Políticas y estrategias para la administración efectiva de las industrias textiles

POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA
ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS
TEXTILES
4.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Se ha determinado los siguientes antecedentes bibliográficos:
Chapilliquén Caponan, Juan Carlos Andrés (2006). Tesis: Planeamiento
estratégico para una administración efectiva de las empresas
industriales”. Presentada en la Universidad San Martín de Porres para
obtener el Grado de Maestro en Administración. En este trabajo el autor
resalta que la formulación de las acciones, objetivos, misión y visión son
elementos relevantes de un plan estratégico y que dichos elementos son
facilitadores para alcanzar una administración efectiva, entendiéndose como tal
al logro efectivo, real de los objetivos de las empresas industriales.
Begazo Villanueva, José Domingo (2006). Tesis: La pequeña empresa de
confecciones en Villa el Salvador y su competitividad”, presentada en la
Universidad Nacional Federico Villarreal para optar el Grado de Maestro en
Administración. El autor resalta las políticas, estrategias y cticas que deben
desarrollar las empresas de confecciones para tener los mejores niveles de
productividad y por ende competitividad.
Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: “Decisiones financieras para el
mejoramiento continuo de las empresas “. Tesis presentada para optar el
Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México. La
autora describe un conjunto de decisiones de financiamiento, que permiten
realizar las inversiones que necesitan las empresas, para satisfacer las
necesidades de la comunidad.
Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: Administración financiera
competitiva con decisiones financieras efectivas “. Tesis presentada para
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optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile. El autor realiza
una descripción de las decisiones financieras que permiten tener una
estructura adecuada de capital para disponer de los bienes y derechos que
necesitan para cumplir con la misión institucional y de ese modo asegurar su
continuidad en el mercado competitivo chileno.
Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: Perú: Decisiones financieras
efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía
social de mercado”. Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas
en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En dicho trabajo de
investigación el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la
medida que sean efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo,
productividad, competitividad y desarrollo de las empresas del sector comercio,
industria y servicios, todo esto en el marco de la economía social de mercado o
de libre competencia;
Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: Gestión financiera estratégica
para la competitividad de las empresas del sector comercio“. Presentada
para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad
de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo,
la autora presenta a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento
como la solución para que las empresas del sector comercio obtengan
eficiencia, eficacia, economía; productividad, mejoramiento continuo y
competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades
empresariales;
Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: La gestión financiera y el
desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima
Metropolitana-Periodo 2002-2003”; presentada para optar el Grado
Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico
Villarreal. En dicho se analiza la gestión financiera y su contribución en el
desarrollo de las PYMES.
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Ricaldi Hurtado, Rigoberto (2005). Tesis: Empresas familiares de
producción artesanal de mates burilados de Huancayo: problemática y
lineamientos básicos para la creación de consorcios de exportación”.
Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el
Grado de Maestro en Administración. En dicho documento se hace un énfasis
a la creación de contratos de colaboración empresarial en la modalidad de
consorcios como forma de superar la problemática y competir en forma efectiva
en una economía social de mercado.
Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo (2005). Tesis: La Nueva gestión de
personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”.
Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el
Grado de Doctor en Administración. En este trabajo el autor, resalta la gestión
de personas como una forma de hacer efectiva la administración de las
empresas. Las personas es el capital humano de las empresas, por tanto
deben desarrollarse una serie de mecanismos para viabilizar una gestión
adecuada de los trabajadores para que ellos contribuyan al logro de las
acciones, objetivos, misión y visión empresarial.
Flores Konja, Adrián Alejandro (2005). Tesis: Metodología de gestión para
las micro, pequeñas y medianas empresas en Lima Metropolitana”.
Presentada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para obtener el
Grado de Doctor en Contabilidad. El autor resalta a la gestión eficiente,
económica y efectiva como forma de hacer competitivas a las empresas.
4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas textiles tienen problemas de planificación, organización,
dirección, coordinación y control empresarial, todo lo cual impide que se
concrete una administración efectiva.
En relación con la planificación, se ha determinado que estas empresas
trabajan de acuerdo a la coyuntura, sin tener en cuenta un plan estratégico y
un plan táctico que les permita encaminar mejor su administración hacia el
logro de la efectividad.
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La mayor cantidad de empresas textiles disponen de organizaciones lineales y
no utilizan otros modelos organizacionales que las hagan más funcionales para
poder preparar la oferta que el mercado les exige. No aplican la delegación de
funciones, no realizan trabajo en equipo, no tienen en cuenta la sinergia para
las distintas actividades, todo lo cual repercute en la falta de efectividad de la
administración.
La dirección de las empresas textiles, no es una dirección técnica y altamente
especializada. No se hace uso de la dirección ctica y estratégica. La
dirección no lleva a cabo la planificación de la producción, ventas y otras
actividades en la dimensión que exige la competitividad actual. Asimismo, las
decisiones se toman solo sobre base internas y sin tener en cuenta la
competencia y el comportamiento de los mercados, todo lo cual repercute en la
falta de efectividad de la administración de este tipo de entidades.
Las empresas textiles no tienen en cuenta la necesidad de contar con un buen
sistema de control que sea facilitador de la gestión y por tanto coadyuve al
logro de la efectividad en la administración de estas empresas.
Todos estos aspectos repercuten en mayores costos y gastos para las
empresas, por tanto restricción de ventas; lo que trae como consecuencia que
no se disponga de los recursos para atender otros pedidos y se pierden
oportunidades. En este sentido tenemos que la mayoría de empresas textiles
estarían incumpliendo la Ley 22342 que las obliga a exportar el 40% de su
producción, no pudiendo hacerlo por los factores antes mencionados, lo que
configura en la falta de efectividad de la administración al no cumplirse con las
metas y objetivos.
Otro problema es el deficiente clima empresarial que disponen las empresas
textiles. Existen denuncia que empresarios del sector inician campañas anti-
sindicales despidiendo a obreros y obreras que ejercen sus derechos
laborales, la evidencia de esto es la numerosa marcha realizada en el mes de
07 de Junio/2007 en Lima Perú. Los trabajadores textiles sindicalizados y no
sindicalizados efectuaron una marcha de protesta para demandar al ejecutivo y
a los empresarios el respeto a los derechos laborales, como el de la
sindicalización y la negociación colectiva. Participaron en la movilización,
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trabajadores de Topy Top, Textiles San Sebastián, Industrial Textil Creditex,
Universal Textil entre otros. Los trabajadores denunciaron que empresas como
Topy Top estarían usando la hostilización y el despido selectivo para evitar que
los trabajadores denuncien los abusos como las largas jornadas de trabajo, el
incumplimiento de pagos por beneficios sociales, entre otros. Asimismo, en los
últimos días se han despedido a diversos dirigentes sindicales, muchos de los
cuales tienen varios años de servicios. Este deficiente clima empresarial,
aunado con los problemas de gestión, no es facilitador de la administración
efectiva.
VARIABLES E INDICADORES PARA LA ESTRUCTURACION DE LOS
PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION:
VARIABLE INDEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
POLITICAS Y ESTRATEGIAS
ADMINISTRACION EFECTIVA DE
LAS INDUSTRIAS TEXTILES
INDICADORES
OBJETIVOS
INDICADORES
EFICIENCIA
ACCIONES
MEJORA
CONTINUA
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿Qué políticas y estrategias se deben tener en cuenta para facilitar la
administración efectiva de las industrias textiles?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1) ¿Qué objetivos deben lograrse para facilitar la eficiencia en las
industrias textiles?
