Organizaciones como elementos que vinculan lo micro y lo macro

Su relación con “Las 7 Inteligencias”

• En el año 2002 hemos tratado la importancia que tienen las organizaciones en el desarrollo tanto de los individuos como de las organizaciones.

En dicha reunión se han resumido trabajados realizados por Eric Gaynor Butterfield entre los años 1990 y 1995 que incluyen una serie de Conferencias y Disertaciones sobre Desarrollo Organizacional.

En dos de ellas, realizadas ambas en la ciudad de Buenos Aires, el foco estaba puesto en la importancia de la unidad de análisis – Organizaciones, y como la misma impacta en el desarrollo individual y empresarial.

El resumen de estas charlas ha dado origen a un artículo que fue publicado por el IAEF (“Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” en su revista mensual de Ejecutivos de Finanzas, correspondiente al año 12, Nº 123 del mes de Marzo de 1996. A continuación se describe el mismo incluyendo algunos comentarios adicionales a la luz de los cambios prevalecientes en el contexto y que impactan cada vez con más fuerza sobre las empresas en Latinoamérica.

• Organizaciones, como elemento clave para el desarrollo individual y económico
• El Empresario / Directivo se pregunta: ¿Qué parte de cada ciencia puedo aplicar para mejorar mi Empresa? En su quehacer diario el empresario necesita aportes y soluciones concretas para consolidar su empresa y desarrollarla eficientemente para un efectivo posicionamiento en el contexto.
• Varias auto-denominadas “ciencias” han realizado sus aportes, todas ellas destacando un enfoque particular que, por su multitud y diversidad de respuestas “correctas” dificulta el proceso de selección y aplicabilidad de las mismas en la toma de decisiones diaria del Empresario / Director de empresas.

Esta revisión explora las limitaciones de los enfoques principales de estas disciplinas en cuanto a su aplicabilidad ya que no existe por lo general suficiente evidencia empírica para el ámbito empresarial, y sugiere concentrar las energías en el “estado del arte” de las ciencias del comportamiento de Desarrollo Organizacional, siendo esta, en realidad, la unidad de análisis principal.

• Se sugiere que el “eslabón perdido” entre los individuos y la comunidad son las Organizaciones y, por lo tanto, el estado del arte de esta disciplina nos puede ilustrar sobre formas más efectivas y eficientes para el desarrollo y crecimiento de las empresas.

Por lo tanto, nuestra hipótesis principal es que debemos concentrarnos en el estado del arte de Desarrollo Organizacional siendo esta la unidad focal empresarial. La llamaremos disciplina de organizaciones ya que sabemos varias cosas sobre su comportamiento, entre ellas, principalmente aquellas cosas que sabemos “que no sabemos”.

• Crecimiento y desarrollo. Organizaciones: el “eslabón perdido”
• El crecimiento en una comunidad o nación es tan sólido como la consistencia de la “cadena” de valor agregado por los individuos en su respectiva comunidad.
• Distintas disciplinas y auto-denominadas “ciencias” han desarrollado teorías de crecimiento y desarrollo tanto a nivel individual como comunitario. Sus características distintivas se centran usualmente en su diferente unidad de análisis. En algunos casos se han centrado en los individuos (Psicología, Psiquiatría), y en otros casos en la comunidad en general (como es el caso de la Economía, Sociología, Ciencias Políticas). También ha sido sumamente desafortunado, en nuestra opinión, seleccionar como eslabón faltante, el cuerpo de conocimientos que se ha conocido – presuntuosamente por tanto los profesores como las mismas Universidades – como Ciencia de la Administración.
• Se comparten en este trabajo algunas conclusiones respecto de las eventuales contribuciones realizadas por los antropólogos al mundo empresario.

Los trabajos de campo que he realizado durante varios años, incluyendo más de 100 intervenciones de consultoría, sugiere que el grado de desarrollo de las organizaciones es una variable relevante tanto para el desarrollo del crecimiento individual en una comunidad, como para el crecimiento de la comunidad en su conjunto.

