Outsourcing, qué es y por qué emplearlo. Su aplicación en algunas empresas de Medellín

Outsourcing: marco teórico y resultados de su aplicación en
algunas empresas de Medellín
Contenido
RESUMEN.............................................................................................................................................................1
ABSTRACT.............................................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................................2
NOMENCLATURA................................................................................................................................................3
BREVE HISTORIA DEL OUTSOURCING............................................................................................................4
¿QUÉ SE BUSCA HOY CON LA CONTRATACIÓN?............................................................................................5
¿QUÉ PROCESOS NO CONTRATAR?..................................................................................................................5
¿QUÉ CONTRATAR?............................................................................................................................................6
RAZONES PARA SUBCONTRATAR......................................................................................................................6
VENTAJAS DEL OUTSOURCING.........................................................................................................................6
RIESGOS...............................................................................................................................................................7
EL OUTSOURCING EN ANTIOQUIA...................................................................................................................7
PASOS PARA EL OUTSOURCING.......................................................................................................................11
Identificar estratégicamente los procesos sujetos a contratar..............................................................................11
ASPECTOS JURIDICOS A TENER EN CUENTA................................................................................................12
CONCLUSIÓN.....................................................................................................................................................12
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................................................13
RESUMEN
Desde mucho tiempo atrás, las empresas han buscado tener una integración vertical para entre otras
razones, tener dominio de todas sus actividades. Esto originó grandes industrias pesadas, rígidas y
lentas para reaccionar a los posibles cambios que el entorno le exigiera, además de mantener altas
capacidades a veces ociosas y con altos costos fijos.
Hubo también por parte de estas organizaciones la necesidad de aprender a realizar procesos que no
eran del CORE del negocio. Hoy es necesario tener organizaciones bien diferentes DINAMICAS,
FLEXIBLES, CON MAYOR VELOCIDAD DE RESPUESTA Y CON TIEMPOS DE CICLO MÁS
CORTOS. Esta nueva versión de negocios ha hecho que las empresas se concentren a hacer lo que
saben, las identifica y les de ventajas competitivas.
Entregarle a terceros lo que no saben hacer, no son actividades centrales de la empresa, le cuestan
mucho, cambian mucho o exigen mucha capacitación. Esto es OUTSOURCING.
Este artículo pretende indicar qué es esta herramienta, cómo se construye, qué ventajas presenta, qué
desventajas tiene, dónde aplicarla, así como mostrar los resultados de una investigación realizada en
Medellín a unas de las más importantes empresas de la ciudad.
Palabras clave: Tercerizar, Subcontratar, Outsourcing, Maquila, Benchmarking, Gestionar Procesos.
Autores: Luis Fernando Agudelo Tobón - Jorge Escobar Bolívar
ABSTRACT
Since a long time ago, companies have tried to establish a vertical integration in their structure in order
to have control over all the activities, besides other reasons. This generated big and rigid industries with
higher idle capacities and large fixed costs which make them slow to react to unexpected changes in the
environment. This organizations were also forced to learn about other processes besides their core
business. Today different company structures are required, more dynamic, flexible, with bigger
response capacity and shorter cycle times.
This new version of businesses have turned companies to focus on their knowhow, on what identifies
them and on what brings them competitive advantages. Outsourcing is giving to third parties all
activities that are quite expensive, do not belong to the core business of the company and require a lot
of training.
This article pretends to expose what this tool represents, how it is built, what advantages and
disadvantages brings and where it can be applied. On the other hand, the results of this research that
took place in Medellín in one of the most important companies of the city will be exposed.
INTRODUCCIÓN
Tercerización, Subcontratar, Ampliar la empresa sin delegar autoridad
Con estos nombres también se conoce una mejor manera de presentar la reingeniería o alcanzar
resultados espectaculares mediante una especial atención a los clientes o teniendo unas superiores
relaciones con los proveedores. .HACIENDO LO QUE SE SABE HACER Y CONTRATANDO CON
TERCEROS LO QUE NO ES DE LA ESENCIA DEL NEGOCIO.
Hasta hace muy poco se creía que el único proveedor que tenía una empresa, era quien le suministrara
materias primas. Hoy, se tienen tantos proveedores como procesos se puedan contratar. Permitiendo
que foráneos suministren productos que se requieren pero que distraen en su elaboración por no tener
la habilidad, los recursos, la capacidad, el gusto o simplemente no se quieren hacer.