2) ¿Qué acciones deben llevarse a cabo para facilitar la mejora continua
de las industrias textiles?
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4.3. MARCO TEÓRICO
4.3.1. POLITICAS Y ESTRATEGIAS
POLITICAS:
Interpretando a Koontz & O`Donnell (2003), las políticas son guías para
orientar la estrategia (acción); son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro
de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de
ejecución que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de
las estrategias (acciones). Las políticas estratégicas o generales, se formulan
al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que
guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que
laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de
acuerdo con su eficiencia y antigüedad". Las políticas cticas o
departamentales, son lineamientos específicos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los
turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales". Las políticas operativas o específicas, se aplican principalmente en
las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las
que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de costura; de ocurrir una falla
en las maquinas, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en
turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Las políticas, no
interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible
y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme. En
cuanto a su origen, las políticas pueden ser: i) Políticas Externas, cuando se
originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno,
los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.; ii) Políticas Consultadas,
cuando dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que
el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún
problema, originándose así éstas políticas; iii) Políticas Formuladas, cuando
son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la
correcta acción y decisión del personal en sus actividades; iv) Políticas
Implícitas, cuando en las actividades diarias de una empresa, el personal se
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enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se
aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha
determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta
hasta con 15 minutos de retraso". Las políticas son muy importantes dentro de
las empresas porque facilitan la delegación de autoridad; motivan y estimulan
al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones; evitan pérdidas de
tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden
hacer sus subordinados; otorgan un margen de libertad para tomar decisiones
en determinadas actividades; contribuyen a lograr los objetivos de la empresa;
proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones; indican al personal
como debe actuar en sus operaciones; facilitan la inducción del nuevo
personal. Para la formulación de las políticas empresariales se deben tener en
cuenta lo siguientes lineamientos: Establecerlos por escrito y darles validez;
redactarse claramente y con precisión; darse a conocer a todos los niveles
donde se va a interpretar y aplicar; coordinarse con las demás políticas;
revisarse periódicamente; ser razonables y aplicables en la práctica; estar
acordes con los objetivos de la empresa; y, ser flexibles.
Interpretando a Robbins (2000), las políticas son líneas o criterios para
seleccionar estrategias. Las políticas de la organización son líneas maestras o
criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Estas líneas
generales de actuación, acotan y canalizan las estrategias y suelen tener una
vigencia superior a las estrategias. Algunos ejemplos de políticas de empresa
tienen que ver con la autofinanciación, la reinversión de beneficios, la
promoción interna de personal o el acudir a personal de fuera, etc.
Interpretando a Stoner & Wankel (2000), las políticas que se pueden aplicar a
las industrias textiles son las siguientes: Realizar todo trabajo con excelencia;
Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y
reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la comunidad;
Definir por escrito, el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento
interno o externo, es responsabilidad de cada una de las áreas; Atender al
cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual
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deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos; Todos los integrantes
de la empresa deben mantener un comportamiento ético; Desterrar toda forma
de paternalismo y favoritismo, cumpliendo la reglamentación vigente; Los
puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún
trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente
capacitado; Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los
recursos humanos mediante acciones sistemáticas de formación; Todas las
actividades son susceptibles de delegación, tanto en la acción como en su
responsabilidad implícita; Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a
todos los procesos de la organización; Mantener una sesión mensual
documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar y evaluar planes y
programas, definir prioridades y plantear soluciones; Presentar los
presupuestos y planes operativos hasta el 15 de septiembre de cada año; los
informes de actividades hasta el 28 de febrero de cada año; Preservar el
entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo; Mantener
en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en
cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos; Difundir
permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa.
Analizando a Steiner (1998), así como todas las empresas tienen sistemas de
gestión - maneras de hacer las cosas -, también todas tienen políticas. Sin
embargo: rara vez estas políticas están claramente definidas generalmente no
son comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa con
frecuencia no están alineadas con la visión de la empresa no siempre se
desprenden de ellas objetivos claros en la mayoría de los casos no son
revisadas periódicamente para adecuarlas a los cambios tanto internos como
del contexto nacional e internacional. ¿Quién no ha escuchado la frase? : “La
empresa debe mejorar su rentabilidad”; ¿es ésta una política?. No, aún no, le
falta un elemento clave: “el compromiso”. “La empresa mejorará continuamente
su rentabilidad”. Ahora es una política, contiene el compromiso de mejorar la
rentabilidad, la palabra que define el compromiso es: “mejorará”. Es posible
ampliarla: “La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar
su permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
Otro ejemplo: “No podemos seguir perdiendo clientes por problemas de
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Calidad”. La política asociada podría ser: “La empresa cumplirá los requisitos
acordados con los clientes”. No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas
no es difícil, el problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su
futuro. Sin ellas la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer
es tratar de evitar el naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con
una tripulación pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender,
con un gran desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final
previsible: el agotamiento y el desastre. La política es el faro, todos en el barco
lo miran y todos en el barco saben ahora hacia donde van, saben donde está el
puerto. Y cuando lleguen volverán a partir, guiados por otro faro y hacia un
nuevo puerto. Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos
y conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y
medirán día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y
eliminando sus causas. Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es
definir políticas “cumplibles”. Para ello, al definir las políticas, es necesario
identificar y analizar los factores internos y externos que inciden en el
cumplimiento de las mismas. El análisis interno incluirá: la cultura de la
empresa; los recursos disponibles; otras debilidades y fortalezas de la empresa
y el externo: las variables del entorno, tanto nacional como internacional
económico sociales tecnológicas
político-legales la competencia otras amenazas y oportunidades. La necesidad
de este análisis se hace evidente si consideramos factores como, por ejemplo,
el tipo de cambio o las barreras arancelarias. La incidencia de estos factores
sobre el éxito de políticas que apunten a la importación, exportación o
sustitución de importaciones es por todas conocidas. El entorno rápidamente
cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar
constantemente las políticas. Los objetivos indican las acciones concretas que
deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego
deben ser cuantitativos y medibles. Al igual que en el caso de las políticas, al
definirlos, es necesario considerar si están afectados por factores internos y
externos y en que grado. En el momento de establecer los objetivos es
fundamental definir: responsable del cumplimiento del objetivo; plazo de
cumplimiento; variable a medir; método y frecuencia de medición. En todos los
casos la dirección debe, además de suministrar los recursos necesarios,
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asegurar que el responsable del cumplimiento del objetivo posee las
competencias requeridas y, si es necesario, proveerle la adecuada
capacitación.
ESTRATEGIAS:
Analizando a Johnson & Scholes (1999), las estrategias son los métodos que
utilizamos para hacer algo. Cuando aprendemos algo también podemos elegir
entre distintos métodos y sistemas de aprender. Dependiendo de lo que
queramos aprender nos interesará utilizar unas estrategias y no otras. No
existen estrategias buenas y malas en mismas, pero estrategias
adecuadas o inadecuadas para un contexto determinado. Los resultados que
obtenemos, lo bien o rápido que aprendemos dependen en gran medida de
saber elegir la estrategia adecuada para cada tarea. Para que una
organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para
que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La
segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y
otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la
estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La
estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña
o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales
quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un
individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma
estratégica.
