Organizaciones escolares sustentables

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“El pensamiento se toma a sí mismo como objeto y construye estructuras lógicas a partir de sus propias operaciones”, Jean Piaget 1977.

La escuela debe emerger su propio concepto de sustentabilidad, ofertar posibilidades de cambio, favorecer un pensamiento crítico que le permita conceptualizar su autonomía como organización escolar.

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Después de muchas observaciones de deterioro y fracaso causados por problemas internos las organizaciones empresariales  generaron la corriente del aprendizaje organizacional, conceptualizándose como el proceso para afrontar las debilidades y crear  fortalecerlas transformándolas en  empresas sustentables mejorando  su potencial estratégico aprendiendo  a aprender, instaurado en el  aprendizaje organizacional que se sub-dividide en:  aprendizaje de  exploración y aprendizaje de  explotación.

El centro educativo debe facultar el proceso de desarrollo sustentable aprender a aprender, al igual como se desarrolla en el aprendizaje formativo de los alumnos.    Reconociendo que es un proceso lento y gradual que permite conducir el conocimiento de la organización escolar, lograr la consolidación plena de sus potencialidades. Como proceso, permite tener un conocimiento profundo, real de la organización y, del medio ambiente que le rodea. Al conocer la organización escolar, se podrá determinar la estructura interna para adaptarla a los cambios necesarios, permitiendo planificar y lograr eficientemente la floración de los aprendizajes de cada uno de sus miembros, las relaciones internas, teniendo como consecuencia la eficacia,  más la eficiencia; produciendo organizacional efectivas  escuelas líderes y gestoras de su propio aprendizaje.

Una organización escolar insostenible será aquella que causa inconsistencias de servicio. Una organización sostenible será cuando continua indefinidamente sin agotar la consistencia de su servicio en el proceso educativo y los recursos que necesita para funcionar.  En cambio una organización escolar sustentable es responsable socialmente, transforma el entorno en equilibrio armónico, desarrollar su comunidad, optando por  implicaciones y reconstrucciones sociales.

Las tareas de la organización escolar se clasifican en: planeación, organización, dirección,   funciones administrativas,  habilidades, competencias directivas,  control de calidad educativa y la evaluación formativa; por su parte la organización de los aprendizajes se encargara:  proceso educativo, proceso de  intervención personal y, grupal, el aprendizaje de exploración y de explotación; la innovación del proceso educativo, investigación educativa, acercamiento, entendimiento e integración de la reconstrucción social.    La organización escolar y la organización de los aprendizajes debe crecer juntos consensados   en la gestión, liderazgo y visón.

La gestión se ocupa de la coherencia, el orden, la congruencia con la planeación formal; el diseño de las estructuras organizacionales con la comparación de los resultados con los planes de acción. El liderazgo atenderá a las formas de movilizar el cambio en pos de una calidad en los resultados y a los procesos para lograrlos, el liderazgo educativo inspira visión de futuro para orientar el cambio y superar los obstáculos. La intervención por su parte   actuará como una interrupción planeada de un proceso para producir un cambio de forma conjunta mediante trabajos estructurados en los individuos. Los elementos gestión, liderazgo e intervención, en sinergia actuaran en la organización del aprendizaje y la organización escolar avanzando de forma conjunta.

Toda organización enfrenta factores de riesgo, quizás   el mayor enemigo en los centros escolares dentro del proceso de transformación es la complacencia que encubre la frustración y descreimiento en las potencialidades de la acción colectiva y en el fondo de las propias potencialidades. Por esta razón la visión escolar tiene posibilidades de descubrir y develar el desacierto en el aprendizaje, la ineficiencia, el derroche y la mediocridad.

La visión estratégica dentro de la institución educativa es de alguna manera una utopía, En este sentido, el liderazgo colabora a crear una nueva realidad consensada a partir de la comunicación de esa visión. Es un mensaje que redefine la naturaleza de los asuntos educativos fundamentales, los que son incompatibles con el estado actual de la situación educativa, vuelve a platearse el ¿Para quién?, ¿Para qué?, ¿Para cuándo?, ¿Para dónde?, ¿Desde el punto de vista de quién? Se autopostula como crítica de las realidades y de las mentalidades, se propone cuestionar en sus niveles de complacencia e indiferencia predominante frente a las oportunidades socialmente disponibles a las potencialidades no desarrolladas del profesionalismo educativo.  El corazón del liderazgo educativo tiene que ver con lo que una escuela o persona valora, sueña, cree y se compromete.

En una organización que aprende a aprender, el liderazgo se enlaza con el cambio o le dan oportunidad cuando comienza con lo que se denomina principio de la tención creativa.  (FULLAN, 2002) Peter Senge, Kofman. La tención creativa surge cuando se identifica claramente donde se quiere y desea estar, zonas de desarrollo próximo (VYGOTSKY, 1978) la visión deseada, la cual se contrapone con la realidad actual o presente. Los individuos grupos y organizaciones, al trabajar con la tención creativa, se aprende a usar la energía que en ella se genera y utilizarla con su propio potencial para movilizar la realidad existente, hacia sus visiones a futuro, sin visión de futuro no hay tensión creativa, pero a su vez, la tención creativa no puede nacer simplemente de la realidad actual, no alcanza todos los análisis posibles para concebir una visión.

¿Dónde Estamos?  O ¿A dónde queremos ir? Este cuestionamiento comúnmente lo hacen los directivos; formulando respuestas desde diferentes perspectivas, y contextos, sin embargo ¿Cuál es la verdadera realidad como organización escolar?

El crecimiento organizacional es la etapa de vida de las organizaciones, desarrollan habilidades y competencias para la creación del valor institucional, El crecimiento ayuda a una organización a aumentar la división del trabajo, la especialización y en consecuencia, desarrollar ventajas competitivas. La ruta de mejora se puede convertir en una herramienta tan poderosa que si se lleva acorde permite identificar en qué circunstancias se está creciendo o decreciendo como organización escolar.

Una organización en crecimiento cambia, estrategia y cultura, se convierten en exitosas, Si se moldean entre sí, además se hace responsable de su propio aprendizaje.

El ciclo de vida  de (GREINER 2013). propone que una organización de cualquier índole pasa por cinco fases secuenciales de crecimiento durante el curso de su evolución. Sin embargo, así como crece también  puede apreciarse el deterioro organizacional que ocurre de forma gradual.  (WEITZEL Y JONSSON, 2013) han identificado 5 etapas que son prevenible desde la organización escolar y la organización de los aprendizajes.

Los supervisores y directores con sus organizaciones no avanzan porque ubican al análisis de las situaciones, en lugar apoyarse en la visión de futuro y permanecer en ese análisis sujetando cualquier posibilidad de transformación. Considerando que con solo entender la realidad, la gente se va a motivar para cambiar. Por lo que rápidamente se decepcionan cuando descubren que las personas y los grupos resisten los cambios necesarios para modificar la realidad de la problemática. No se alcanza a advertir de donde surge la energía vital para la trasformación de la realidad y cómo ponerla en circulación para el aprendizaje transformador, la energía que surge de evidenciar un camino importante de calidad entre la visión y el mejoramiento al comparar con la realidad presente.

Este ha sido uno de los grandes logros de la tensión creativa; prever lo que va a suceder, dirigir la acción con arreglos a una meta pensada, evaluada, decidida. La inteligencia es la facultad del despegue y liberación, que permite ir más allá de lo dado, más allá de nuestras limitaciones, el aprendizaje resulta de lo que avanza con resolución, de esta manera las trasformaciones adquieren propiedades nuevas cuando vamos hacia ellas con nuevos sustentos.

Esta perspectiva habilita a las personas y organizaciones a que no solo se sientan motivadas al cambio cuando los problemas los obligan, si no ha advertir de forma permanente. Prever de forma conjunta lo que quieren que suceda, resolver de forma lógica, ir más allá de lo que agobia a    organización escolar. Mucho tiempo la organización escolar permaneció en un concepto que los griegos los llaman “aporía” permanecer cerrados. Mostrar  ceguera.

La organización escolar como comunidad de aprendizaje crece desde la experiencia acumulada al servicio del aprendizaje, aprende a aprender.  En una escuela que avanza aprenden tanto los alumnos como los profesionales de la educación. La comunidad educativa en su conjunto capta la realidad encontrando diversa formas de acción que son de beneficio para el logro de los objetivos de todo un sistema, el aprendizaje, es el propio cambio. Elevando su capacidad de generar experiencias enriquecidas de trabajo de todos los alumnos, docentes, directivos, padres de familia. Dado que éste es el verdadero sentido de cambio.  La intervención e interacción fortalecerá la colegialidad escolar, así como el desarrollo profesional docente unidas en un tridente emancipado a favor de la educación del alumnado y de su entorno escolar.

 Proceso para la solución de problemas;

Las organizaciones han aprendido que si quiere mejorar su ciclo de crecimiento debe enfrentar los problemas que día a día se le presentan e ir más allá de los que enfrentan en la actualidad.

La organización escolar debe valerse de los procesos de enseñanza aprendizaje de solución de problemas que se enseña en toda la educación básica.