Cuando las empresas descubrieron que ciertas áreas era mejor dejarlas para otros, que poseían más
habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad y capacidad económica las realizaran, empezaron a
tener óptimos resultados porque se concentraron en hacer lo que era importante para el negocio.
Inicialmente se creyó que el beneficio de la subcontratación era para pequeñas empresas, que por falta
de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, inventarios y cuentas por cobrar; a lo que en
un tiempo se denominó SERVICE. Mas sin embargo empresas de mayor tamaño vieron la ventaja de
entregar a terceros el manejo de alta tecnología, de la tecnología que cambiaba rápidamente, o aquellos
oficios que implicaban una capacitación permanente y costosa. También, medianas empresas se
quitaron el problema de hacer investigaciones de mercados y de contratar personal.
Como se puede ver, no es de un determinado tamaño de empresa la potestad de usar el
OUTSOURCING. Es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense en grande y quiera sin costos
adicionales alcanzar mejores resultados.
Tampoco se puede advertir que esta práctica sea de ahora y que se pueda caer en el error de llamarla
MODA, porque ya desde la edad antigua era común contratar mercenarios para que estos enfrentaran a
los enemigos de un determinado territorio. También era usual en Europa contratar quien llorara los
seres queridos de una determinada familia, LOS PLAÑIDEROS.
Es difícil encontrar un médico haciendo labores de aseo en un hospital y mucho menos un gerente de
un banco vigilando.
Como se puede colegir, el OUTSOURCING no es especial para un tamaño de empresa ni para un
estándar de procesos, menos es de ahora y se puede usar con múltiples propósitos (reducir costos,
incrementar liquidez, generar valor etc.)
La subcontratación se ha empezado a notar como una práctica administrativa para gestionar procesos,
desde hace poco, pero con un contexto muy especial y con un carácter estratégico, llegando hoy a
convertirse en una de las principales herramientas para alcanzar ventaja competitiva.
Las empresas han entendido que no es el momento de improvisar ni dar ventajas, en términos de
ponerse a capacitar personal que no este haciendo las cosas que no son esenciales para la empresa y que
otro lo puede hacer sin perder secretos, ni ventajas que le agreguen valor. Con un proceso estratégico se
puede definir por parte del negocio, que procesos son sujetos a entregar a personas de fuera de la
empresa que lo hagan mejor y hacer una programación que permita indicar el momento en el que van a
entregarlo. No es pues fruto del azar, ni de momentos de problemas en el que se va a dejar de hacer
algo, para que otro lo haga por la empresa.
NOMENCLATURA
Las denominaciones que se le han dado a lo que aparentemente podrían ser diferentes clases de
subcontratos, realmente son diferencias que van más al campo académico, que al práctico. Veamos
algunas diferencias que se han presentado entre los diferentes nombres que se han dado a esta
herramienta.
Tercerización
Es la traducción aproximada que se ha hecho de la palabra en ingles OUTSOURCING. Se ha
querido significar con ésta, contratar con terceros, la producción de componentes de productos
terminados o todo el producto terminado. También contratar servicios y procesos tanto productivos
como servicios.
Maquila
Con este nombre considerado su origen como mexicano se pretende indicar la contratación de
bienes que no son de mucho valor agregado.
Subcontratar
Se ha querido significar con esta palabra (muy usual en Colombia), la contratación de partes
físicas únicamente de producción.
En el contexto de este escrito se usará indistintamente cualquier vocablo.
Outsourcing
Significa entonces subcontratar productos y servicios con proveedores elegidos, que se convierten
en una extensión de los negocios de la organización.
Es común que se transfieran procesos como:
oAdministración de la tecnología, de la informática.
oRelaciones públicas.
oCapacitación, Investigación de mercados.
oAlmacenamiento.
oServicios de alimentación y cafetería.
oPublicidad.
oSeguridad. Etc.
Procesos que son de rutina en la mayoría de las veces y que más que ser apreciados por el cliente, son
simples procesos de apoyo que son de todas maneras requeridos por la empresa y que estratégicamente
se pueden entregar a terceros.
A esta altura ya podemos definir el outsourcing como ZAPATERO A TUS ZAPATOS, o dedíquese a
hacer lo que sabe hacer y agrega valor y entregue lo demás (¿Fabricar o Comprar?).