Según Fred Nichols, referido por Chiavenato (1998), existen múltiples
definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de
pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias,
percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar
acciones específicas en la squeda de fines particulares”. Una definición más
orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la
búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones
modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja
competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia
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competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de
actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla
única de valor”. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es
un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha
evaluación y ajustes. Formular la estrategia de una organización, implica tres
grandes pasos: i) Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna
como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la
matriz DOFA; ii) Determinar a nde queremos llegar: esto implica establecer
la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de
unidad de negocio; iii) Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan
estratégico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como: Qué productos y servicios ofrecer; Qué demandas del mercado
satisfacer; A qué segmento de clientes atender; Qué tecnología utilizar (o
desarrollar); Qué método de ventas utilizar; Qué forma de distribución utilizar;
Qué área geográfica atacar. De nada sirve contar con una fabulosa estrategia,
si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnología, etc.; Establecer la estructura humana: puede ser una estructura
jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.; Establecer
responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una
persona o un equipo; Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los
ajustes necesarios.
Analizando a Steiner (1998), llevar adelante una empresa no es tarea fácil, ni
siquiera para los grandes hombres de negocios; las actividades comerciales
requieren de un proceso de planeamiento muy arduo para lograr los propósitos
que se plantean. Pero estos planeamientos incluyen varios ítems que no
pueden ser obviados si deseamos que nuestro negocio sea fructífero, entre
estos ítems se encuentran las estrategias empresariales. Las estrategias de
cualquier índole, sea de producción, ventas, marketing, etc., son
fundamentales a la hora de hablar del desarrollo de una compañía, esto se
debe a la competitividad cada vez más voraz que acusa el mercado. En ciertos
ámbitos surgen ideas con respecto a la administración de una institución en
donde las estrategias están íntimamente involucradas; las empresas de hoy se
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ven sumergidas en un mercado en donde cada institución con fines de lucro
crece rápida y progresivamente, y es por esto que para no perder pisada, todas
deben buscar la forma de obtener mejores resultados, es decir una mayor
maximización de los beneficios. Este objetivo puede llegar a tener dos
divisiones; la búsqueda de estrategias empresariales para poder sobrevivir a la
competencia, o para poder prevalecer por encima de ella. Las estrategias de
cualquier índole suelen tener una característica compartida: su competitividad;
esto se debe a que la palabra “competencia” encierra de alguna forma el éxito
o el fracaso de todas las empresas. La misma determina las características de
las acciones de una compañía, analizando el mercado con un ojo detallista y
estableciendo qué tipo de actividades deben implementarse sea tanto para
obtener un mejor proceso productivo a un menor costo, como una ampliación
en la cartera de clientes; de esta forma es s fácil y probable, adquirir un
adecuado nivel de competitividad en el mercado. La implementación de estas
estrategias debe, por su puesto, estar abalada por los dueños de la compañía
y a su vez tener personal disponible para llevarlas adelante. De todas maneras
aunque las estrategias de las organizaciones comerciales comparten los
mismos adjetivos; difieren en cuanto a los objetivos de los tipos de empresas.
Las estrategias empresariales de una Pyme no tendrán las mismas metas que
las implementadas por una Multinacional; primeramente porque ésta última de
por sí, cuenta con un proceso productivo en masa en donde el planeamiento es
muy desigual. Si planteamos estrategias de producción, aquí las características
a tener en cuenta serán distintas ya que existe una amplia brecha entre una y
otra compañía. También es cierto que establecer estrategias empresariales en
las pequeñas compañías puede resultar un trabajo muy complejo, esto ocurre
principalmente debido a que las mismas no gozan de los mismos beneficios
que una empresa multinacional o regional. Las grandes organizaciones son
habitualmente conocidas por su buen nombre y su capacidad de brindarle al
consumidor descuentos, muchas veces irracionales, esto se debe a su
producción en cadena que le permite abaratar ciertos costos que son
imposibles de minimizar en pequeñas o medianas compañías. Para poder
competir contra estos “monstruos”, las Pymes deberán estudiar el mercado
muy detalladamente, analizar varias variables tales como necesidad del
consumidor, calidad, oferta, etc; y así establecer sus estrategias empresariales,
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teniendo muy en cuenta a su vez los puntos débiles de la competencia, aquello
que no tienen en cuenta o han dejado para que otra empresa genere su propia
ventaja competitiva.
De acuerdo con Toso (2004), muchos individuos creen que las estrategias sólo
están relacionadas con la venta y promoción del producto; esta idea no es
errada pero incompleta. Las estrategias empresariales poseen como
principal objetivo maximizar beneficios encontrando la manera “menos costosa”
para realizarlo. Pero las mismas a su vez incluyen ciertos parámetros que
deben seguirse, y éstos están íntimamente ligados a varios procesos que
realizan cada departamento de la compañía. Para lograr una mayor ganancia,
por ejemplo, tenemos que buscar la forma de producir más a un menor costo;
debemos introducirnos en el mercado analizando la calidad de los productos
de la competencia y buscar la forma de superarlos de alguna manera. A su
vez, se requiere un arduo estudio de mercado que nos sirvan como guía a la
hora de planear las estrategias de marketing; estableciendo qué tipo de
publicidad se mejor para nuestro producto o servicio. Una vez que nuestro
bien se encuentra en la calle, cerciorarnos de que hayan sido aceptados
correctamente analizando los niveles de ventas. Las estrategias necesitan de
estos procedimientos para ser útiles y así alcanzar los objetivos propuestos por
cada empresa, teniendo en cuenta desde un principio, que no sólo se
relacionan con las ventas.
Analizando a Porter (1997), la estrategia y la política guardan una estrecha
relación entre sí. Ya que ambas orientan, dan estructuras a los planes, son la
base de los planes operativos y afectan todas las áreas de la administración.
Estrategia : tiene muchos usos. Algunos autores consideran parte de ellas
tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos) como los
medios para alcanzarlos (política, planes). Pero esta no es más que la
determinación de propósito (misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación
de los recursos para cumplir. Las estrategias y políticas contribuyen a las
labores de planeación de los administradores en tanto que orienten las
decisiones operativas. Por lo cual tienen un principio y es: “Que cuanto mas
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claras sea la comprensión de estrategia y política y su instrumentación en la
practica, tanto mas consistente y efectiva será la estructura de los planes de
una empresa. Por ejemplo una compañía tiene como política principal
exclusivamente el desarrollo de nuevos productos que se ajusten a su
organismo de comercialización evitara la perdida de energía y recursos en
nuevos productos que no satisfagan esa prueba. Para sus efectivas estrategias
y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes de acción para la
ejecución de las estrategias y deben apoyarse en tácticas efectivas. Si bien los
pasos específicos para la formulación de estrategias pueden variar el proceso
puede fundamentarse al menos conceptualmente en los elementos básicos.
Los diversos insumos incluyendo los insumos metas de los demandantes al ser
explicado anterior no requiere mayor explicación. Michael Porter ha señalado
que la formulación de una estrategia supone la evaluación el atractivo de una
industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe
centrarse en el tipo de competencia del interior de la industria, la posibilidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos
o servicios sustituidos y la posición de concertación entre oferentes y
compradores clientes. Es usualmente el punto de partida para determinar
donde se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. Así los
administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y
precisan su orientación geográfica para saber si debe operar en ciertas
regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países.