Los proceso de enseñanza y aprendizaje de solución de problemas se basan en el análisis cognitivo, inspirados en el trabajo sobre razonamiento  (MAYER Y WITTOCK, 1996), Bransford et al, 1999, Baxter y Glaser 1977; Vosniadou y Ortony 1989) así como el trabajo fundamental de Poyla (1945). Las organizaciones como los individuos acometen, representan y resuelven problemas en tiempo real y de manera dinámica, pueden llegar a una solución de un modo que trascienda la estrecha linealidad. De hecho, en la actualidad, la mayor parte de la información sobre el sistema cognitivo de los seres humanos respalda la idea de que se trata de un sistema de procesamiento de la información paralelo, más que lineal.

Quien resuelve la situación, debe estar altamente capacitado y preparado, además de contar con herramientas que faciliten y agilicen el procedimiento.  La solución de problemas suele ser  uno de los empleos mejor pagados en cualquier género industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes pérdidas monetarias que se podrían generar.  ¿En  la organización escolar cuales son las variables que se deben tomar  más en cuenta?

Clasificación de los Problemas

Antes de querer dar solución a los problemas es necesario clasificarlos.

  • Problemas de Razonamiento; Para la resolución de este tipo de problemas, se requiere el uso de lalógica y razonamiento, en donde la mayoría de las veces es necesario aplicar herramientas matemáticas para su resolución.
  • Problemas de Dificultades; Este tipo de problemas se caracteriza por tener conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades para ejecutarla.
  • Problemas de Conflictos; Son los que tenemos a causa de la oposición de la voluntad de los demás, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a los proyectos (ESPÍNDOLA, 2005).

Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un análisis minucioso, desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solución de problemas (Anderson 2004)   en una organización:

1.- Definir el Problema; Se debe hacer una recogida de información sobre los distintos elementos que intervienen y la forma en que éstos se relacionan. En este paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situación.

2.- Identificar las Alternativas; Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser.

3.- Determinar los Criterios; Seleccionar el criterio o criterios que se usarán para evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja, ésta debe cumplir con el objetivo.

4.- Evaluar las Alternativas; Consiste en hacer un análisis de las alternativas que pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en práctica puede resultar imposible o contraproducente.

5.- Elegir una Alternativa; Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisión puede ser difícil, sin embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operación.

6.- Implementar la Decisión: La puesta en marcha de la decisión previamente tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se implementará.

7.- Evaluar los Resultados; Se lleva a cabo una evaluación de la decisión implementada, para determinar si el cambio está cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser así, se debe aplicar una vez más todo el proceso de solución de problemas, hasta cumplir el objetivo.

Enseñanza del proceso de solución de problemas matemáticos y ciencias en alumnos en el interior del aula (PISA 2003)

1.- Comprensión del problema; Implica la forma en que los estudiantes entienden el texto, diagrama, formula o tabla y formula deducciones basadas en ellos; como relacionan información procedente de varias fuentes; como demuestran la comprensión de conceptos relevantes; y como utilizan sus conocimientos propios para entender la información.

2.- Descripción del problema; Implica la forma en que los estudiantes identifican las variables del problema y sus interrelaciones; cómo deciden qué variables son relevantes, organizan, consideran y evalúan de manera crítica la información contextual.

3.- Representación del problema; Implica la forma en que los estudiantes elaboran representaciones tubulares, graficas, simbólicas o verbales o en que aplican una representación externa a la solución del problema, y cómo cambian entre los diferentes formatos de representación.

4.- Resolución del problema; Implica tomar decisiones, analizar o diseñar un sistema para alcanzar ciertos objetivos (en el caso del tipo de análisis y diseño de sistemas o diagnosticar y proponer una solución.

5.- Reflexión sobre el problema; Implica la forma en que los estudiantes examinan su solución y buscan una aclaración o información adicional; como evalúan su solución desde diferentes perspectivas en un intento de reestructurar las soluciones y hacerlas más aceptables técnica o socialmente; y como justificarlas.

6.- Transmisión de la solución del problema; Implica la forma en la que los estudiantes seleccionan los medios y representaciones adecuadas para expresar y comunicar sus soluciones a una audiencia externa.

La importancia de este proceso es ayudar a los alumnos a sistematizar sus conocimientos destrezas de un modo que trasladen sus capacidades de un escenario a otro y que empleen sus conocimientos para tratar los problemas de toma de decisiones, análisis y diseño de sistemas y tratamiento de disfunciones, el trabajo interdisciplinar de resolución de problemas abarcara en muchos casos la noción de “destrezas para la vida”. La presente tabla 1.  Ayudar al Consejo Técnico Escolar (CTE’s) a desarrollarse como organización y a darle fortaleza al desarrollo de sus estrategias optando por una mejor ruta mejora

Toma de decisionesAnálisis y diseño de sistemasTratamiento de disfunciones
Comprender una situaciónEntender la información y los requisitos asociadosComprender las características de un sistema y su mal funcionamiento así como las exigencias de una tarea.
Identificar las restricciones relevantesIdentificar las partesIdentificar los enlaces causales entre las variables
Presentar las alternativas posiblesPresentar relaciones entre las partesRepresentar el funcionamiento
Tomar decisiones entre alternativasAnalizar o diseñar un sistema que reduzca las relacionesDiagnosticar el mal funcionamiento
Comprobar y valorar la decisiónComprobar y valorar el análisisComprobar y evaluar el diagnóstico y la solución
Comunicar o justificar la decisiónComunicar el análisis y justificarloComunicar o justificar la conclusión.
OCDE/PISA 2003.

Las competencias, habilidades, capacidades, actitudes claves son multifuncionales y multidimensionales y permiten a las organizaciones escolares manejar y dominar órdenes superiores de complejidad. Este proceso permite a toda organización maneje situaciones complejas de forma activa y reflexivo. En especial, ayuda a los individuos a pasar de visiones dualistas de sus entornos o coyunturas a posiciones de visión estratégica que revelan interpretaciones diversas y a veces conflictivas de los hechos y los contextos.  Para ello se requiere de diversos procesos metales. (DeSeCo):

  • Reconocer y analizar modelos, establecer analogías entre las situaciones vividas y las nuevas (manejar la complejidad)
  • Percibir situaciones, discriminando entre las características irrelevantes y las relevantes (dimensión perceptiva)
  • Seleccionar los medios apropiados para alcanzar determinados objetivos, valorar las diferencias posibilidades que ofrecen, realizar juicios y aplicarlos (dimensión normativa)
  • Desarrollar una orientación social, confiar en los demás, escuchar y entender las posiciones de los demás (dimensión cooperativa)
  • Dar sentido a lo que nos pasa a nosotros mismos y a los demás en la vida, percibir y describir el mundo, nuestro lugar en él y el lugar en el que nos gustaría estar(dimensión narrativa)

Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeación, es la toma de decisiones Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen presentarse problemas dentro de una organización, sin embargo, no siempre suelen suceder problemáticas difíciles, sino que también se pueden presentar de manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad dando oportunidad a aprender a aprender de diferentes formas.

Toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones debe ser un método estudiado a fondo que permita alcanzar con éxito la alternativa que se tome. Aunque parece fácil, pocos administrativos aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan, haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado la alternativa incorrecta.

Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificación de decisiones, las cuales pueden ser:

  • Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o también llamadas no rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas.
  • Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha existido con anterioridad una problemática similar y se resuelve de acuerdo a un proceso específico previamente establecido.

“Una organización correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no programadas posibles por medio de su cultura, para ayudar a los administradores a ser proactivos cuando se enfrentan con un problema determinado (DUBRIN, 2000)”, sin embargo, la mayoría de los CTE’s carecen de sistematización para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el administrativo de la institución quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y aprenda a resolver problemas.

Decisiones en los Niveles Jerárquicos

Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerárquicos, se define que mientras más alto es el puesto, las decisiones se vuelven más complicadas y de mayor peso. Las decisiones también se describen desde el punto de vista de la organización escolar, en donde pueden ser “Globales, Funcionales, Departamentales u Operativas” (MAPCAL, 1995).

  • Decisiones Globales; Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda el sector, zona, como lo identidad de un sector o zona escolar, todo el sistema educativo, etc.
  • Decisiones Funcionales; Aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la escuela, como producción de conocimientos, administración de bienes desarrollo humano de la comunidad escolar, funciones directivas y docentes.
  • Decisiones Departamentales; Son las que están relacionadas con las actividades realizadas en el interior de cada aula, avance o retroceso de los indicadores y estándares educativos internos del aula, delegaciones (tutorías entre alumnado), etc.
  • Decisiones Operativas; Están vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el personal docente, elección de procedimientos de enseñanza y formas o maneras de como vincular el aprendizaje al contexto de la comunidad.

¿De la misma manera que enseñamos a nuestros alumnos a tomar decisiones también lo podemos utilizar para aplicarlo en la organización escolar o en la organización de los aprendizajes?.  A continuación se presentan ejemplos de diagramas subjetivos y objetivos para sistematizar la información, la clasificación del problema, y la toma de decisiones:

Diagramas subjetivos:

Diagrama de Ishikawa (Ver PDF)

Es una representación gráfica que organizan los alumnos de forma lógica y en orden de mayor importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema determinado:

  1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, el efecto del problema.
  2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma más clara posible y dibujar una flecha horizontal que apunte hacia el
  3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se produzca ese efecto indeseado.
  4. Situar los factores principales o espinas de la flecha horizontal
  5. Identificar las sub causas o factores principales
  6. Escribir estas causa en las ramas de las ramas principales que le correspondan
  7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluado si se han identificado todas las causas (sobre todo si son relevantes)
  8. Seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global que tiene sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar las soluciones
  9. Realizar el mismo procedimiento del lado derecho anotando las estrategias de solución para cada uno de las casus principales
  10. Una vez anotadas las estrategias sobre las flechas diagonales anotar las actividades sugeridas para eliminar el efecto.