• Por lo tanto, una de las hipótesis de este artículo, sugiere que la “inteligencia individual” de algunos miembros no es suficiente para conseguir el desarrollo y crecimiento de la comunidad, y a su vez, las limitantes comunitarias restringen – en lo que llamaremos un segundo ciclo – el desarrollo de dichas inteligencias individuales.

El eslabón faltante es lo que nosotros llamamos la “inteligencia colectiva” que está muy fuertemente relacionada con el crecimiento de las empresas (Desarrollo Organizacional).

• Esto sugiere que la riqueza de la supuesta “economía” de las naciones con mayor grado de desarrollo económico está basada principalmente en el grado de fortaleza de sus organizaciones.

En realidad, esto ha sido así en todos los tiempos, ya que son las empresas las que compiten entre sí para ganar mercado y tener una importante porción de la misma, sobreviviendo aquellas que pueden vivir “competitivamente”. Para competir las empresas deben tener productos y servicios que sean “pagados” por sus Clientes, y esto a su vez genera la necesidad de desarrollar una fuerza laboral que realice su aporte en la producción y posterior “delivery” de los respectivos productos y servicios.

Este hecho tan pero tan simple no siempre ha sido tenido en cuenta por los economistas, sociólogos y políticos, quienes en su enfoque tradicional a través de la metodología deductiva asumen hipótesis de “arriba hacia abajo” donde ellos siempre juegan con las piezas blancas del ajedrez y los demás a veces ni siquiera pueden llegar a “mover sus piezas negras”.

El precio que se paga por este enfoque es enorme, y podemos predecir que las consecuencias pueden ser letales en muy corto plazo.

• En la revisión que sigue, y en nuestro afán de aclarar al empresario el rol de las distintas disciplinas, se incluye una revisión de las principales “ciencias” y se hacen algunas sugerencias respecto de consideraciones a tener en cuenta por empresarios.
• En realidad lo que quisiéramos en este trabajo es alertar a los empresarios sobre las LIMITACIONES de aplicar en el mundo empresarial principios, técnicas, hipótesis, teorías, best Practices, que son generadas por disciplinas que parecen ser anexas al mundo empresarial, pero que pueden tener consecuencias no-anticipados en las organizaciones.
• Teorías de crecimiento y desarrollo (a nivel individual y comunitario)
• Los estudiosos, “practitioners” e investigadores en materia de desarrollo y crecimiento tanto a nivel individual como económico y social se han distinguido principalmente por seleccionar una diferente unidad de análisis (individuo, grupo, organización, comunidad).

Están aquellos que postulan al individuo como principal eje conductor y por lo tanto focalizan su interés en las personas y, al otro extremo, tenemos aquellos que, usando un enfoque deductivo, asumen que lo que sucede con las personas es consecuencia de los “sistemas” (economistas, sociólogos, científicos políticos). Veamos algunas profesiones.

• Psicología / Psiquiatría
• Tanto los psicólogos como los psiquiatras han realizado contribuciones muy importantes en relación al accionar diario de los individuos. Sin embargo, creemos que una limitación principal a tenerse en cuenta está basada en que una parte muy significativa de las “evidencias empíricas que sustentan sus marcos teóricos” está basada en casos de desviaciones de conducta. Y para nosotros, a diferencia de ellos, lo que nos interesa es la inserción del hombre en las organizaciones (más puntualmente en su trabajo dentro de las organizaciones).
• En nuestra opinión, la inserción del individuo en las organizaciones es la variable relevante (variable dependiente en términos del investigador). Por otro lado, para los estudiosos a nivel individual – y no organizacional – la variable relevante es la “conducta desviada”, que no es la característica de la mayoría de los participantes organizacionales”.
• Al respecto cabe citar el extraordinario trabajo realizado por el Dr. Donald Cole (Presidente de The Organization Development Institute, USA) que fue publicado en el libro de su autoría titulado “Professional Suicide or Organizational Murder” (1). El Dr. Donald Cole realizó un trabajo de consultoría – e investigación – en una empresa high tech – donde la organización “perdía” sus jóvenes y personal más talentoso luego del período inicial de luna de miel dentro de la empresa.