O como Acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía” (Rothery, p4)
Del listado que se hizo anteriormente se puede ver que la mayoría de estos procesos son mas
clasificados por lo rutinario y sencillos que son, que por otro factor; esto permite indicar que a lo que se
debe concretar el negocio, es a aquello que el cliente percibe como algo que le cubre deseos y
expectativas.
BREVE HISTORIA DEL OUTSOURCING
Como se indicó en la introducción a este tema, no se puede decir que está en LA MODA de hacer
OUTSOURCING, por el contrario es una práctica que lleva muchos años permitiendo a las empresas
ampliar sus resultados.
Con el famoso carro Modelo T negro de Henry Ford fue tal la demanda, que su capacidad de producir
se volvió un recurso escaso y no tuvo otra alternativa que entrar a subcontratar partes con terceros. Lo
mismo ocurrió en los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril; fue tal la demanda por
productos en la mayoría de las empresas, que se vieron obligadas a buscar quien les realizará trabajos
por fuera de ella.
Por los años cincuenta después de la reconstrucción de Europa por parte de los Americanos, se dio un
fenómeno parecido, también por exceso de demanda sobre la oferta, pero acá la subcontratación se hizo
para garantizar que algunos proveedores si surtieran la materias primas que se requerían y en el
momento oportuno. También es de este período muy común la contratación con terceros de los
servicios de asesoría. En los años setenta, se hace necesario para quienes no mantienen recursos de
petróleo, reducir costos y esto los hizo buscar quienes produjeran bienes requeridos por las empresas, a
quienes los produjeran mas barato. No podemos pasar por alto lo hecho en los años sesenta cuando
EUROPA SE FUE PARA EL NORTE DE África a buscar mano de obra barata, lo mismo que hicieron
los Japoneses con el oriente de África y los Americanos con el sur de América. Lograron los tres
contratar con empresas conocedoras del medio, para que se les redujeran los costos, contratando la
producción de algunos bienes. También en esta época con la introducción del computador a la industria
se empezó por parte de algunas empresas a vender servicio para la nómina, inventarios, etc.
Pero fue en los años ochenta cuando el mundo empezó a ver cómo era más conveniente entregar ciertos
procesos a terceros, que hacerlos la misma empresa y el caso más relevante se da cuando KODAK
cedió a IBM su centro de data y sistemas de telecomunicaciones.
Si el lector ha seguido con detenimiento este desarrollo ya puede haber deducido, que el avance que ha
tenido el OUTSOURCING, como es lógico, ha dependido del momento .económico, y el enfoque ha
ido cambiando. Pasó de ser meramente táctico a convertirse en un enfoque estratégico. Las empresas
hoy parten de una análisis de su visión, de su misión, de su cadena de valor y de cuáles deben ser sus
procesos CORE y cuales se pueden subcontratar.
¿QUÉ SE BUSCA HOY CON LA CONTRATACIÓN?
Como ya se indicó desde un principio, ha habido momentos en que se ha usado la subcontratación con
el ánimo de reducir costos, de asegurar por parte de un proveedor oportunamente los insumos que éste
suministra, evitar la adquisición de bienes de capital altamente costosos, etc. Hoy en día se ha
considerado que es bueno hacer Outsourcing para buscar ventajas competitivas y agregar el máximo
valor a los clientes, entregando oportunamente a menor costo y el mejor producto, o teniendo las
mejores materias primas para elaborar igualmente buenos productos. Precisamente todo lo anterior son
las medidas modernas de eficiencia que según Hammer y Champy son los atributos que un cliente
busca en un producto o servicio.
Estudios recientes han mostrado que lo que más se busca en un proveedor es tratar de contratar con él,
procesos que no son del corazón del negocio y desde el direccionamiento estratégico se sabe cuales
procesos son. También se busca contratar aquellos procesos que implican alta tecnología cambiante y
costosa, al igual que aquellos que exijan mucha capacitación, o procesos que igualmente cambian
demasiado.
¿QUÉ PROCESOS NO CONTRATAR?
Es normal que las empresas tengan bien definidos sus procesos y que sepan que funciones y resultados
se tienen con cada cual.
A nivel mundial se ha establecido que los siguientes procesos que han sido denominados por algunos
como procesos centrales o procesos CORE, no están siendo contratados, al menos por empresas de
categoría mundial.
Los procesos administrativos donde se trace la dirección que ha de tener la empresa. Estos
procesos equivalen a la planeación estratégica, donde determinan cuál es el norte, las tácticas y la
prioridad de la organización. Igualmente a cuál segmento o segmentos del mercado se podrá dirigir.