Además los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa.
El perfil empresarial es producto de las personas especialmente de los
ejecutivos de primer nivel cuya orientación y valores son importantes para la
formación de estrategias ya que ellos crean el ambiente organizacional y por
medio de su visión determinar la dirección de la empresa. El propósito y
objetivos Principales, son los puntos finales hacia los que se dirigen las
actividades de una empresa. La intervención estratégica es la determinación
de triunfar en un entorno competitivo. Referente al ambiente externo presente y
futuro, debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades en tu
evaluación gira en torno a la situación competitiva así como de los factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además
debe examinarse en el entorno avances tecnológicos, producto y servicio en el
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mercado y otros factores para determinar la situación competitiva de la
empresa. Es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa
respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigación y
desarrollo de producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y
productos y servicios. Otros factores internos importantes son: los recursos
humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y
clínica de la organización, el sistema de planeación y control y las relaciones
con los clientes. Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un
análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir
muchos tipos diferentes e estrategias. Puede especializarse o concentrarse. En
otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus
operaciones a nuevos y redituables mercados. Otros casos de posibles
estrategias con las sociedades en participación y las alianzas estratégicas, las
cuales pueden resultar adecuadas para algunas empresas. Son especialmente
convenientes para grandes proyectos que implican la conjunción de recursos
de las empresas involucradas. En ciertas circunstancias, una compañía puede
verse obligada a adoptar una estrategia de liquidación mediante la cancelación
de una línea de productos incosteable o incluso la disolución de la empresa.
Pero en algunos casos quizá no sea necesaria la liquidación: puede ser
apropiada una estrategia de atrincheramiento. En estas condiciones, una
compañía puede reducir temporalmente sus operaciones. Las diversas
estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. Las
decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos
implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades
de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra dela empresa. Otro elemento
crucial en la elección de estrategias es la oportunidad. Incluso el mejor
producto podría representar un fracaso si se le introduce al mercado en un
momento inapropiado. Aunque no forman parte del proceso de planeación
estratégica, la planeación y la instrumentación de los planes también deben
tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación de la
estrategia suele implicar la reingeniería de la organización, la integración de
personal a la estructura organizacional y la dirección. Así mismo deben
instituirse controles para la vigilancia del desempeño en referencia a los
planes. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso
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de planeación estratégicas. La matriz de tows es de aparición mas reciente y
sirve para analizar la situación competitiva de una compañía e incluso de una
nación. Es también un marco conceptual para un análisis sistemático que
facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades
y fortalezas (interna) de la organización. T= Amenazas; O= Oportunidades; W=
Debilidades; S= Fortalezas. En español a esta matriz se le conoce como
(FODA). En muchos casos la compañía procede a la planeación estratégica
como resultado de la percepción de crisis: problemas y amenazas. Las cuatro
estrategias Alternativas: i) DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la
formación de una sociedad en participación. Ej. : Liquidación, Atrincheramiento;
ii) OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en una área
puede desarrollarse en otra. Osea adquirir aptitudes necesarias como
tecnologías o personas con habilidades necesarias. iii) AMENAZAS: Se basa
en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le
presenten en su entorno; FORTALEZA: La situación más deseable es aquella
en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades.
VISION EMPRESARIAL:
Stoner (2000)1 realiza en una recopilación de varios autores que exponen su
entendimiento sobre la visión empresarial. Así, por ejemplo indican, para Ian
Wilson, referido por la visión, es "Una declaración coherente y poderosa de lo
que el negocio es y lo que debería de ser a 3, 5 o 10 años plazo". Naisbitt la
define como "El enlace entre los sueños y la acción. Finalmente, la visión se
traduce en mayores ventas y en aumento de utilidades y el retorno de la
inversión". Warren Bennis la define como: "Una vista de un futuro realista,
creíble y atractivo para la organización, una condición que mejora de forma
importante lo que existe ahora", por último Joe Baler en su vídeo "El poder de
una visión", dice: " La Visión es una descripción imaginativa y alentadora del
papel y objetivos futuros de una organización que significativamente va más
allá de su entorno actual y posición competitiva". Las empresas hoy muestran
con orgullo además del enunciado de la Visión, la Misión, y los valores que la
1 Stoner James & Walkel Charles (2000) Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
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soportan, muchas de ellas realmente definen un futuro "realista, creíble y
atractivo". Algunas adolecen de estos elementos restándole con ello el poder
que una visión debe de tener para todos los miembros de la empresa. El
proceso de creación de la visión debe ser visto como el elemento fundamental
del futuro de la empresa, es muy importante que los líderes de ésta visualicen
ese futuro con una actitud positiva, ya que será el arma más poderosa para
poder lograr cambios en la organización. Pollack nos recuerda que "Visión es
el resultado de nuestros sueños en acción, generalmente una visión precede al
éxito tanto para las naciones, para las personas como para las empresas".
MISION EMPRESARIAL:
Según Robbins (2000) 2, la misión empresarial no es una frase poética
consignada en el plan estratégico de la empresa, es una herramienta que
responde al propósito de la organización. El plan estratégico de las empresas
es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la
empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe ser congruente
con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura
empresariales. Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan
estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar
alineada con los valores organizacionales. Es muy común encontrar que la
mayoría de la empresa tienen una misión corporativa que generalmente es
exhibida en los corredores de la empresa con el ánimo de que propios y
extraños la conozcan y se familiaricen con ella, pero, por lo general, la visión
no significa mucho para quienes laboran en las empresas. Para ellos la misión
no es más que una sentencia que se les ocurrió a quienes elaboraron el plan
estratégico, que de por sí no es muy conocido entre los empleados o los
directivos. Así se encuentra que la misión no es más que una bonita frase sin
trascendencia alguna, dentro y fuera de la empresa. Si se observa con mayor
detalle la misión se puede decir que sí, es una sentencia bonita (generalmente)
pero no pretende solo quedarse allí, pretende convertirse en una guía al
momento de tomar decisiones, es una brújula en la orientación estratégica de
la empresa.
2 Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
18
Según Robbins (2000)3, la misión responde al propósito de la organización, es
decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo. Cuando se
quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el
equipo de planeación se formule las siguientes preguntas: ¿qué funciones
desempeña la organización?. ¿Cómo las desempeña?. La misión es más que
la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y
las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe
hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas. La misión debe contemplar
las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo
así será fuente de motivación. Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea
el estímulo preciso para que todos los miembros de la organización se sientan
comprometidos con él. Si se entiende el sentido de existencia de la empresa
hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como
instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones. Una visión
que reposa en una hoja de papel no es útil, la misión debe estar clara en la
cabeza de cada uno de los miembros de una institución, sólo a será de
utilidad, sólo así se le podrá llamar herramienta. Cuando la organización no
tiene conciencia de su misión la herramienta se convierte simplemente en una
frase que está por a pero que nadie aplica, no podrá recoger los valores
institucionales ni será fuente de inspiración para las personas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES:
Para Chiavenato (1998)4, los objetivos son los propósitos o fines esenciales
que una entidad pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto
en el marco de su estrategia. Un Objetivo Estratégico General constituye un
propósito en rminos generales que se asocia principalmente a un Programa
dentro de la clasificación funcional.