El Dr. Cole sugiere que la mayor parte de estas personas no han tenido problemas durante la niñez ni con sus padres (el enfoque Freudiano sería de utilización “parcial y limitado”); el verdadero y real problema es que todos ellos estaban trabajando muchas (y demasiadas) horas y no tenían suficiente tiempo para estar con su familia y consigo mismos!

• Por otro lado, e independientemente de las consideraciones arriba mencionadas es importante también tener en cuenta que una característica de los estudiosos a este nivel de análisis es la de asumir que el “cerebro humano es una caja negra”. Como señalara F. H. C. Crick en “Reflexiones en torno al cerebro : ,,, “La dificultad de habérselas con una caja negra consiste en que, a no ser que tal caja sea de suyo muy simple, se llega pronto a una fase en que varias teorías rivales explican todo, todas ellas igualmente bien, respecto de los mismos resultados observados”.
• En su versión en español este mismo libro incorpora la aplicabilidad del marco conceptual y sus respectivas hipótesis de trabajo en relación a hallazgos y evidencias dentro de organizaciones y empresas en Latinoamérica.

Este trabajo es realizado por el Dr. Eric Gaynor – RODP , quien es coautor con el Dr. Donald Cole en esta nueva edición del libro original en inglés, esta vez publicado en español bajo el nombre “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

• Economía
• En relación a las importantes contribuciones realizadas por los economistas encontramos como factor limitante el hecho de que sus aportes más significativos son realizados a nivel de “explicar fenómenos”. Sin embargo, debemos reconocer que como ciencia económica su capacidad de predecir fenómenos no ha sido lo suficientemente sólida en todos los casos.

Como toda ciencia debe tener una capacidad predictiva – además de lo explicativa – es sumamente desafortunado que las predicciones económicas haya, y continúen estando, alejadas de la realidad.

• De hecho, como ciencia predictiva sus contribuciones han sido de menor cuantía en relación a su capacidad de ciencia explicativa (el día siguiente de la lotería todos sabemos cuál es el billete ganador).

Esta limitada capacidad predictiva está cada día más presente en los órganos y voces más representativos de la sociedad. Recientemente (diario La Nación del 19 de enero de 1995) el Sr. M Bein concluye al referirse a los diferentes pronósticos macroeconómicos para Argentina en 1996, que “… Como el memorable personaje de Peter Sellers – Chancey Gardiner – que parecía adelantar desde su visión de las cuatro estaciones los tiempos políticos del porvenir, hemos cumplido este año, una vez más, con la rutina de pronosticar, sin mayor fundamento, el futuro de la economía y el nivel de actividad. Igual que Gardiner, desde el jardín”.

• Entendemos que la capacidad predictiva es de máxima importancia ya que, la capacidad (posterior) de “explicar” consecuencias negativas es de importancia anecdótica para aquellos que, en su posición de líderes empresariales, están inmersos en desarrollar mecanismos de éxito continuado y sostenido en sus empresas.
• Ni que hablar de las consecuencias nefastas de algunos postulados económicos como es el caso de la Teoría Keynesiana con su sugerencia implícita, – aplicada con mucha “eficiencia” por muchos Estados -, de la conveniencia de hacer pozos en la calle con el propósito de generar fuentes de trabajo … y que esto sea tenido en cuenta en países subdesarrollados donde no sólo las calles están destruidas literalmente sino también hasta las veredas peatonales son de difícil tránsito por su calzada irregular …

El costo de esta “mala práctica” – ni que decir totalmente desatinada para países de menor grado de desarrollo relativo – recién comienza a querer revertirse después de más de 50 años más tarde, donde se “explica” las infortunadas consecuencias negativas de la mencionada práctica.