Los procesos administrativos que impliquen control a la gestión. En especial la retroalimentación
sobre el cumplimiento o desviación de las estrategias, actividad que igualmente desempeña el
proceso de planeación.
Los procesos que el cliente considera que son los que más valor agreguen. Aquellos procesos de
atención a sus requerimientos, como atención y solución de quejas, diseño de sus productos.
Los que identifican a la empresa. Procesos que son la razón de ser de la organización, tanto en el
proceso productivo como en la prestación del servicio. En este caso particular el temor se debe, a
que se puede perder el conocimiento de la organización.
Los procesos que presentan alta rentabilidad.
En general no se subcontrata la esencia del proceso, sin embargo es posible que se subcontrate la
investigación o la toma de datos y algunas tareas rutinarias necesarias para el proceso.
¿QUÉ CONTRATAR?
Casi por excepción todos los demás procesos están disponibles para la subcontratación, como:
Tecnología de informática, la más subcontratada hasta ahora.
Manejo de activos fijos y portafolio de inversiones..
Educación, capacitación y formación.
Investigaciones de mercado.
Administración de nómina.
Servicios de apoyo o garantía a clientes.
Ventas.
Manufactura, bajo la modalidad de maquila o proveedor de partes ensambladas.
Mensajería y todo tipo de servicios generales de apoyo a la empresa.
RAZONES PARA SUBCONTRATAR
DE TIPO TÁCTICO
Reducir costos.
Aumentar el capital de trabajo.
Disponer de efectivo.
Disponer de recursos nuevos para otras aplicaciones.
Acceder a nueva tecnología.
DE TIPO ESTRATÉGICO
Liberar recursos que puedan permitir una mejor planeación de planes de proyectos.
Enfocar la empresa
Entregar a otros cosas de rutina y de apoyo.
Compartir riesgos.
Aproximarnos a empresas de categoría mundial.
Servir de factor capacitador para los empleados.
Optimizar la utilización de recursos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Sin ser lo más importante se puede afirmar que casi siempre hay una disminución del costo del
producto o servicio.
Como se ha insistido la ventaja mas apetecida hoy del la subcontratación es el valor que agrega
debido a la mayor calidad percibida por el cliente.
Se capacita al personal de la compañía al estar en contacto con personas de categoría mundial.
La alta dirección se enfoca a lo que verdaderamente es importante para la empresa.
Se espera que con quien se contrate sabe hacer mejor el proceso, producto o servicio, dando
garantía al cliente de un mejor producto
Permitir el uso de las instalaciones para otros propósitos.
RIESGOS
No negociar el contrato que se pretendía, ni con quien debía ser.
Quedar en mitad del camino por falla del contratista.
Pérdida de autonomía.
Bajar la moral de los grupos por temor a ser despedidos o por sentirse incompetentes.
Cambio en las reglas que hagan más costoso el proceso.
Empezar a perder información y control de la empresa.
Tener claridad sobre el manejo de las relaciones con el proveedor.
EL OUTSOURCING EN ANTIOQUIA
Para Antioquia no es ningún misterio el uso de la subcontratación y por el contrario hace ya mucho
tiempo que en nuestra tierra se está apoyando la industria con la venta de servicios por parte de
especialistas.
Una investigación realizada a diez de las principales empresas entre ellas ENCUENTRO
COLOMBIANO DE FOTOGRAFIA, NAPCO COLOMBIANA, ODUPERLY, CONAVI, ISA, NOEL,
SUMICOL, PERSONERIA MEDELLIN, por su tamaño en nuestro medio, dio como resultado lo
siguiente.
Hace más de seis anos que tienen esta práctica de subcontratar, con resultados muy positivos en la
reducción de costos y en el mejoramiento de los procesos, mostrando algún valor agregado. Han tenido
áreas muy especificas donde se han concentrado a contratar y la más común, es el área de informática.
No difiere en nada en la tendencia mundial, que es ahí donde mas se concentra la necesidad de entregar
a terceros todo este proceso; lo siguen en importancia la entrega de la contabilidad, los restaurantes, el
manejo del recurso humano, el diseño y los servicios de posventa. Al igual que en las fases primarias
del outsourcing, en las empresas se ha pretendido con la contratación, hacer una reducción de costos,
seguido por buscar una mayor flexibilidad en la prestación del los servicios y por último hacer los
procesos más eficientes.