Diagrama de los cinco ¿por qué?

“Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de gran incertidumbre es hacer que la gente piense más amplia y profundamente acerca de los problemas, en lugar de que se base en una comprensión superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a preguntar ¿Por qué? no solamente una vez, sino cinco veces.

El primer porque generalmente produce una explicación superficial del problema y cada porque subsiguiente examina de una manera más profunda las causas del problema y las soluciones potenciales (DAFT, 2006).

Diagrama de árbol

Es una representación posible de los procesos de decisión involucrados en tareas inductivas de clasificación. Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos

1 los nodos del árbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son conjuntos ya clasificados

La estrategia de construcción del árbol consiste en seleccionar en cada momento aquel atributo potencialmente más útil para la clasificación, entendiendo como tal aquel que prometa generar el mejor árbol a partir de este momento (MORENO, 1994).

MATRIZ FODA

El análisis de Matriz FODA  la parte más importate de  este análisis en la organización escolar es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca del atractivo de las situaciones del objeto de estudio y las necesidades de aprender. 

Brainstorming / Filtrado

Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la generación de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para tratar un tema o problemática en específico. La generación de ideas ayudará a generar una serie de alternativas que servirán para adoptar una decisión de manera grupal para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde además de la generación de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las mejores de ellas, que posteriormente se convertirán en una, la cual será aplicada para componer o mejorar una situación dentro de una organización. (COSTUMENO, 2007).

Diagrama de V DE GOWIN,

El diagrama de V de Gowin se fundamenta en la heurística herramienta sencilla y eficiente para orientar la toma de decisiones y para explicar en un plano práctico cómo las personas llegan a un juicio o solucionan un problema. Usualmente una heurística opera cuando un problema es complejo o el problema trae información incompleta. En general, una heurística puede considerarse como un atajo a los procesos mentales activos y, por lo tanto, es una medida que ahorra o conserva recursos mentales. Las heurísticas funcionan efectivamente en la mayoría de las circunstancias, sin embargo, también pueden conducir a errores sistemáticos en la toma de decisiones o el desarrollo de juicios. La ideación de soluciones heurísticas frecuentemente arranca de un razonamiento por analogía.

Dentro de las organizaciones escolares la Estrategias heurísticas se comportan como recursos organizativos del proceso de resolución, que contribuyen especialmente a determinar la vía de solución del problema abordado. Existen dos estrategias: Partiendo de lo dado para realizar las reflexiones que han de conducir a la solución del problema Trabajo hacia adelante; Trabajo hacia atrás se examina primeramente los que se busca y, apoyándose en los conocimientos que se tiene, se analizan posibles resultados intermedios de lo que se puede deducir, hasta llegar  a los datos.

Debe contener al menos 6 elementos: 1.- pregunta central, 2.- palabras claves fundamentadas en teorías principios y conceptos, 3.- procedimientos, 4.- observaciones 5.- resultados, 6.- conclusiones.   

Este procedimiento puede ser considera subjetivo – objetivo debido a que en algunos momentos puede utilizar tratamientos estadísticos.

Diagrama objetivo:

Diagrama de Pareto

El análisis de Pareto es una comparación cuantitativa ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: las pocas vitales (elementos muy importantes en su contribución) y muchos triviales (los elementos pocos importantes en ella). EL 20 % de las causas es el responsable del 80% del problema.

Este diagrama permite identificar elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo; este efecto se conoce como  conceptualizar y priorización; también ayuda a unificar criterios es decir enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario puesto en común; además, se utiliza para clarificar la toma de decisiones basadas en datos y hechos  de forma objetiva, ampliando una visión de toda la problemática.

Es relevante cuidar que los datos deben ser recogidos de hechos no de opiniones; además, evitar cálculos o suposiciones controvertidas.

Todos los instrumentos que se utilicen para recoger los datos deberán contar con la valides suficiente, veras, oportuna y contextualizada, ya que de ella dependerá la calidad de la información. Focalizando una mejor toma de decisiones.

Una vez que se han dado respuesta al qué, al paraqué, al porqué vendrán los cómo;

Los cambios organizacionales es el proceso mediante el cual las organizaciones se mueven de un estado a otro con la finalidad de aumentar la eficacia. La meta del cambio organizacional planeado es encontrar nuevas y mejores formas de utilizar los recursos, las habilidades, capacidades y competencias, aumentar la capacidad de la organización, crear valor, e identidad. Los primeros cambios antes de que aparezca un externo es comenzar por fortalecer el desarrollo de las funciones de la organización escolar.

La función supervisora y las habilidades directivas como previsoras y generadoras de aprendizaje para mejorar el ciclo de vida organizacional.

La función directiva escolar desempeña una función fundamental en la vida laboral de los profesores y su eficacia, una revolución del modelo de dirección escolar en los últimos años ha asistido a la conversión de una administración básicamente burocrática en un paradigma de dirección para la enseñanza, en el que los directivos del centro desarrollan el papel de líderes (TALIS., 2009). La conducta de los directivos y del estilo en la enseñanza visualizan la presencia de nuevas tendencias en la dirección escolar y su impacto sobre los profesores.

La dirección administrativa, se distingue por acciones destinadas a gestionar la rendición de cuentas ante las partes interesadas y establece manejar los procedimientos administrativos, por su parte la dirección educativa se caracteriza por acciones dirigidas a apoyar o mejorar la formación de los profesores y a fijar los objetivos del centro escolar, desarrollo profesional y curricular. Los directores de centros de enseñanza tienden a ser líderes educativos más destacados cuando consideran importantes las prácticas innovadoras de enseñanza en las evaluaciones de los centros.

Sin embargo, estas no son las únicas funciones que se deben desarrollar dentro de las organizaciones (KATZ Y KAHN, 1966) mismas que convergen con las acciones destinadas a desarrollar los centros educativos como organizaciones:

Funciones productivas; administrar y mejorar la eficiencia de los procesos educativos de tal manera que se crea más valor institucional, entre ellas podemos encontrar las operaciones de aprendizaje el control de la enseñanza y el control de calidad de la enseñanza.

Acciones que podemos observar en esta función:

  1. Garantía de la calidad educativa, proceso de enseñanza y aprendizaje,
  2. Mejora continua de la práctica docente y educativa,
  3. Evaluación formativa,
  4. Logros de indicadores  y estándares,
  5. Definición de estrategias y su aplicación,
  6. Eficientar las rutas crítica, de mejora, alternativa,
  7. Seguimiento,
  8. Comunidades de aprendizaje autónomo,
  9. Rendimiento de cuentas y control educativo.

Funciones de mantenimiento; Esta función permite que la organización mantenga en operación los ambientes de trabajo seguro y sano. Sus áreas, mejorar sus habilidades educativas.

Acciones que podemos observar en esta fusión:

  1. Ambientes sustentables,
  2. Autoformación profesional,
  3. Prevención,
  4. Plan de contingencia,
  5. Control de ambientes saludables,
  6. Cuidado y manejo de cambios actitudinales,
  7. Desarrollo competencias emocionales.
  8. Plan de contingencias

Funciones adaptativas: permite a las organizaciones se ajusten a los cambios de los ambientes la planeación a largo plazo

Acciones que podemos observar:

  1. intercambios académicos,
  2. Colegialidad,
  3. Nuevos programas,
  4. Aprender a aprender,
  5. Cultura laboral,
  6. Negociación ,
  7. Predicción y proceso de visión a futuro y alternativas de solución.

Funciones administrativas: facilita el control y la coordinación de las actividades en su conjunto. Establecimientos de estrategias y políticas educativas.

Acciones que podemos observar en esta función:

  1. Garantizar el servicio educativo,
  2. Coordinación inter institucional,
  3. Estrategias de mejora y riesgo organizativo,
  4. Rezago escolar,
  5. Inclusión educativa,
  6. Políticas internas ,
  7. Rendimiento de cuentas,
  8. Administración de tecnologías,
  9. Marcos normativos,
  10. Control escolar.

Funciones educativa: mejorar los procesos de enseñanza aprendizaje con la intención de  lograr los indicadores y estándares nacionales e internacionales.

  1. Aprendizaje de exploración,
  2. Aprendizaje de explotación,
  3. Desarrollo de habilidades superiores en el alumnado,
  4. Desarrollo de habilidades profesionales,
  5. Proceso de Intervención ,
  6. Desarrollo humano,
  7. Desarrollo profesional ,
  8. Investigación educativa,
  9. Innovación educativa,
  10. creatividad educativa,
  11. Liderar,
  12. Metafunciones,
  13. Facilitar las relaciones educativas con el ambiente laboral,
  14. Clima organizacional,
  15. Proceso de negociación.

Conforme cada una de estas funciones se ejerzan se desarrollaran 4 habilidades directivas: humanas, conceptuales, técnicas, y de diseño. 