Los Objetivos Estratégicos Generales son, por definición objetivos de largo
plazo que contribuirán al logro de la Visión del Sector. Por lo tanto estos
objetivos deben responder a qué deseamos cambiar de la realidad interna y
3 Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana SA.
4 Chiavenato Idalberto (1998) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill.
19
externa en la cual actuamos, y deben ser expresados en términos cualitativos y
ser susceptibles de medición a través de Indicadores de Resultado
objetivamente verificables.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS:
Según Chiavenato (1998)5, son propósitos en términos específicos en que se
divide un objetivo general, se asocian principalmente a un Subprograma dentro
de la clasificación funcional y comprende un conjunto de acciones
permanentes y temporales.
Los Objetivos Estratégicos Específicos son, por definición objetivos de
mediano plazo que contribuirán al logro del Objetivo Estratégico General y
deben ser expresados en términos cualitativos y ser susceptibles de medición
a través de Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES:
Analizando a Chiavenato (1998)6, las acciones son categorías básicas sobre
las que se centra la implementación estratégica del plan, constituyendo las
unidades fundamentales de asignación de recursos a fin de lograr Objetivos
Estratégicos Específicos.
Acciones Permanentes: Son aquellas que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios existentes. Representan la producción de los
bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son
permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser
medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de Indicadores de Producto y
recursos necesarios.
Acciones Temporales: Representan la creación, ampliación y/o
modernización de la producción de los bienes y servicios. Responden a
objetivos que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de
Indicadores de Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y
luego de su culminación se integran o dan origen a una acción permanente.
5 Ídem.
6 Ibídem
20
Es preciso recordar que dada la naturaleza de los planes a formular, sólo debe
consignarse las principales acciones permanentes y temporales, las cuales se
asocian a la categoría funcional programática de actividad o proyecto
respectivamente, y que en el caso de esta última, constituye un proyecto de
inversión o en su defecto un conglomerado que consolida un conjunto de
planes de inversión menores, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo
de proyectos establecido.
El resto de acciones temporales y permanentes se considerarán en un rubro
genérico denominado Otros, en el cual se consignará el monto estimado de
recursos necesarios solamente, no siendo necesario determinar indicadores.
INDICADORES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO.
Son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un
determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las
principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen
una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual
establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el
seguimiento de su desempeño.
Por lo general para medir una cadena estratégica representada por
Lineamientos de Política - Objetivos Generales - Objetivos Específicos -
Acciones Permanentes y Temporales, se utilizan indicadores de Impacto,
Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del
desempeño de la entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los Lineamientos de Política y miden
los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población.
Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una
definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones
cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a Objetivos Generales y Específicos y
se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del
objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado
21
de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que la
componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un
tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a Acciones Permanentes o
Temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución.
Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada institución.
Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para
medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al
inicio del Plan con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar
los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.
4.3.2. ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS TEXTILES.
ADMINISTRACION EFECTIVA:
Interpretando a Stoner (2000)7, el proceso administrativo es el núcleo de la
administración de empresas como disciplina de estudio, está presente en gran
parte de las definiciones que podemos encontrar sobre ella. El proceso consta
de cuatro o más pasos (según el autor), los que en su forma más básica y
aceptada son: Planificación, Organización de Empresas, Economía y dirección
de empresas, Control de gestión. Otras versiones o autores: Juntan los pasos
organizar y dirigir (ejecutar) bajo el nombre de gestionar. Agregan integrar
luego de dirigir y antes de controlar. El proceso es además un ciclo continuo,
ya que luego del último paso controlar se vuelve a empezar con planificar. Las
funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están
totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe
ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la
ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la
empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca
comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado
puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
7 Stoner James & Walkel Charles (2000) Administración. xico. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
22
Analizando a Terry (2000) 8, la administración comprende la planeación,
organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las
cuales administra un gerente. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y
determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la
previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse
el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos;
establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y
métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los
planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para
distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y
autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las
tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos
del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto
adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión;
proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización
a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la
participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la
decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor
que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores
formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la
ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades,
esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general;
evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución
empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer
que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de
forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la
8 Terry George (2000) Principios de Administración. México. Cia. Editorial Continental SA.
23
practica de la administración efectiva, estas etapas del proceso están
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa
enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse
al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está
comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en
diferentes etapas del proceso.
Interpretando lo expuesto por Stoner (2000)9, la efectividad del sistema de
operaciones es sumamente importante para el éxito de la empresa textil, por lo
que ha de ser diseñado para que sea compatible con las estrategias de la
industria textil. Y a la inversa, al formular las estrategias de la industria,
conviene tener presentes las capacidades actuales y futuras del sistema. Los
peligros que entraña no considerar las operaciones como un componente
importante en la preparación de estrategias se han hecho patentes en los
recientes problemas competitivos de las industrias textiles.
Según Steiner (1998)10 , entre las funciones administrativas, la dirección (o
liderazgo) es la que relaciona más directamente a los gerentes con sus
subordinados. Así pues, la dirección constituye una parte central de su función
y consiste en trabajar con otros y servirse de ellos para alcanzar las metas,
objetivos, misión y visión de la empresa textil. En gran medida, la habilidad
directiva de un gerente (es decir, su capacidad para motivar a los
subordinados, para influir en ellos, para dirigirlos y para comunicarse con ellos,
determinará la efectividad de la administración y por tanto el cumplimiento de
todo lo propuesto.
Según Johnson & Scholes (1999) 11 , las Políticas Empresariales, son
decisiones corporativas, mediante las cuales se definen criterios y marcos de
actuación que orientan la gestión en todos los niveles de la organización en
aspectos específicos. Las Políticas empresariales son decisiones corporativas
9 Stoner James & Walkel Charles (2000) Administración. México. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA.
10 Steiner George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.
11 Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Dirección Estratégica: Análisis de la estrategia de las organizaciones. Barcelona. Closas
Orcoyen S.L.
24
mediante las cuales se definen criterios y marcos de actuación que orientan la
gestión en todos los niveles de la organización en aspectos específicos. Una
vez adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento, no negociables y
de obligatorio cumplimiento cuyo propósito es reducir la incertidumbre y
canalizar los esfuerzos hacia la realización del objeto social de la empresa. El
cliente representa para una industria textil su razón de ser. Alrededor de la
satisfacción de sus necesidades y la superación de sus expectativas, se
construyendo el camino a la excelencia. La Política Ambiental, hace explícita la
creencia en la gestión ambiental y reitera el compromiso hacia el entorno
nacional e internacional, enmarcando la gestión ambiental en los parámetros
económicos, políticos y sociales del desarrollo sostenible. Política Social:
Establece el compromiso de la empresa con la sociedad, para gestionar su
viabilidad a través de instrumentos participativos y sostenibles. Política
Negociación de Bienes y servicios: Hacia la obtención de mejores acuerdos
negociados. Establece el compromiso de la Empresa con garantizar la igualdad
de oportunidades a todos los proponentes, tanto nacionales como extranjeros,
en un escenario competitivo y en términos de calidad e idoneidad, entregando
información oportuna y pertinente sobre los planes y programas empresariales.