Al indagarse por los motivos para hacer outsourcing la razón principal fue la de reducir costos, como
ya se había indicado, además por liberar capital de trabajo y para independizar actividades. Han sido
tan buenos los resultados, que la mayoría esperan seguir contratando y ampliando la cobertura.
Sin pretender hacer un listado total de quienes son proveedores en Medellín de algunos servicios
tenemos los siguientes:
Sodexho de Colombia, Alimentar, Domesa, De la Rue, Uno A, Recuperar, Miro Seguridad, Expertos
Seguridad, Seguridad de Antioquia, Maquinamos, Imagen, IBM Colombia.
A continuación graficamos el resultado de la investigación a nivel local, de la cual destacamos las
siguientes conclusiones:
El proceso más subcontratado es el de informática 33,33%.
El 55,6% de las compañías tienen más de seis años de estar subcontratando.
El 40% subcontrataron procesos no esenciales, buscando disminuir el trabajo.
Ninguna contrata procesos de valor agregado.
Los resultados han sido buenos para el 88,9% de los encuestados.
Piensan seguir implementando procesos subcontratados el 50%.
El proceso que no subcontratarían el 40% de las compañías, son las operaciones y el desarrollo del
negocio.
Para el 46,2% su principal ventaja ha sido la disminución en los costos.
¿Cuales áreas de su compañía trabajan
bajo la modalidad de outsourcing?
Informática 33,3%
Producción 13,3%
Infraestructura 13,3%
Contabilidad 6,7%
Diseño 6,7%
Apoyo 6,7%
Postventa 6,7%
Alimentación 6,7%
Capacitación 6,7%
¿Desde hace cuánto?
0 a 2 años 33,3%
2 a 4 años 11,1%
4 a 6 años 0,0%
más de 6 años 55,6%
¿Cómo se determinó entregar en
outsourcing esa área?
Independizar actividades 50,0%
disminuir Capital de trabajo 30,0%
Actividades no esenciales 20,0%
¿Cuáles han sido los resultados?
Bueno 88,9%
Regular 0,0%
Malo 0,0%
No sabe 11,1%
¿En las áreas restantes como ha sido
el procedimiento para decidir que
deben ser manejadas en outsourcing?
Costo 20,0%
Disminuir Capital de
Trabajo 20,0%
No Especifica 60,0%
¿Piensan poner más áreas en
outsourcing?
Si 50,0%
No 50,0%
¿Piensan retirar algunas del
outsourcing y tomarlas nuevamente
a cargo de la compañía?
Si 100,0%
No 0,0%
¿Qué áreas consideran no
entregarían en outsourcing?
Desarrollo del negocio 20,0%
Operaciones 20,0%
Contabilidad 10,0%
Desarrolo tecnológico 10,0%
Financiera 10,0%
Transporte 10,0%
Comercial 10,0%
Postventa 10,0%
¿Cuáles son las principales
conclusiones como compañía de
trabajar con outsourcing?
Menor costo 46,2%
Mayor Flexibilidad 30,8%
Mayor Eficiencia 15,4%
Otras 7,7%
¿Qué recomendaciones darían para
alguien que tiene que escoger que
áreas contratar en outsourcing?
Procesos valor agregado 0,0%
Procesos Sin Valor
Agregado 50,0%
Evaluación costos fijos 50,0%
PASOS PARA EL OUTSOURCING
Identificar estratégicamente los procesos sujetos a contratar.
Repetidamente hemos insistido en indicar que los procesos que son claves para el mejor
desempeño de la empresa es imposible que los dejemos en manos de otros. Un proceso de
Benchmarking interno puede servir para esta depuración.
1. Definir cuáles son los mejores candidatos.
El Benchmarking es un gran aliado para poder establecer cuáles son las empresas de categoría
mundial que permitan definir los nuevos proveedores. Por medio de directorios telefónicos, las
páginas amarillas, los clubes de asociaciones, los profesores universitarios, en fin hay muchas
fuentes que pueden ayudar a definir los candidatos.
Por medio de una licitación se puede invitar a quienes estén interesados y cumplan requisitos
mínimos exigidos por la empresa.
2. Definir los requerimientos
Debemos establecer cuáles son los requerimientos mínimos y como se van a medir.
3. Seleccionar los proveedores.
Para no equivocarse con la selección, debe indagar por la experiencia que en el medio muestra los
posibles candidatos; la afinidad que pueda tener con la empresa, los resultados obtenidos con
industrias similares y evitar caer en el error de contratar teniendo únicamente como criterio
importante los costos.