Ninguna de las funciones y habilidades directivas son inherentes al lugar de desempeño, es decir lo mismo se puede ejercer las habilidades y funciones en aula, una dirección o una supervisión.  Sin embargo,  Cada nivel tendrá su pertinencia de acción.

Naturaleza del aprendizaje organizacional educativa

Ya que la toma de decisiones sucede en un ambiente incierto, no sorprende que muchas de las decisiones que  las organizaciones  educativas tomen sean equivocas o  que en algún momento terminen donde menos se esperan, por los estados de incertidumbre o falta de sistematización, por supuesto, permiten a la escuela como organización  adaptarse al ambiente y, a veces, con resultados que exceden el sueño más excéntrico de los supervisores, las organizaciones escolares sobreviven y prosperan cuando supervisores y  directores  de forma conjunta con su colegiado toma decisiones consensadas con procesos de sistematización correctos , algunas veces mediante la habilidad y un juicio sensato, en otros momentos  mediante oportunidades, si los directores de forma conjunta con sus colegiado quieren tomar buenas decisiones exitosas, deben poner en su lugar un sistema que ayude a los miembros  a mejorar sus capacidad para aprender nuevas conductas adaptativas, y a desaparecer las ineficientes u obsoletas.

Uno de los proceso más importantes que ayudan a las organizaciones educativas a tomar mejores decisiones programadas, aprender a elegir  decisiones que les permitirá adaptarse, modificar y cambiar su ambiente para aumentar la probabilidad de sustentabilidad de la  escuela como organización, es el aprendizaje organizacional, proceso mediante el cual los supervisores y directores buscan mejorar el deseo y capacidad de cada uno de los miembros de la comunidad educativa para entender y manejar  la escuela como organización y su ambiente, tomando decisiones que aumenten la forma continua y eficaz de los aprendizajes, en la actualidad el aprendizaje organizacional es un proceso vital para la administración educativa por el ritmo acelerado de cambios que afecta al interior de cada centro educativo.

Las autoridades educativas de mandos medios  deben luchar por desarrollar y mejorar nuevas habilidades, competencias claves para mejorar sus funciones que les darán ventajas competitivas a cada uno de los docentes a su cargo, para lograrlo es conveniente realizar proceso de intervención, en consecuencia los supervisores y directores deben entender como ocurre el aprendizaje organizacional  educativo y los factores que favorecen e impedir aquellos que ponen en riesgo los logros de los alumnos, docentes, padres de familia.

Para ello se han clasificado dos tipos principales de estrategias de aprendizaje (MARCH. 1981) exploración y el de explotación, el aprendizaje organizacional escolar de exploración incluye la búsqueda y experimentación de nuevas tipos o formas de actividades, así como proceso educativos para aumentar la eficacia escolar. Este proceso aloja dos momentos el de investigación e innovación educativa, dentro del aula, además de integrar equipos interdisciplinares y estrategias organizativas escolares.

El aprendizaje de explotación involucra a todo el colegiado para que aprenda diversas formas de cómo mejorar las estrategias educativas y/o actividades escolares, así como el procedimiento educativo en cada una de las materias del currículum escolar para incrementar la eficacia. En ambos casos la observación de la práctica docente se convertirá en una de las principales fuentes en constructo de la identidad escolar.

El aprendizaje de exploración es una estrategia de aprendizaje más radical que la de explotación, aunque ambas deben usarse juntas para aumentar la eficacia organizacional educativa.

Un organización de aprendizaje es aquella que propositivamente diseña y construye su estructura, cultura y estrategia para mejorar y maximizar el potencial de cada uno de sus integrantes.

Para motivar el aprendizaje organizacional es necesario desarrollarlo en los cuatro niveles de forma individual, grupal, organizacional, e inter organizacional sin descuidar él uno del otro.

Intervención en los centros educativos como proceso de cambio y aprendizaje.

Para superar las huellas que han deteriorado las funciones directivas, es necesario comenzar por ser consiente y cambiar el imaginario acerca de lo problemas, esto no se puede solucionar con una sola intervención, las intervenciones deben ser sistemáticas e integrales, contribuyendo a que sean los centros escolares más dinámicos, las prácticas pedagógicas más acordes a las necesidades y con mejores resultados académicos.

La profesionalización que se viene perfilando habilita el reconocimiento de diversas funciones para los equipos de apoyo y supervisión, estas funciones  integradas articulan la política pedagógica y la académica con vistas a mejorar los aprendizajes de todos,  la función directiva  escolar es una unidad de orientación e intermediación entre los distintos niveles jerárquicos del sistema educativo; se presenta como un apoyo y respaldo en decisiones de vital importancia para el logro de la calidad educativa; busca el trabajo en colectivo para el desarrollo de programas conjuntos; su trabajo teórico práctico se vincula al logro de su misión que se orienta al aprendizaje de los alumnos.

Así la función directiva es una instancia de enlace o intermediación, enlaza los distintos niveles educativos entre autoridades y políticas publicas educativas, con directores y maestros alumnos y padres de familia de los centros escolares.

La tarea supervisora es asesorar orientar la labor de las escuelas, por ello es menester el desarrollo de habilidades, competencias y saberes, lo cual permitirá lograr un trabajo colectivo sustentable con responsabilidad y compromiso   entre los actores educativos y la comunidad.

Motivar el aprendizaje organización de forma individual

El cambio organizacional se orienta normalmente a mejorar la eficiencia en uno  o más de los cuatro diferentes niveles: en los recursos humanos, en los recursos funcionales, en las competencias tecnológicas o en las competencias organizacionales.

Recursos humanos: reconocemos que los recursos humanos son el valor más importante de toda organización, las competencias distintivas de una organización educativa se basa en las habilidades y capacidades de  cada uno de los docentes; ya que dichas habilidades y capacidades dan ventajas competitivas a la organización educativa. La supervisión continuamente debe revisar su procedimientos para encontrar la forma más eficaz de motivar y organizar la planta docente, con la finalidad de que adquieran y utilicen sus habilidades, los esfuerzo de cambio incluirán 1.- una nueva inversión en capacitación y desarrollo de actividades, para que los docentes adquieran nuevas capacidades y habilidades;  2.- socializar a los docentes en la cultura organizacional 3.- cambiar las normas y los valores funcionales para motivar una fuerza  laboral educativa con diferentes habilidades, capacidades, competencias y sentido multicultural; 4.- un análisis constante de labor en que funcionan los sistemas de promisión  5.- cambiar la composición del equipo a uno de alta gerencia para mejorar el aprendizaje y la toma de decisiones en el consejo técnico.

Recursos funcionales: cada función supervisora organizacional necesita desarrollar procedimientos que le permitan gestionar el ambiente particular que enfrenta. Conforme el ambiente cambia, las organizaciones ofrecen transferir recursos a las funciones en las cuales es posible crear mayor valor, las funcionales educativas vitales crecen en importancia, mientras que las obsoletas se reducen. Cada docente tiene sus propios recursos funcionales y estos pueden adaptarse y/o modificarse, reciclarse hasta generar un estilo funcional propio.

Las funciones directivas pueden mejorar el valor creado por sus funciones cambiando su estructura, su cultura y su tecnología, el cambio de una estructura funcional basada en equipos multifuncionales y autogestión.

Competencias tecnológicas; las competencias tecnológicas dan a la organización una enorme capacidad para cambiarse a sí mismo y explorar las nuevas oportunidades de servicio educativo o proceso de enseñanza, la capacidad para desarrollar nuevas estrategias de enseñanza y modificar las ya actuales aumentar la calidad y mejora la confianza, la importancia tecnológica impera en el rediseño de actividades educativas para capitalizar las fortalezas.

Competencias organizacionales:   mediante el diseño de la cultura organizacional, la escuela aprovecha sus recursos humanos y funcionales para sacar ventajas de las oportunidades tecnológicas, a menudo el cambio organizacional incluye una modificación en las relaciones entre los individuos y las funciones, con la finalidad de aumentar su capacidad para crear valor. Los cambios en la cultura ocurren en todos los niveles de autoridad incluyendo la atención con los alumnos, el cambio en las relaciones del grupo de trabajo, la mejora de la integración y el cambio en la cultura  al modificar a una supervisión de alta gerencia.

Los cuatro niveles donde el cambio puede ocurrir son evidentemente interdependientes; por lo común, es imposible cambiar uno sin modificar otro.

“Los profesores   que han tenido un mayor desarrollo profesional tienden a sentirse mejor preparados para enfrentarse a los retos de la enseñanza”. (TALIS,  2009)

Desde hace tiempo se ha reconocido a la consultoría de organizaciones en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propósitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misión, analizar causas que lo provocan, identificando las causas raíces y proyectar acciones para el perfeccionamiento y que estas se implementen, implica transferencia de conocimientos Know How y la capacitación del personal de forma explícita e implícita.

La acción del supervisor o directora y el enfoque actual que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar su proyecto y no ejecutarlo por sí mismo, de tal forma que los recursos humanos adquieran nuevas formas de servicio el supervisor, o supervisora, o el director o directora como tal actuara como consultor colaborativo o participativa las soluciones deben de generarse desde adentro de la propia organización por convencimiento.

Los procesos de intervención educativa pueden realizarse en diferentes instancias de una organización, en el plano educativo en los niveles de autoridad buscaran con nuevos horizontes acercarse a perfilarse como consultores educativos. Asentar nuevas habilidades y perspectivas Assessmen, empowerment.