Política de Información: La información tiene un valor estratégico, y debe ser
protegida y administrada como un activo. Política de Comunicación: Establece
que la comunicación deberá fluir en un ambiente de flexibilidad y participación
que permita crear, diseñar y utilizar contenidos y medios, de acuerdo con los
propósitos de la organización. Política de Gestión Humana: Establece el
compromiso recíproco entre la empresa y sus trabajadores de crear un
ambiente favorable al desarrollo personal, laboral y social, sobre la base de
construir identidad con la visión, misión y objetivos de la empresa. Política para
la Gestión Integral de Riesgos: la empresa debe declarar sus criterios y definir
el marco de actuación para la Gestión Integral de Riesgos que generan
vulnerabilidad a los recursos humano, ambiental, financiero, información e
imagen corporativa, implícitos en todos los procesos empresariales y críticos
para la continuidad y competitividad de la empresa.
25
INDUSTRIAS TEXTILES
Analizando a Porter (1997) 12 , una Industria puede ser definida como el
conjunto de estrategias utilizadas por el hombre para transformar materias
primas en productos terminados o semiterminados que puedan cubrir sus
necesidades. La industria es el conjunto de procesos y actividades que tienen
como finalidad transformar las materias primas en productos elaborados.
Existen diferentes tipos de industrias, según sean los productos que fabrican.
Por ejemplo, la industria textil se dedica a la elaboración de telas, hilos,
prendas de vestir, etc. Para su funcionamiento, la industria necesita materias
primas y fuentes de energía para transformarlas. Al mismo tiempo es necesaria
la creación de una red de transporte que facilite el traslado de los recursos
naturales a las fábricas y la distribución de los productos ya elaborados.
Industria textil es el nombre general que se da al sector de la economía
dedicado a la producción de ropa, tela, hilo, fibra y productos relacionados. La
industria textil genera gran cantidad de empleos directos e indirectos, tiene un
peso importante en la economía mundial, y es uno de los sectores del
comercio internacional que más controversias genera, especialmente en la
definición de tratados comerciales. Este tipo de industria abarca los siguientes
sub sectores: Producción de fibras, Hilandería, Tejeduría, Tintorería y
acabados, Confección, Alta costura, No tejidos, Tejidos técnicos. Otros sub
sectores relacionados tenemos a las Agricultura y ganadería (fibras naturales);
y, Metalmecánica y electrónica (maquinaria textil). El proceso de producción de
la empresa Topy Top SA. Abarca las siguientes fases: tejeduría (para obtener
la tela correspondiente), tintorería (para darle el color respectivo), corte (para
definir las tallas), costura (para obtener la prenda), estampado y bordado (para
darle que tenga una mejor presentación), lavandería (para eliminar manchas y
otros) y acabado (para tener la prenda disponible par ala venta). Las industrias
textiles deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos
disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y
controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta
12 Porter Michael (1997) Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México.
Compañía Editorial Continental, SA de CV
26
los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto
empresarial.
EFICIENCIA:
Según Terry (2000) , la eficiencia, es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por
los responsables de la gestión. La eficiencia está referida a la relación
existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos
utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. Las industrias textiles podrán garantizar su
permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una gestión
empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de
calidad en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse
en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir
que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la
eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el
número de productos) para obtener el costo unitario de producción. Esta
relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma
manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que
toma producir un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una
medida común de eficiencia.
Analizando a Robbins (2000), la eficiencia es la relación entre los resultados en
términos de bienes, servicios y otros resultados y los recursos utilizados para
producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de
costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) eficiencia en el
trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número
de trabajadores. Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la
eficiencia son: a) Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyectos y
formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?; b) Pudo
haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen
obtenido mas bajas costos de producción ?; c) Son los métodos de trabajo los
más racionales ?; d) Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados
?; e) Existen superposiciones innecesarias en la delegación de
27
responsabilidades ?; f) Qué tan bien cooperan las distintas unidades para
alcanzar una meta común?; g) Existen algunos incentivos para los funcionarios
que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?.
La eficiencia, está referida a la relación existente entre los servicios prestado o
entregado por las empresas y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.
Interpretando a Tofler (2004), la eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar
las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos,
suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La
racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se
deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las
empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr
los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se
consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se
logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los
componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La
eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los
medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en
la prestación del servicio de transporte urbano. La eficiencia aumenta a medida
que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la
utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.
MEJORA CONTINUA:
Analizando a Gómez (2006), para los grupos gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en
poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe
ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica
un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso
28
permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la
excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. La base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad,
que pueda definir con precisión lo esperado por los empleados; así como
también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se
integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus
culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de
importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el
sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad,
en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la
forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la
consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar,
ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es
un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se
diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados
en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las
reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el
ámbito geográfico, incita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de
imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país
periférico y en vía de desarrollo. Penetrar en este nuevo orden implica
reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de
desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y
quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el
papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores
productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento
aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez
mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades
altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización
de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos
métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación
29
intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento
económico empresarial. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se
debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir,
debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que
la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la
vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.
James Harrington (1993), referido por Gómez (2006), para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable,
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario
y del proceso.
Fadi Kabboul (1994) referido por Gómez (2006), define el Mejoramiento
Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), referido por Gómez (2006), da como concepto de
Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios
de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), referido por Gómez (2006), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las
organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), referido por Gómez (2006), según la óptica de este
autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante,
que sellamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.
Según Gómez (2006), la mejora continua es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer
30
si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los
conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se
encuentra altamente desarrollado. La importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por
otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Hay
que mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio
y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir,
es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria. La razón por la cual los clientes prefieren productos del
extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por
errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y
se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón. La
búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa
como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo
este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través
de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que
permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. La base del éxito
del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados
31
a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de
que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente
podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para
dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no
solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del s bajo nivel jerárquico están comprometidos con los
objetivos empresariales.
EFECTIVIDAD:
Interpretando a Stoner & Wankel (2000), la eficacia o efectividad, se refiere al
grado en el cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios
que pretendían alcanzar, previstos en la legislación o fijados por el Directorio.
Se necesitará identificar el grupo meta del programa y buscar respuestas a
preguntas como: a) Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro
del tiempo establecido?; b) Se definió correctamente el grupo meta ?; c) Está la
gente satisfecha con la educación y equipo suministrados?; d) En que medida
el equipo suministrado satisface las necesidades del grupo meta?; e) Está
siendo utilizado el equipo por los ciudadanos?. La gestión eficaz está
relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión
y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.
La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En
este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en
que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
32
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o
expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios.
También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos
y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto
de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades
que desarrolla la empresa. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una
empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo,
que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes
de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando
una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un eficaz.
La gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el
punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de
forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral,
patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas
aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es
un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al
superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.
Analizando a Terry (2000), la eficacia o efectividad, se refiere al grado en el
cual las empresas logran sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La
eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar. La eficacia o efectividad es
el grado en el que se logran los objetivos empresariales. En otras palabras, la
forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a
la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados.
Las empresas disponen de indicadores de medición de los logros de los
servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado
el objetivo. El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias
de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial
33
constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se
establecen con los elementos ligados a la entidad.
Según Koontz & O´Donnell (2003), los gerentes de las empresas tienen
diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes.