4. Informar
Indicar en la organización los cambios que se harán para obviar problemas que se pueden presentar
por la falta de comunicación.
6. Administrar las relaciones.
Para lograr un buen resultado hay que dotar la organización con todas las herramientas
administrativas tecnológicas humanas y todo aquello que permita que existan las mejores
relaciones.
ASPECTOS JURIDICOS A TENER EN CUENTA
Al efectuar un contrato de outsourcing es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivos y alcance del OUTSOURCING.
Obligaciones y responsabilidades de cada empresa.
Duración de la contratación.
Forma de administrar.
Mecanismos para resolver conflictos.
Cláusulas de confidencialidad.
Cláusulas de seguimiento y ajuste.
Causales de disolución y forma.
CONCLUSIÓN
Según se desprende de la investigación, las empresas que aplican outsourcing presentan mejores
niveles de servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más
propicia hacia la tercerización de sus procesos dado especialmente a una mejor concepción empresarial
y a una visión más amplia del negocio. Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que
requieren los grandes cambios del negocio.
Los servicios contratados por Outsourcing, facilitan la ejecución de los procesos por ser estos más
especializados en un área específica, permitiendo que los responsables de los procesos se dediquen a
mejorar su desempeño.
Como se ve, el Outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y además una
diferenciación en la forma de administrar los negocios.
Del trabajo podemos concluir que en nuestro medio no estamos tan distantes en lo que a nivel mundial
se contrata: tecnología de la informática, sistemas de información, manejo de redes, implementación
de intranet. Los propósitos son los mismos que cualquier empresa de categoría mundial ENFOCARSE
MEJOR, HACER UN MEJOR PLAN DE PROYECTOS, acercarse a los mejores, aplicar de mejor
manera la reingeniería, aunque en menor escala reducir costos y tener un mejor flujo de caja.
BIBLIOGRAFÍA
Rothery, Brian. y Robertson, Ian (1996). OUTSOURCING.. Editorial Limosa Mexico.231p.
Hammer, M. Y J. Champy. (1994). Reingeniería. Editorial Norma, Bogotá. 226p.
Mintzberg, H y J.B. Quinn. (1993). Honda Motor Co. The Estrategy Process, Printece Hall,
New Jersey.
Pardo Vargas, Fernando. (1998). Outsourcing: la nueva relación cliente proveedor. Cinseyt,
Lima, Perú.
Porter, Michael E. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. CECSA, Mexico. 545p
LUIS FERNANDO AGUDELO TOBÓN
Ingeniero Industrial Universidad de Antioquia,
Especialista en Gerencia de la Calidad Universidad EAFIT
Consultor Independiente en Gerencia por Procesos
Docente EAFIT Pregrado, Postgrado y CEC Centro de Educación Continua
Dirección electrónica: luisfagudelo1@epm.net.co
JORGE ESCOBAR BOLIVAR
Administrador de Negocios, Especialista en Finanzas y Magíster en Administración de la Universidad
EAFIT
Actualmente se desempeña como profesor de tiempo completo, adscrito al departamento de
Organización y Gerencia de la Universidad EAFIT.
Dirección electrónica: joescoba@eafit.edu.co

A través de la siguiente lista de video se complementa la información acerca del outsourcing, se amplía en su concepto, se cuestiona si es bueno o malo y por último se presentan las ventajas de su implantación más allá de los costos.

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Agudelo Tobón Luis Fernando. (2005, septiembre 22). Outsourcing, qué es y por qué emplearlo. Su aplicación en algunas empresas de Medellín. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-por-que-emplearlo-aplicacion-empresas-medellin/
Agudelo Tobón, Luis Fernando. "Outsourcing, qué es y por qué emplearlo. Su aplicación en algunas empresas de Medellín". GestioPolis. 22 septiembre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-por-que-emplearlo-aplicacion-empresas-medellin/>.
Agudelo Tobón, Luis Fernando. "Outsourcing, qué es y por qué emplearlo. Su aplicación en algunas empresas de Medellín". GestioPolis. septiembre 22, 2005. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-por-que-emplearlo-aplicacion-empresas-medellin/.
Agudelo Tobón, Luis Fernando. Outsourcing, qué es y por qué emplearlo. Su aplicación en algunas empresas de Medellín [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/outsourcing-que-es-por-que-emplearlo-aplicacion-empresas-medellin/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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