Dentro del desarrollo humano para mejorar el proceso de organización educativa individual, la corriente más propia   se realiza a través del Coaching, este proceso de intervención del cambio programado y consiente es de supervisor a director o de director a docente.

Facilitar el aprendizaje generativo será el principio de la intervención personal. En la asesoría individual el coach identificara las tareas naturales de la función directiva o docente atendiendo  cuáles son sus proceso de ejecución educativa, así mismo, será causa de  tutorías personalizadas y de forma directa, asesorar con herramientas estratégicas para mejorar sus tareas, impactando en las metas personales y de la organización definidas como metaprocesos.  Incidiendo en la dimensión personal como recurso humano; en los recursos funcionales; en las competencias tecnológicas; en las competencias organizacionales.

Secuencias de trabajo del coach  (McCLELLAND, 1999) relacionó a la competencia de desempeño laboral con la motivación humana, más que con su formación, estudios, etc. La motivación es el interés recurrente de un individuo que le sirve para lograr y alcanzar sus objetivos.
Representa un incentivo generador de energía psíquica que guía su comportamiento.
Aquello que motiva al individuo, no es fácilmente descifrable, independientemente de lo que exteriorice verbalmente, pero puede ser descubierto por sus comportamientos observables, sus habilidades, conocimientos, motivos, valores, actitudes, rasgos de personalidad.

De esta manera ajustando los procesos de McClelland, atenderemos los pasos de intervención personal para generar cambios planeados:

  1. Reconocimiento
  2. Contextualización.
  3. Autoevaluación
  4. Objetivo de desarrollo y experimentación
  5. Transferencia
  6. Feedback

El proceso de Coaching se convertirá en una herramienta que ayude a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfacción y la de su organización escolar, causando un espacio de conversión planificado, individuo a individuo y confidencial, donde se facilitan las percepciones, propiciando una transformación permanente. Un correcto proceso de coaching de supervisor a directora o de directora a docente; revisa las creencias, e incrementa las competencias, introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hábitos, promoviendo que el profesional educativo asuma nuevos retos causar sensaciones de facilitación y dinamismo directivo.

Actuando sobre las actitudes, ideas y prácticas de los profesores en su conjunto existe la posibilidad de una considerable mejora de la enseñanza y del aprendizaje, pero puede ser necesario proporcionar apoyo individualizado a los profesores en lugar de realizar intervenciones de carácter global en los centros o que afecten a todo el sistema (ITALIS 2009)

Durante el recorrido la persona vivirá distintos estados emocionales y descubrimientos personales dependiendo del desafío -reto D/R; o C/R competencias-recursos acentuando sus creencias, valores, actitudes conductas y percepciones, aprendido nuevas actitudes y desaprendiendo viejas costumbres que entorpecen las metaprocesos.

Esta intervención actuara en dos niveles, el primero de ellos corresponde a:

NIVEL 1 COGNITIVOConductual de aprendizaje simple o de primer orden,  donde se utilizan:

  • Herramientas de gestión por competencias e instrumentos de gestión educativa, uso y formación de conductas.
  • Feedback: señalamiento, espejo, y círculos Mágicos.
  • Resultados: facilitar el desarrollo de competencias ya existentes y promoción del cambio conductual desde el aprendizaje simple.

NIVEL 2: EMOCIONAL- MOTIVACIONAL.  De aprendizaje generativo  o de segunda orden.

  • Herramientas modelos sistemáticos integrales, instrumentos de gestión educativa y crecimiento personal.
  • Feedback; Señalamiento, Espejo e interpretación.

Resultados; solo facilitar el desarrollo de las competencias ya existentes, además genera nuevas habilidades, capacidades competencias; así mismo, favorecer la comprensión para el desanclaje de los frenos que dificultan su desarrollo Aprender a aprender.

En el proceso de intervención personal se aprecia la Transición del modelo educativo (KOLB Y FRY 1975), los niveles de competencia y conciencia.  Además de observar los procesos del pensamiento creativo (PETERSON, 1996)

PRIMER MOMENTO; toma de conciencia de la necesidad de cambiar; en el primer momento las actitudes en transición pueden presentar algunos momentos   doloroso por los estados subconscientes, también pueden observarse barreras defensivas que se presentan como parte del proceso,  el objetivo de este primer momento es llevarlo de un estado  I.I. inconsciente – incompetente a un estado de C.I. consiente –  incompetente.

La trancisión de las actitudes se  aprecian con la  teoria   de disonancia Cognitiva (FESTINGER. 1975)  cuando tenemos pensamiento contra puestos o contradictorios entre sí nos produce malestares psicologicos y para evitarlo ponemos mecanismos para hacer volver a la coherencia y resolver nuestras propias discrepancias, el grado de malestar dependera de la cantidad de pensamientos contradictorios y de la importancia que se les den, tambien podemos pesibir  logicas particulares que ayudaran a disminuir las distrociones cognitivas.  (experiencia Concreta)  la capacidad del manejo de objesiones sera de vital importancia. La disonancia cognitiva puede aparecer en cualquiera de los cuatro moemnetos.

El aprendizaje simple es parte del proceso planeado se desarrolla mediante el modelo Kolb  y Fly o circulo Kolb  a través de la experiencia, a la hora de aprender se ponen en juego cuatro capacidades diferentes:

Capacidad de Experiencia Concreta (EC): ser capaz de involucrase por completo, abiertamente y sin prejuicios en experiencias nuevas.

Capacidad de Observación Reflexiva (OR): ser capaz de reflexionar acerca de estas experiencias y de observarlas desde múltiples perspectivas.

Capacidad de Conceptualización Abstracta (CA): ser capaz de crear nuevos conceptos y de integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas.

Capacidad de Experimentación Activa (EA): ser capaz de emplear estas teorías para tomar decisiones y solucionar problema

El aprendizaje puede comenzar en cualquiera de los cuatro puntos, aunque lo más habitual sea comenzar por una experiencia concreta.  Más que un círculo, debe entenderse la progresión cognitiva como una espiral que va pasando sucesivamente por cada uno de los cuatro tipos de actividades. Como desarrollo de este modelo, los autores propusieron un cuadro de estilos cognitivos, dado que no era habitual que los distintos individuos fueran igualmente capaces en los cuatro tipos de actividad, podían distinguirse cuatro estilos según sus competencias se inclinasen más por un tipo de actividad u otro:

Divergentes: Combina la EXPERIENCIA CONCRETA y la OBSERVACIÓN REFLEXIVA.

Fuerte capacidad imaginativa, interesado en los sujetos  en intereses culturales amplios.

Asimilador: Combina la CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTA y la OBSERVACIÓN REFLEXIVA

Fuerte capacidad en crear modelos teóricos, excelente razonamiento inductivo, más preocupado en conceptos abstractos que en la gente.

Convergentes: Combina la CONCEPTUALIZACIÓN ABSTRACTA y la EXPERIMENTACIÓN ACTIVA

Fuerte en aplicación práctica de sus ideas, tiene intereses muy centrados no emocionales.

Adaptadores: Combina la EXPERIENCIA CONCRETA y la EXPERIMENTACIÓN ACTIVA

Arriesgado, buena capacidad de resolución de problemas inmediatos de forma intuitiva.

SEGUNDO MOMENTO.  Transitar de un estado consiente incompetente a un estado consiente competente, Implica identificar los conocimientos y competencias útiles de los que no los son implica un proceso de desaprendizaje y aprendizaje, adquirir nuevas competencias proceso de disonancia o resistencia. Los hábitos de comportamiento pueden poner en riesgo el rendimiento personal y por consecuencia el del equipo.

TERCER MOMENTO.   La transferencia pasa de un estado consiente – competente En este momento se pueden observar las  nuevas habilidades adquiridas, conocimientos actitudes  y rasgos de personalidad, en su conjunto los puntos más fuertes   del aprendizaje  convergentes y adaptadores.

También en este periodo transitorio podemos determinar qué tipo de aprendizaje es el que se ha desarrollado  (ÓCCONOR. 1998) su significado y la utilidad que tiene para la persona (MARCH 199)

Aprendizaje simple.  Opciones como acciones se emprenden con este aprendizaje desarrollado por modelos mentales propios o resolución de problemas por asociación.  Utilizando habilidades concretas.

Aprendizaje Generativo; la reorganización de estructuras mentales y trasformando las viejas, surgiendo nuevos tipos de acciones actitudes y comportamientos, podremos observar formas para aprender a aprender, Cuestionar las presuposiciones, observar y hacer las cosas de forma diferente.

CUARTO MOMENTO de un estado inconciente – competente. Este proceso concluira en la automatización y mejoramiento de los procesos uno de los estados más optimos en el podemos apreciar el crecimiento desarrollo y maduración de actitudes, habilidades, conceptos y procedimientos, sin embargo aquí no concluye el proceso, en este mismo momento sera el preambulo para un nuevo ciclo debido a los cambios vertiginosos que se experimentan cotidianamente.

Proceso de intervención grupal o grupo escolar

Los proceso de intervención dentro de la escuela comienza con identificar los factores al aprendizaje así como mejorar los resultados de la enseñanza y del aprendizaje del alumnado, enfocar las características importantes que conforman además de inferir en las formas del aprendizaje eficaz, favorecer el grado de confianza de la comunidad y las formas de como incentivarlas, el desarrollo de los ambientes favorables para el aprendizaje.