La base del buen gobierno y control de las empresas radica en que el
resultado depende de las personas. Entre las consideraciones importantes
para asegurar los resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la
voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial,
importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al
equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y
desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc. Los resultados
obtenidos por el buen gobierno de las empresas, no lo debe darse para la
propia empresa, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en
el contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de la
moderna gestión.
ECONOMIA:
Según Chiavenato (1998), la economía en el uso de los recursos, está
relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades
adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible. El tratamiento
económico de las operaciones proporcionan una guía útil para la planeación de
utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos no debe
considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están
basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La
economicidad de las operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el
concepto de variabilidad de costos (fijos y variables), es válido pudiendo
identificarse dichos componentes, incluyendo los costos semivariables; éstos
últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis especial
de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos,
para poder determinar los costos fijos y variables.
34
4.4. JUSTIFICACIÓN
La administración efectiva es el conjunto sistemático de reglas para lograr la
máxima eficiencia y eficacia en las formas de estructurar y manejar las
industrias textiles, por tanto es de veras importante aplicar este tipo de
administración.
La administración efectiva, facilita diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos
generales y específicos de las industrias textiles.
La administración efectiva es un proceso muy particular consistente en las
actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas
para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres
humanos y otros recursos.
Actualmente es muy relevante el diseño de la administración en un marco
estratégico, el mismo que considera la visión, misión, objetivos y acciones
dentro de una programación estratégica. Esta forma de concebir a la industria
textil es muy necesaria porque hace que la programación estratégica sea una
herramienta para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento de las
funciones primordiales de las empresas textiles. Se basa en oportunidades que
generan, tanto el entorno externo, como su realidad interno, asegurando el
mejor cumplimiento de las funciones. Todo esto es un proceso que involucra la
capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción
que permitan cumplir dichos objetivos, seguir el progreso y examinar los
resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo como referencia
las metas preestablecidas.
La elaboración de los planes estratégicos incluye la definición de objetivos y
lineamientos, en concordancia con las atribuciones y responsabilidad, según la
misión empresarial, alcanzar la visión que se propone lograr como empresa
integrante del sector textil.
Las industrias textiles necesitan competitividad para permanecer en el
mercado. A través de la administración afectiva puede facilitarse el
cumplimiento de las acciones, objetivos, misión y visión hasta alcanzar la
35
competitividad. Entendiéndose como tal el mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy
utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general.
A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes
económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento
más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una
evolución en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de
una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc.,
de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las industrias textiles grandes, medianas y
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad
nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
administración efectiva, aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y
el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una empresa textil, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación
estratégica" en el marco de la administración efectiva. La función de dicho
proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que
integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
36
competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir
contra misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar
variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La
empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los propósitos que busca esta investigación son los siguientes:
OBJETIVO PRINCIPAL:
Establecer las políticas y estrategias para facilitar la administración
efectiva de las industrias textiles
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1) Plantear los objetivos que se deben tener en cuenta para facilitar la
eficiencia de las industrias textiles.
2) Establecer las acciones que faciliten la mejora continua de las
industrias textiles.
37
VI. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
Si se aplican políticas y estrategias especialmente diseñadas; entonces
se podrá facilitar la administración efectiva de las industrias textiles.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS:
1) Si se trabaja para lograr los objetivos empresariales; entonces, se
facilitará la eficiencia en las industrias textiles.
2) Si se toman las acciones mas pertinentes; entonces, se facilitará la
mejora continua de las industrias textiles.
VII. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN:
Este trabajo de investigación será del aplicativo, por que si bien todos los
aspectos son teorizados, pero sus alcances serán prácticos en la medida que
sean aplicados por las industrias textiles para alcanzar eficiencia y mejora
continua.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN:
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa-correlacional,
por cuanto se describirá todos las políticas y estrategias que facilitarán la
administración efectiva de las industrias textiles.
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN:
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se especificará todos los aspectos de las
políticas y estrategias; así como su incidencia en la administración efectiva de
las industrias textiles.
38
2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra y su aplicación y
resultados en la población de la investigación.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la
información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará se
el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo,
Correlacional-causal. El diseño No Experimental se define como la
investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables. En
este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o
transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es
describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento
dado. El diseño transaccional descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene
como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las
variables de la investigación. El diseño de investigación Transeccional
correlativo-causal que se aplicará, servirá para relacionar entre dos o más
categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará
también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni
variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente
correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se
asocian los elementos de la investigación.
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
La población estará conformada por las industrias textiles ubicadas en Lima
Metropolitana. En dichas empresas existen accionistas, socios, directores,
gerentes, administradores, funcionarios y trabajadores que serán encuestados
respectivamente.
MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN:
Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y
aplicado la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de
100,000.
39
 
22
2
).()1()(
..
ZqpNEE
NZqp
n
Donde:
n
Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo.
Es la variable que se desea determinar.
P y q
Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la muestra.
De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios
estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
Z
Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen
una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95
% en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96
N
El total de la población. Este caso 620 personas.
EE
Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe ser
0.09 o menos. En este caso se ha tomado 0.09
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) / (((0.09)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
La muestra estará conformada por las siguientes industrias textiles:
TOPY TOP S A
Posición en el Ranking PEP.
101
Razón Social
Topy Top S A
Nombre Comercial
Topy Top
RUC
20100047056
Tipo de Empresa
Sociedad Anónima
Vigencia de la Empresa
Activo
Acividad Económica
Fabricación De Prendas De Vestir - Ropa
Vestimenta
CIIU.
18100
Inicio de Actividades
07-07-1981
Actividad Comercio Exterior
Importador/exportador
40
Dirección Completa
Av. Avenida Santuario #1256
Referencia De Vía
Altura Cuadra 12 De La Avda. Gran Chimu
Ubicación Geográfica
Lima / Lima / San Juan de Lurigancho
Fax
4590106
Teléfono #1
4590126
Teléfono #2
4595462
Teléfono #3
4595463
Teléfono #4
3193000
COMPANIA UNIVERSAL TEXTIL S.A.
Posición En El Ranking PEP
359
Razón Social
Compañía Universal Textil S.a.
Nombre Comercial
Compañía Universal Textil S.a.
RUC
20100562848
Tipo De Empresa
Sociedad Anónima
Vigencia De La Empresa
Activo
Acividad Económica
Preparación y tejidos de fibras textiles
CIIU
17117
Inicio De Actividades
21-06-1989
Actividad Comercio Exterior
Importador/exportador
Dirección Completa
Av. Avenida Venezuela #2505
Ubicación Geográfica
Lima / Lima / Lima
Fax
3375270
Teléfono #1
3375260
TEXTILES SAN SEBASTIAN SAC.
Posición en el Ranking PEP
727
41
Razón Social
Textiles San Sebastian SAC.
Nombre Comercial
Textiles San Sebastian SAC.
RUC
20127270113
Tipo De Empresa
Sociedad Anónima Cerrada
Vigencia De La Empresa
Activo
Acividad Económica
Fabricación de Prendas de Vestir - Ropa
Vestimenta
CIIU
18100
Inicio De Actividades
30-04-1993
Actividad Comercio Exterior
Exportador
Dirección Completa
Jr. Jirón Los Mirtos #315
Referencia De Vía
Alt. Del Ex-cine Alhambra
Ubicación Geográfica
Lima / Lima / Lince
Fax
3327716
Teléfono #1
4314211
Teléfono #2
3327716
Teléfono #3
430300
Teléfono #4
4314211
Teléfono #5
3327716
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
1) Encuestas.- Se aplicará al personal de la muestra con el propósito de
obtener información sobre políticas y estrategias empresariales; y,
administración efectiva de las industrias textiles.
