: Elaboración propia
Nueva Filial
Universitaria
Filiales
universitarias
actuales
Perfeccionamiento de la Educación
Superior
Fuerzas Impulsoras
Fuerzas Restringentes
Valoraciones del proceso de cambio
El estudio del proceso de cambio en las filiales universitarias adjuntas a la
Universidad de la Habana reveló las siguientes reflexiones:
1. El cambio genera sentimientos de pérdida, inseguridad y temor.
2. Las personas se resisten al cambio porque no sienten la necesidad de
éste.
3. Nadie quiere ser cambiado, pero todos quisieron continuar para
aprender, crecer y hacerse más efectivo.
4. El cambio significa alteraciones en pequeña escala sobre las formas en
que se hacen las cosas y apunta hacia conductas humanas específicas.
5. En cada cambio se recorre por un período de transición en el que nada
está claro y las personas que están dentro del proceso no están
satisfechas.
6. Para que el cambio perdure se deben cambiar y reforzar las culturas y
los sistemas.
7. Cambiar parte de un sistema, cambia al sistema como un todo.
A partir de esta tormenta de ideas se pudo observar que en todo proceso de
cambio se generan obstáculos. El primero fue la resistencia de los dirigentes
(directores de filiales y jefes de carreras), ya que se percataron que al
unificarse las filiales desaparecerían lamentablemente su poder y lógicamente
su prestigio. El segundo fue la incomprensión por parte del personal pues
consideraba que el cambio no funcionaría. El tercero fue la resistencia de los
docentes seleccionados a continuar en la Nueva Filial Universitaria pues no
tenían conocimiento de las nuevas responsabilidades y se generaban
paradigmas que conducían a equívocos. El cuarto es la presencia de conflictos
porque todo cambio genera un cambio de personalidades y personas y surge el
conflicto por la pérdida del puesto de trabajo, el cargo y las oportunidades para
el progreso, mejoría y aprendizaje.
También pudo apreciarse:
El cambio orientado en la Nueva Universidad se dirigía básicamente hacia el
sistema, sin embargo, impactó directamente hacia los docentes, hacia un
cambio en sus competencias, en sus capacidades, en la manera en que
realizan sus actividades universitarias. Al cambiar el sistema todo el mundo
cambió. Según Cloke, K y Goldsmith, J (2000), cambiar algunas de las formas
en que opera una organización da como resultado cambios en el sistema como
un todo.
Las resistencias al cambio están marcadas por los intereses; por un lado, están
las filiales sus dirigentes y docentes y por el otro lado, el centro rector esto
hace muy complicado el consenso entre las partes pues fue necesaria una
inclusión de intereses. Por ello se desarrollaron debates abiertos con todo el
personal y los dirigentes del centro rector para explicar las características del
proceso, la nueva situación que se enfrentaba y las aspiraciones de la
educación superior, sin forzar las decisiones y buscando nuevas ideas y
propuestas al proceso.
Los procesos de cambios son imposibles enmarcarlos en el tiempo pues
tienden a ser discutidos, debatidos, renegociados y debe de cumplirse con
todos los requisitos. En la universidad el proceso de unificación de las filiales
demoró más del tiempo que se había planificado previamente. Según Cloke, K
y Goldsmith, J (2000), el cambio demora el tiempo que realmente necesita.
Por último, a pesar de las recetas de Cloke, Goldsmith, Lewin, Stoner y Shein
sobre como pudiera desarrollarse un exitoso proceso de cambio hay que
admitir que no existen mapas, guías y fórmulas que cada proceso de cambio
tiene sus propias características y que gran parte de los que sucede se
descubre en el proceso.
Sin embargo, el nuevo claustro logró cumplir los objetivos estratégicos,
siéndoles necesario ir más allá de la insurgencia del cambio, lo que implicó una
transformación revolucionaria. Esto significó que el personal docente se
transformó de ser un simple agente de cambio en ser revolucionarios
organizacionales al impartir diferentes asignaturas, al asumir mayor número de
grupos y al realizar diferentes tareas administrativas debido a poseer mayores
competencias, o sea, a todo ese conjunto de conocimientos, habilidades y
destrezas por las que fueron seleccionados para permanecer y realizar las
actividades con mayor eficacia.