Para que una intervención sea eficaz dentro de los centros escolares es necesario considerar estas premisas:

  1. Que responda a las necesidades sentidas por el cambio de toda la comunidad escolar
  2. Que involucre a toda la comunidad educativa en la actividad de planear e implantar el proceso de cambio
  3. Que se modifique la cultura de la escuela como resultado de la intervención
  4. Que se logre la autonomía del consejo técnico.

Otros factores que son interesantes que se deben atender  en el proceso de la intervención,

  1. Comenzar donde la organización escolar esta,
  2. Intervenir con la energía que tenga la organización escolar
  3. Intervenir no más allá de lo requerido.

De esta manera la intervención debe estar enfocada con los propios recursos escolares, construir información variada eficiente y pertinente, además de liberar la elección de alternativas para que la organización escolar decida a donde ir, así mismo como generar autorresponsabilidad de su propia organización.

Proceso de intervención

ExploraciónVisualizar los problemas
EntradaEstablecer compromisos y expectativas mutuas
DiagnosticoDefinir las áreas donde impera el problema
PlaneaciónEstablecimiento de acción y  dificultades de actitudes
AcciónEjecución de pasos previamente planeados
EvaluaciónRevisar los resultados determinar el nivel de intervención y necesidades de acción futura
terminaciónCerrar la intervención.

En la recolección de la información se genera el primer momento del conocimiento de la situación actual del sistema que utiliza la organización para favorecer la educación y posteriormente se devuelve con el fin de que pueda utilizarla en la solución de los problemas.

Es importante regresar la información recolectada por feedback o por Push-Pull, los datos recolectados sirven para establecer programas de entrenamiento y desarrollo.

Los nuevos sistemas de enseñanza aparecerán como parte del proceso administrativo, actuaran sobre los sistemas de recursos humanos, recursos funcionales, competencias tecnológicas, y competencias organizacionales interviniendo en todas áreas, Fortaleciendo las funciones y habilidades directivas.

Niveles de intervención:

Nivel de intervenciónEstrategiaNivel de intervenciónEstrategia
Mejorar la eficiencia de las personasPlaneación de vida de carrera Mejorar la eficiencia de equipos humanos y gruposJuntas de confrontación
Análisis de desempeño de funciones

Acción- reflexión- acción

Sesiones especializadas para formar  grupos
Team building
ConfrontaciónEducación- enfrentamiento
Ayuda de una tercera persona
Asesoría, educación y/o entrenamiento para incrementar habilidades y conocimientos
reflexivilidad
Entender los proceso de los gruposFeedbackEntrenamiento de grupos in estructuradosGrupos t
Juntas de confrontaciónGrupos de sensibilización grupos de encuentro
Grupos tconfrontación
Grupos de sensibilizaciónCasos y simulaciones
Articulación con los procesosComunidades de práctica
Conocimiento de la situación  actualFeedbackFormas en las que se realiza el trabajoSistemas socio técnicos
Retroinformación de encuestasJust in Time
Sesiones con grupos conexosControl total de calidad
Ayuda de una tercera parteDiseño de trabajo

Descripción de estrategias

Planeación de vida y carrera (presente y futuro)

Es fundamental definir objetivos vitales profesionales para mejorar el futuro de las personas.

Los sistemas educativos intentan proporcionar a los profesores oportunidades para un constante desarrollo profesional, con el fin de prepararlos plenamente para su trabajo y retener a un personal docente de alta calidad.  (TALIS 2009) El grado de satisfacción es alto y seguridad en su desempeño educativo cuando el sistema educativo o los docentes invierten en actividades de desarrollo profesional enfrentan de mejor forma los retos de la enseñanza y se adaptan más fácilmente a cambios.

Áreas a cubrir:

  1. Con migo mismo, comunicación interna
  2. Con mi familia desarrollo interior de la personas
  3. Con mi trabajo con su labor educativa
  4. Con el mundo y su naturaleza.

Feedback (retroalimentación)

La información de un individuo, o grupo de toda la organización. Los datos son regresados a la persona o grupo que los géneros a fin de diagnosticar problemas y solución. O bien generar conciencia de la situación actual.

La evaluación formativa de los profesores y el retorno de información de la misma se refleja en la convicción de las propias habilidades docentes, es decir, cuando los profesores perciben que su trabajo obtiene respuestas, mayor es su confianza en su capacidad para enfrentarse a los retos de la enseñanza, sin embargo esta relación no siempre es visible cuando se considera otros factores, lo que  indica que estos terceros elementos intervienen también en su rendimiento, en algunas momentos, los profesores comunicaron niveles más alto de autosuficiencia después de haber recibido la evaluación y retorno de la información acelerando prácticas innovadoras. (TALIS, 2009)

Es conveniente respetar 14 reglas para obtener información objetiva y sin involucramiento personal. Es decir seguir las reglas, pero no rigurosamente a fin de no perder información.

  1. Descriptivo
  2. Especifico y concreto
  3. Dirigido a comportamientos modificables
  4. Oportuno, aquí y ahora.
  5. Verificado por el grupo.
  6. Descrito por uno mismo
  7. Comprobado por el grupo
  8. Relación de ayuda
  9. Solicitado o negociado
  10. Positivo o negativo
  11. Contacto visual
  12. Adulto adulto
  13. Congruente
  14. Se toma o se deja.

Grupo T

Laboratorio para el aprendizaje significativo y las repercusiones de la conducta propia y la de los demás, así como de la dinámica y proceso de la conducta del grupo. Concentrar la propia energía del grupo.

Las supervisoras o supervisores directoras o directores transmiten aspectos teóricos

Se enfatiza en el aquí y en ahora

Se enfatiza sobre el crecimiento personal y creatividad mediante actividades verbales y no verbales

Se enfoca sobre datos educativos comunes y consientes

Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos y actitudes.

Grupo de encuentro

Se origina en la psicología social aplicada.  Su enfoca en acciones  terapéuticos personales y de grupo, Donde sus miembros se usa así mismos; los directores y directoras no dan ninguna información teórica, se enfatiza en el aquí y en el ahora; se enfatiza sobre el crecimiento personal y creatividad mediante actividades verbales y no verbales; su enfoque es aprobado y experimentado con nueva conductas de los docentes, hay poca discusión en la transferencias de conocimientos.

TEAM BUILDING (CONSTRUYENDO EQUIPOS )

Evento planeado con directores y directoras o supervisores o supervisoras, docentes y diseñados para mejorar la manera de hacer la tarea  por parte del grupo, así como reconocer los recursos de los miembros del grupo.

Es importante visualizarlo como un proceso continuo y no como un evento único; Participar en la recopilación de información de la actividad del grupo de una planta de maestros y maestras; Diagnosticar la situación actual y generar acciones alternativas; Generar compromisos.

Se puede aplicar cuando hay sensaciones de malestar por parte de  un supervisor a directores o de directoras a docentes. Surge en cambios en el equipo o en un entorno, existen funciones e interdependiente.

Sistema socio técnico

Centrado sobre los sistemas técnicos y sociales: reconociendo que se necesita operar conjuntamente para alcanzar objetivos deseados su objetivo es optimizar la relación entre la tecnología de la organización para aumentar la calidad educativa en el trabajo.

Por ejemplo: el progreso en el aprendizaje y la adquisición de conocimientos. Son partes interconectadas que funcionan como un todo; Cambia si se quitan o añaden nuevas estrategias.

Su comportamiento depende de la estructura global. Contempla el todo y las partes, así como las conexiones entre las partes y estudia el todo para poder comprender las partes. Cada sistema tiene un tamaño óptimo y si aumenta o disminuye de forma notable sin experimentar ningún otro cambio es muy probable que deje de funcionar.  Que el proceso de conocer es intangible, también está dirigido por un lazo de realimentación de refuerzo. Cuanto mayor es el conocimiento, más aprendemos, pues podemos establecer más conexiones con lo que ya sabemos y, así, más ampliamos y profundizamos nuestros conocimientos.

Siempre que haya diferencia entre el estado actual del sistema y el estado deseado, la realimentación de compensación desplazará el sistema en la dirección del estado deseado. Los equipos realizar reuniones conjuntas de evaluación del estado actual al estado deseado.

La Proalimentación: describe el efecto anticipado del futuro, que todavía no ha tenido lugar; genera la causa del presente que de no ser así no se hubiera producido. En otras palabras la proalimentación crea premoniciones que se cumplen.

Aprendizaje de la organización  mediante el sistema socio técnico,

 Creamos nuestros modelos mentales. Elaboramos los modelos mentales a partir de las costumbres sociales, de la cultura y de las ideas de adultos importantes para nosotros durante la infancia. Después seguimos formándolos y manteniéndolos según nuestra experiencia de la vida, de cuatro formas distintas:

Eliminación. Somos selectivos respecto a nuestra atención. Mientras estamos despiertos nuestros sentidos no dejan de recibir estímulos, y sería imposible prestar atención a todos y manejar tanta información; lo que hacemos es seleccionar y filtrar los estímulos según nuestro estado de ánimo, nuestros intereses, nuestras preocupaciones y nuestro estado general de lucidez.