2) Análisis documental.- Se utilizará para analizar las normas, libros,
textos, tesis, monografías y otros aspectos relacionados con la investigación,
con el propósito de obtener la data necesaria sobre políticas y estrategias
empresariales; y, administración efectiva de las industrias textiles.
42
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación, están relacionados con
las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:
TÉCNICA
INSTRUMENTO
Encuesta
Cuestionario
Análisis documental
Guía de análisis documental
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
Se aplicarán las siguientes técnicas:
Análisis documental
Indagación
Conciliación de datos
Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes
Comprensión de gráficos
Otras.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
Ordenamiento y clasificación
Registro manual
Proceso computarizado con Excel
Proceso computarizado con SPSS
43
VIII. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS
POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACION EFECTIVA DE
LAS INDUSTRIAS TEXTILES
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstract
Presentación
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. Delimitación de la investigación
1.2. Planteamiento del Problema
1.3. Objetivos
1.4. Justificación
1.5. Hipótesis
1.6. Metodología empleada
CAPITULO II: POLITICAS Y ESTRATEGIAS
2.1. Políticas empresariales
2.2. Estrategias empresariales
2.3. Objetivos empresariales
2.4. Acciones empresariales
44
CAPITULO III:
ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS TEXTILES
3.1. Administración efectiva
3.2. Industrias textiles
3.3. Eficiencia de las industrias textiles
3.4. Mejora continua de las industrias textiles
CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Presentación y análisis de la encuesta realizada
4.2. Contrastación de las hipótesis de la investigación
4.3. Discusión de los resultados obtenidos
4.4. Conclusiones de la investigación
4.5. Recomendaciones de la investigación
Bibliografía
Anexos.
45
IX. CRONOGRAMA DE TRABAJO
ACTIVIDADES
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
PLAN DE TESIS:
Recolección de datos
X
Formulación
X
Presentación
X
Aprobación
X
TESIS:
Recopilación de
datos
X
X
X
X
X
Organización de
información
X
X
Proceso de la
información
X
X
X
Redacción de la
tesis
X
X
X
Presentación
X
Sustentación
X
Aprobación
X
46
X. FINANCIAMIENTO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
FUENTE DE FINANCIAMIENTO
IMPORTES
S/.
1.
Recursos propios
4,500.00
2.
Apoyo empresas industriales
0000.00
3.
Apoyo Universidad
0000.00
4.
Cooperación Técnica Internacional
0000.00
4.
Donaciones particulares
0000.00
TOTAL
4,500.00
47
XI. BIBLIOGRAA
1. Andrade Simón (1992) Planificación de Desarrollo. Lima Editorial
Rodhas.
2. Blanchard Ken (2004) Administración por Valores. Bogotá. Grupo
Editorial Norma
3. Chiavenato Idalberto (1998) Introducción a la Teoría General de la
Administración. México. Mc Graw Hill.
4. Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá.
Grupo Editorial Norma.
5. Evans & Lindsay (1999) Administración y Control de la Calidad. México.
Grupo Editorial Iberoamérica SA. De CV.
6. García Pérez, Alan (2005) Modernidad y Política en el siglo XXI
Globalización con justicia social. Lima. Editorial Matices EIRL.
7. mez Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. www.monografias
.com.
8. Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (1999) Dirección Estratégica: Análisis
de la Estrategia de las Organizaciones. Barcelona. Closas Orcoyen S.L.
9. Koontz, Harold / O´Donnell, Cyril (2003) Curso de Administración
Moderna-Un Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones
Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.
10. Krause Donald (1997) El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Madrid.
Editorial EDAF SA.
48
11. Kuczynski, Pedro Pablo & Ortiz de Zevallos, Felipe (2001) Competir y
crear empleo. Lima. Grupo Editorial el Comercio e Instituto Apoyo.
12. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de
un Desempeño Superior. México. Compañía Editorial Continental, SA. De
CV.
13. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis
de los Sectores Industriales y de la Competencia. México. Compañía
Editorial Continental, SA. De CV.
14. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administración. México.
Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
15. Steiner George (1998) Planeación Estratégica. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
16. Stoner James & Wankel Charles (2000) Administración. México.
Compañía Editorial Continental SA. De CV.
17. Terry George (2000) Principios de Administración. México. Compañía
Editorial Continental SA. De CV.
18. Toffler, Alvin (2004) La tercer ola.. Bogotá. Printer Colombiana.
19. Toso Kelo (2004) Planeamiento Estratégico-Acciones Tácticas para
Alcanzar sus Objetivos Empresariales. Lima. Editora Bussines EIRL.
50
ANEXO No. 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA DE LA INVESTIGACION
“POLITICAS Y ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS INDUSTRIAS TEXTILES”
PROBLEMAS
OBJETIVOS
HIPÓTESIS
VARIABLES E INDICADORES
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿Qué políticas y estrategias se deben
tener en cuenta para facilitar la
administración efectiva de las industrias
textiles?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1) ¿Qué objetivos deben lograrse
para facilitar la eficiencia en las industrias
textiles?
2) ¿Qué acciones deben llevarse a
cabo para facilitar la mejora continua de las
industrias textiles?
OBJETIVO GENERAL:
Establecer las políticas y estrategias
para facilitar la administración efectiva
de las industrias textiles
OBJETIVOS ESPECIFICAS:
1) Plantear los objetivos que se
deben tener en cuenta para facilitar la
eficiencia de las industrias textiles.
2) Establecer las acciones que
faciliten la mejora continua de las
industrias textiles.
HIPÓTESIS PRINCIPAL:
Si se aplican políticas y estrategias especialmente
diseñadas; entonces se podrá facilitar la
administración efectiva de las industrias textiles.
HIPÓTESIS ESPECIFICAS:
1) Si se trabaja para lograr los objetivos
empresariales; entonces, se facilitará la eficiencia en
las industrias textiles.
2) Si se toman las acciones mas pertinentes;
entonces, se facilitará la mejora continua de las
industrias textiles.
VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. POLITICAS Y ESTRATEGIAS
INDICADORES:
X.1 Objetivos.
X.2. Acciones.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. ADMINISTRACION EFECTIVA DE LAS
INDUSTRIAS TEXTILES
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia
Y.2. Mejora continua

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 2). Políticas y estrategias para la administración efectiva de las industrias textiles. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/politicas-estrategias-administracion-efectiva-industrias-textiles/
Hernández Celis, Domingo. "Políticas y estrategias para la administración efectiva de las industrias textiles". GestioPolis. 2 agosto 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/politicas-estrategias-administracion-efectiva-industrias-textiles/>.
Hernández Celis, Domingo. "Políticas y estrategias para la administración efectiva de las industrias textiles". GestioPolis. agosto 2, 2011. Consultado el 26 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/politicas-estrategias-administracion-efectiva-industrias-textiles/.
Hernández Celis, Domingo. Políticas y estrategias para la administración efectiva de las industrias textiles [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/politicas-estrategias-administracion-efectiva-industrias-textiles/> [Citado el 26 de Abril de 2018].
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