Esto demostró que para lograrse el cambio en las filiales universitarias se
necesi del desmantelamiento de la jerarquía y en cierto grado de su
burocracia a través de la colaboración de todo el personal docente y la
autodirección para aumentar la participación, la integridad y la responsabilidad.
De esta manera cambiar la forma en que pensábamos significó transformar,
desmantelar y redistribuir el poder organizacional.
CONCLUSIONES
Según Cloke. K y Goldsmith. (2000), la democracia es una forma de gobierno
que requiere que todo el mundo participe en el liderazgo, debido a esa
preferencia fomenta la diversidad y necesita de deres que puedan combinar
los diferentes talentos y perspectivas en un todo integrado. Por ello las
organizaciones democráticas demandan líderes que escuchen, faculten a otros,
creen confianza, fomenten relaciones, negocien colaborativamente y resuelvan
conflictos.
Todos los procesos de cambios no son iguales, ni las situaciones que los
provocan son las mismas. En las filiales universitarias el proceso de cambio fue
un cambio dirigido desde la dirección del centro rector que buscó reforzar la
colaboración, la autodirección como estrategia de democracia organizacional,
logrando distribuir más el poder y transformando a cada docente en un agente
de cambio, dando como resultado una organización más polivalente, integrada,
interconectada y retando a todos a trabajar a los más altos niveles de
efectividad.
Las organizaciones que no pueden cambiar ante nuevas condiciones no
pueden participar en una economía global y finalmente sino pueden cambiar la
forma en que piensan no serán capaces de cambiar la forma en que compiten.
BIBLIOGRAFÍA
1. Aruca. A (2014). Tesis de doctorado.” Metodología para el diagnóstico
de la gestión de los recursos humanos en las universidades adscriptas al
ministerio de educación superior”. Centro de Estudio para el
Perfeccionamiento de la Educación Superior.
2. Goldmith J yKenneth C. (2003).” Cultivando la autenticidad y conciencia
en el trabajo”. Publicado por el Centro Coordinador de Estudios de
Dirección(CCED).
3. Harper y Lynch. (1992) Estrategia empresarial, ed. El Ateneo, Buenos
Aires, pp 280.
4. Kenneth C. y Goldmith J. (2000). Guía práctica para el puesto de
trabajo del futuro”. Publicado por el Centro Coordinador de Estudios de
Dirección(CCED).
5. Lewin, K. (1948) Resolving social conflict. New York. Ed. Harper &
Brothers.
6. Schein E.(1995). “La cultura empresarial y el liderazgo”. Publicado por el
Centro Coordinador de Estudios de Dirección(CCED).
7. Stoner, A.F., et al. (1996) Administración, sexta edición, México, ed.
Prentice-Hall.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Aruca Bacallao Armando. (2018, enero 8). Procesos de cambios en las filiales adjuntas a la Universidad de la Habana Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/procesos-cambios-las-filiales-universitarias-adjuntas-la-universidad-la-habana-cuba/
Aruca Bacallao, Armando. "Procesos de cambios en las filiales adjuntas a la Universidad de la Habana Cuba". GestioPolis. 8 enero 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/procesos-cambios-las-filiales-universitarias-adjuntas-la-universidad-la-habana-cuba/>.
Aruca Bacallao, Armando. "Procesos de cambios en las filiales adjuntas a la Universidad de la Habana Cuba". GestioPolis. enero 8, 2018. Consultado el 15 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/procesos-cambios-las-filiales-universitarias-adjuntas-la-universidad-la-habana-cuba/.
Aruca Bacallao, Armando. Procesos de cambios en las filiales adjuntas a la Universidad de la Habana Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/procesos-cambios-las-filiales-universitarias-adjuntas-la-universidad-la-habana-cuba/> [Citado el 15 de Agosto de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de zoonabar en Flickr
DACJ