Construcción. Uno de nuestros modelos más fuertes y de gran utilidad es cuando lo efectos del mundo responde a determinados patrones y tiene un sentido, lo que pasa es que a veces lanzamos el primer sentido que se nos ocurren o lo inventamos. Tendemos a establecer un vínculo entre la causa probable y el posible efecto construyendo una historia que queremos que sea verdad.

Distorsión. La distorsión se da cuando cambiamos la experiencia, amplificando algunas partes y disminuyendo otras. Es la base tanto de la creatividad como de la paranoia. Es fácil reinterpretar las experiencias para que sustenten determinadas ideas preconcebidas.

Generalización. Mediante la generalización, creamos nuestros modelos mentales tomando una experiencia como representativa de un grupo de experiencias. La generalización es una parte básica del aprendizaje y de cómo aplicamos nuestro conocimiento a distintas situaciones. Reconocemos algo que ya conocemos y entonces sabemos cómo manejarlo.

Uno se da en el momento y otro a través del tiempo. El primer tipo utiliza la realimentación en cada situación concreta. Aprendizaje de un solo nudo

Este es el segundo tipo de aprendizaje en cuyo lazo de realimentación entran en juego nuestros modelos mentales.

Dejamos que la realimentación influya en nuestros modelos mentales e incluso los transforme. El bucle extra puede ser de refuerzo si fortalece nuestros modelos mentales previos y nos lleva a seguir la misma dirección que teníamos o de compensación si nos lleva a replantearnos los modelos mentales aprendizaje de doble nudo.

Proceso de intervención una oportunidad para Aprender a aprender durante el desarrollo profesional docente de la práctica pedagógica.

Práctica docente.- Es la actividad que realiza una persona al momento de llevar a cabo un proceso de enseñanza-aprendizaje.
Práctica Educativa.- Es la acción que lleva a cabo un docente al momento de llevar a cabo un proceso educativo (que es muy diferente al proceso de enseñanza-aprendizaje) que es más amplio pues abarca las tres esferas de la educación integral: Conocimientos, habilidades y actitudes y valores.
Práctica Pedagógica: Es cuando se ponen en juego todas aquellas habilidades y conocimientos que te ofrece la ciencia de la educación que es la Pedagogía. Recuerda que se puede enseñar sin hacer uso de la pedagogía pero con malos resultados, entonces el uso de la pedagogía te garantiza buenos o mejores resultados.

A continuación se presenta 5 estrategias para el desarrollar la práctica pedagógica.

El modelo Acción-Reflexión-Acción se inspira en el esquema pedagógico elaborado por Kolb (1977)

La enseñanza se piensa a partir del modelo Acción-Reflexión- Acción, ya que el aprendizaje de las competencias ocurre por aproximaciones progresivas, donde el sujeto avanza en un círculo que parte de la experiencia o de la conceptualización, y que debe siempre pasar por la reflexión y la experiencia de esa reflexión. En efecto, es sabido que los adultos aprenden más fácilmente cuando pueden recurrir a su experiencia y cuando establecen claramente relaciones entre esa experiencia y las situaciones nuevas que el sujeto debe enfrentar (UNDURRAGA Y ARAYA, 2001).

El uso de estrategias didácticas transversales: los casos y las simulaciones

El aprendizaje de los adultos es mayor cuando se usan procesos cognitivos divergentes y cuando procesan el material de aprendizaje por medio de diversas estrategias (UNDURRAGA, 2001). Entre ellas, se destacan el estudio de casos y las simulaciones.

La utilización de casos tiene por finalidad la consideración de un problema determinado por medio del debate de una circunstancia previamente relevada y escrita (GORE, 1998). Permite el abordaje directo de los problemas que aparecen en las situaciones profesionales que se van a trabajar.

Los casos cumplen las funciones de disparadores y de promotores de la reflexión desde la acción. Por ejemplo, se puede observar cómo a partir de un relato sobre la comunicación de una reforma educativa, se construyen los problemas básicos de los procesos de comunicación.

Los casos deben presentar ciertas características para cumplir con las funciones que se mencionaron arriba. Por un lado, cada caso debe tener una extensión y complejidad óptimas. En principio no debe ser ni muy extenso ni demasiado complejo, ya que se trata de incluirlos en actividades de corta duración. Pero, por otro lado, debe dar cuenta de la complejidad de la realidad. Asimismo, es necesario tener en cuenta la secuencia adecuada en el uso de los diferentes casos que se consideran. Es conveniente, por ejemplo, comenzar con un caso del ámbito educativo que no esté directamente apegado a la práctica laboral cotidiana de los participantes. De ser muy cercano, el caso no permite la toma de distancia necesaria para la reflexión cognitiva que requiere la construcción de una competencia. Si, por el contrario, el caso es muy lejano al contexto laboral del sujeto, se arriesga la falta de interés para el análisis, la reflexión y la transferencia.  el primer caso debe producir cierta sensación de familiaridad pero no una identificación directa con la práctica diaria. A medida que se avanza en el proceso formativo, y sobre todo hacia el final, parece recomendable utilizar casos más próximos a la práctica cotidiana de los participantes a fin de favorecer los procesos de transferencia una vez terminada la reflexión. En un proceso de trabajo ideal sería conveniente incluir hacia el final ejercicios de “autorreflexión” en el que cada participante trabaja con su situación laboral

Las simulaciones constituyen un recurso para promover la formación de competencias creando situaciones afines a otras en las cuales no se puede intervenir o que no pueden ser observadas sin una formación previa específica. Las simulaciones son analogías de la realidad (Gore, 1998) que permiten trabajar disminuyendo los riesgos de intervenciones de profesionales aún poco competentes en situaciones reales o generando situaciones ficticias a las que los profesionales en formación no están habitualmente sometidos.

Entre las características de las simulaciones se destacan tres: la simulación como espacio para la exploración de la práctica cotidiana, la simulación como espacio para la construcción colectiva de conocimiento y la simulación como espacio de promoción de sentidos.

Además, las simulaciones resultan adecuadas para observar los propios procesos de desempeño y de aprendizaje. En el contexto de diversas simulaciones se pueden utilizar técnicas de retroalimentación circular, donde cada grupo evalúa el rendimiento profesional simulado de sus pares a partir de listas de cotejo y se discute en equipo los resultados de las observaciones para promover la reflexión y el análisis de las actuaciones que tuvieron lugar y producir alternativas de mejoramiento.

Las simulaciones se convierten en espacios de aprendizaje si permiten observar el propio ambiente y “observarse” a uno mismo.  En este sentido, las simulaciones también se convierten en espacios de elaboración compartida del conocimiento (GORE, 1998).

No sólo es necesario aprender a presentar de manera clara una propuesta de plan de estudios, a resolver conflictos o a conducir equipos de trabajo y liderar procesos de cambio. Es necesario también aprender a usar estas herramientas para orientar la gestión de los sistemas y las instituciones educativas hacia dos tipos de finalidades: las macropolíticas –el logro de la equidad y la eficiencia en el uso de los recursos– y las micropolíticas –la promoción de más y mejores aprendizajes en todos los alumnos de una misma institución–.Tanto en el uso de casos como en el de simulaciones, el papel del formador es central, ya que es quien orienta y guía la selección y el diseño de estas estrategias. Por tal razón, algunos autores advierten sobre el potencial uso manipulador que pueda hacerse. En efecto, los casos y las simulaciones pueden ser construidos para manipular o para formar a profesionales competentes, autónomos y reflexivos. De todos modos, esta tensión entre manipulación o formación existe siempre, también en relación con la formación clásica, apoyada particularmente sobre la transmisión de formación.

El uso de estrategias didácticas específicas para cada competencia

Los adultos en situación de aprendizaje deben usar diversos canales de exploración y puesta en práctica para promover el desarrollo de las dimensiones cognitivas y emocionales. Pero, además, las competencias tienen características específicas que parecen demandar estrategias didácticas particulares para la formación de cada una de ellas.

Para la formación en la competencia de liderazgo, por ejemplo, parecería necesario usar recursos apoyados sobre cualidades personales difíciles de transmitir y de aprender en el aula. Se propone, entonces, el uso de casos de líderes educativos para identificar las características que los transformaron en lo que son.

Además, para superar las limitaciones de “estudiar” casos, se propone observar a otros líderes en sus contextos de actuación, estudiar su autopercepción y la percepción que tienen de ellos como líderes otras personas

Esta reconstrucción teórica de los atributos del liderazgo se compara con la experiencia práctica de los gestores en ejercicio (supervisores, directores) a través de entrevistas que tratan acerca de su concepción y práctica del liderazgo. Comparar el discurso literario sobre el liderazgo con el discurso de los gestores permite acercarse de manera más concreta a esta competencia.

Otra alternativa es tomar el caso de una persona que el participante reconozca como líder y ahondar en aquellas características que para él lo convierten en tal.

Esta representación se compara luego con lo que dice la literatura y con el discurso de gestores en ejercicio.

El conjunto de estos recursos y su enseñanza se asocia al desarrollo del discernimiento ético, competencia que se vincula con la promoción de valores. En rigor de verdad, el proyecto original contenía la propuesta de proponer un módulo para la formación profesional en valores. Sin embargo, abordar esta propuesta requiere asumir una complejidad mayor y más experiencia en la formación de los profesionales para la gestión y las políticas educativas. Como anticipo de futuros desarrollos se puede proponer que en el contexto de la noción de competencias como “recursos para un saber actuar”, la enseñanza del discernimiento ético para la gestión y la política educativa se concibiera ligada a la generación de una conciencia sobre la decisión a tomar, la acción a seguir y la previsión de las consecuencias de esa decisión.

La articulación con los procesos de trabajo de los participantes

La conexión más estrecha entre los procesos de desempeño profesional y las competencias que se intentan enseñar es de suma importancia. Si la estrategia de enseñanza se encuentra desvinculada del contexto de trabajo existen menos oportunidades para la transferencia al propio proceso de aprendizaje.

Consideramos que esto es vital para comprender la complejidad de la toma de decisiones. Además, se proponen fases de trabajo a distancia en las que los participantes deben volver a sus lugares de trabajo, seleccionar un problema o situación profesional particular y utilizar algunos de los recursos de análisis o de intervención que se proponen en el módulo. Esta experiencia se comparte luego con el resto de los colegas con el fin de efectuar un seguimiento en la adquisición de la competencia.

En cuanto a los programas de formación, se pueden promover instancias de formación complementaria que se incluyan en situaciones de trabajo; por ejemplo, la participación en un proyecto transversal, la redacción de un libro o artículo profesional, la realización de una nueva misión específica, la alternancia de responsabilidades en lugares de trabajo, las pasantías y las residencias –éstas últimas con larga trayectoria en la formación profesional–

El desarrollo de la reflexividad

A fin de fortalecer la capacidad de transferencia es necesario incluir el desarrollo de la reflexividad, es decir, la reflexión sobre la acción y sobre la propia reflexión (SCHÓN, 1992). La manera de actuar se apoya siempre sobre teorías que guían la acción y es necesario trabajar sobre esas teorías a fin de producir cambios en las maneras de actuar.

El desarrollo de la reflexividad es uno de los desafíos más arduos de la tarea de formación vinculada a prácticas laborales. Los sujetos no son conscientes de las teorías que guían sus acciones, por ello resulta muy difícil trabajar sobre este nivel del conocimiento, en tanto implica una práctica de autorreflexión muy poco frecuente en los espacios de formación.

Una de las formas más usuales para el desarrollo de la reflexividad es la reflexión sobre la acción. En este sentido, los módulos siempre toman en cuenta como material de trabajo las situaciones profesionales de los participantes.

Un segundo paso hacia la reflexividad se vincula con la reflexión en la acción. También se expone casos donde los participantes deben volver a sus ámbitos de trabajo, detectar y trabajar sobre un problema que previamente se hayan visto y resuelto de diversas maneras.

Un tercer momento, el más complejo, tiene que ver con la reflexión sobre la reflexión de la acción. En este punto es donde, de acuerdo a (SCHÓN, 1992), se logra el cambio de las teorías de acción. Este elemento debe ser tenido en cuenta al pensar la propuesta que cada profesor realice en función de los insumos que le provee el módulo.

  1. Gardner pone de manifiesto la persistencia de determinadas “concepciones erróneas” aun en individuos que han completado su educación formal. […] Inciden en la forma en que entendemos lo que ocurre dentro o fuera de nosotros, pero también inciden en el modo en que encaramos y resolvemos problemas.

De acuerdo con la visión cognitiva del procesamiento de la información, los ámbitos de aula permiten reemplazar las concepciones erróneas por conocimiento disciplinar validado. Sin embargo –insiste Gardner 1991, las concepciones erróneas propias de una mente no escolarizada están fuertemente enraizadas en la memoria a largo plazo. Si un docente pretende que el paso del estudiante por el aula vaya más allá de la asimilación temporaria de información en la memoria a corto plazo, el punto de partida debe ser la revisión y el eventual reemplazo de las concepciones erróneas.

Revisar las teorías que guían la acción y trabajar sobre ellas es fundamental para promover cambios pero, sobre todo, para construir momentos de reflexión que le permitan al participante hacer transferencias a situaciones de su práctica cotidiana y, a partir de ellas, avanzar en su modificación.

La promoción de “comunidades de práctica”

Se sugiere la inclusión de prácticas docentes que tiendan al desarrollo de lo que (E. WENGER 1998) llama “comunidades de práctica”. Esta organización del trabajo pedagógico fortalece el desarrollo del trabajo en equipo recurso necesario para el desempeño profesional.

La creación de situaciones de aula que se acerquen a esta noción permite construir relaciones en las que se puede ver el modo peculiar en que los participantes “negocian” el emprendimiento conjunto, construyen el criterio de trabajo, desarrollan su repertorio de símbolos y herramientas.

La creación de comunidades de práctica dentro de las instituciones educativas puede resultar ardua.  Sin embargo, es muy importante atender desde la misma formación de grupos y sus técnicas de integración antes de colocarlos en el proceso de la problematización.

Estamos acostumbrados a utilizar las aulas como espacios de aprendizaje individual, a regirnos por extensos programas de estudios, y a centrar el foco en la transmisión de información. Sin embargo, enseñar a trabajar en equipo proponiendo una experiencia concreta de trabajo en equipo puede resultar más conducente que “hablar sobre” el trabajo en equipo. Si se toma la decisión de intentar este empleo diferente del aula, tengamos en cuenta que:

  • El desarrollo de comunidades de práctica lleva tiempo y, por tanto, es incompatible con la pretensión de desarrollar planes de estudios extensos y abarcativos;
  • Las reglas de juego de una comunidad de práctica pueden no ser compatibles con las de la institución escolar en la que nos insertamos e involuntariamente podemos tender a resignar aquéllas en función de éstas;
  • Preservar a la comunidad de práctica de la lógica institucional –es decir, permitir que se desarrolle según su propia lógica– no implica mantenerla aislada; por el contrario, la comunidad se enriquece cuando, sin “alienarse”, puede encontrar en la institución misma o en otras prácticas de la institución nuevas perspectivas y nuevos recursos.

Es indudable que la transformación del perfil de los profesionales de la gestión y de la política educativa no surgirá exclusivamente de la aplicación de una serie de módulos para la formación de sus competencias. En realidad, la aplicación del conjunto de los módulos propuestos puede demandar un máximo de cinco semanas.

Se trata, en todos los casos, de cajas de herramientas para su utilización en períodos de trabajo intensivo, en articulación o como complemento de un programa regular de formación en educación, que incluye un sinnúmero de oportunidades de adquisición y procesamiento de la información, de conceptualización y, en algunos casos, de investigación. Es un componente más de lo que podría ser un vasto plan de carrera profesional, que también puede utilizarse para ofrecer oportunidades de formación en la acción a profesionales que ya trabajan en la gestión y en las políticas educativas. Es, además, una innovación en proceso, abierta a análisis, críticas y enriquecimientos.

La pedagogía aboga por una mayor profesionalización y destaca la capacidad investigadora dicha línea de pensamiento y acción como investigadores del aula.

El proceso de investigación es una de las herramientas más fuertes para poder desarrollar una organización escolar sustentable. El profesional de la educación puede aproximarse a la realidad educativa desde diferentes perspectivas, así como utilizar diversos modelos de investigación, recogiendo información a través de una gran variedad de técnicas. Esta diversidad obedece a diferentes concepciones y modos de interpretar la realidad social, que se basa en las distintas respuestas que puedan darse a las interrogantes planteadas desde las dimensiones.

El objeto de la investigación acción es la trasformación y el cambio social educativo. La dimensión social es la que ofrece el marco de referencia valorativo que debe orientar el cambio. La investigación sobre la práctica deberá proyectarse en su trasformación, incidiendo fundamentalmente en el cambio de las personas y grupos.

La dinámica del cambio se sujeta por la investigación, acción e formación. La reflexión necesariamente debe ser acompañada a la acción y amabas vertebras al proceso de formación.

Para ello se requiere de un correcto proceso de 6 pasos.

1.- preparación del personal. Observación descriptiva, observación  focalizada

2.- cambio de actitud y apertura. Observación selectiva

3.- planificación y sistematización

4.- intercambio de trabajos

5.- organización de la publicación.

6.- cierre.

El círculo de aprendizaje se acompaña desde diversas perspectivas. Investigación participativa (K.Lewin, 1946) investigación acción crítica ( Habermas.  Kemmis 1983)   investigación colaborativa (Castle, J. 1997. Clark C. 1996) en todos los procesos miembros del grupo participante trabajan en sus propios problemas, al mismo tiempo que son sujetos investigadores e investigados bajo el paradigma socio crítico.

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Marichi Carpio Víctor Manuel. (2015, mayo 4). Organizaciones escolares sustentables. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/organizaciones-escolares-sustentables/
Marichi Carpio, Víctor Manuel. "Organizaciones escolares sustentables". GestioPolis. 4 mayo 2015. Web. <https://www.gestiopolis.com/organizaciones-escolares-sustentables/>.
Marichi Carpio, Víctor Manuel. "Organizaciones escolares sustentables". GestioPolis. mayo 4, 2015. Consultado el 20 de Noviembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/organizaciones-escolares-sustentables/.
Marichi Carpio, Víctor Manuel. Organizaciones escolares sustentables [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/organizaciones-escolares-sustentables/> [Citado el 20 de Noviembre de 2019].
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