• Y ahora la pregunta que nos formulamos es la siguiente: ¿Porqué deben pagar los empresarios y las organizaciones las consecuencias de :
• “prácticas” económicas equivocadas basadas en predicciones alejadas de la realidad; y
• una pobre capacidad “predictiva” que no llega a anticipar al empresario las consecuencias negativas?
• Otro limitante de la disciplina económica se funda en el hecho que asume como método científico el deductivo. La metodología deductiva, cuando no encuentra validez empírica en los hechos y tampoco permite replicar las hipótesis supuestamente válidas, conducen al desarrollo de teorías supuestamente válidas con letales consecuencias con aquellos empeñados en la labor empresarial y de auténtica generación de trabajo.
• También debe tenerse en cuenta que en la práctica muchos economistas asumen que ellos “juegan con las piezas blancas” y que cualquier resolución nueva (por ejemplo en materia impositiva) ha de tener ciertas inequívocas consecuencias. Bueno en la práctica esto no ha sucedido; en los hechos el resto de los individuos y en especial los empresarios – incluso aunque comiencen a jugar con las piezas negras y la movida de ventaja la tuvieran los economistas- , pueden transformar muy rápidamente una posición defensiva en un eventual ataque. Lamentablemente, cuando todo esto termina, el dolor y desastre empresarial está presente y es imposible volver a la situación inicial.
• En realidad muchas de las limitaciones de la economía se sustentan en el hecho que sus hipótesis están basadas en situaciones límite, que son la excepción. Y es muy difícil llevar adelante la economía en su conjunto cuando solo tenemos en cuenta a la minoría …
• Antes de terminar quisiera hacer mención a uno de los supuestos básicos sobre el cual se sustenta la “Ciencia Económica”. La misma propone que “los recursos son limitados”. Afortunadamente estudiosos de comportamiento humano están encontrando cada día evidencia más sólida que no sustenta la hipótesis arriba mencionada.
• Antropología
• Los antropólogos han enriquecido el estado del arte de la historia de la humanidad y han asimismo realizado muy valiosas contribuciones al explorar las transiciones del hombre en el tiempo a fin de descubrir la verdad fundamental sobre nuestra naturaleza y sus respectivas implicancias tanto para el desarrollo económico como social.
• Han alertado a estudiosos del hombre respecto de los sistemas culturales y sociales de vida en las comunidades denominadas “primitivas” lo que ha permitido que abramos nuestros ojos a una perspectiva distinta.
• Sin embargo, muchas de estas comunidades bajo estudio no se han remontado quizás lo suficiente, tal cual lo hacen los etnólogos, paleontólogos o zoólogos. Es por ello que en más de un caso muchas de sus evidencias que, supuestamente son aplicables a comunidades “primitivas”, en realidad están relacionadas con comunidades “en proceso de exterminio”.
• Por lo tanto, la exploración de las formas de vida de estas comunidades realizadas por los antropólogos bajo estas circunstancias, no siempre reflejan características de comunidades primitivas en su carácter de antepasados nuestros. En menor medida aún nos ayudan a investigar el origen del hombre y sus procesos de transformación hasta la presencia del hombre hoy día. Como señala Desmond Morris en “El hombre desnudo”: “Los sencillos grupos tribales que viven en la actualidad no son primitivos, sino que están embrutecidos. Las verdaderas tribus primitivas hacen miles de años que dejaron de existir”.
• Administración
• Esta es la disciplina que nos afecta como autores en forma más personal, ya que ha significado el cimiento de nuestros primeros estudios universitarios. De todas maneras, y a estas alturas de mi vida, me resulta no solamente incorrecto sino también arrogante hablar de Ciencia de la Administración.
• Por de pronto compartimos con los economistas una orientación hacia la explicación de fenómenos (que algunos gurúes han alcanzado expandir al área de las profecías), en detrimento de una capacidad predictiva que es la que nos requieren día a día los empresarios. Los empresarios a estas alturas han sido lo suficientemente castigados por los “aportes” de profesionales, profesores y consultores que sólo llegan a explicar – en el mejor de los casos – hechos pasados basados en conjeturas que no cuentan con evidencia empírica.
• Administrar incorpora el concepto de actuar sobre “lo que ya existe” pero es incapaz de desarrollar una Visión para potenciar y crear el desarrollo de una organización.

Es por ello que los estudios sobre el desarrollo de la capacidad Empresarial no encuentran firme respuesta en los tratados de Administración ni tampoco en las Universidades destacadas en el mundo en el área de “Business Administration”. Más bien muchos empresarios exitosos han elegido apartarse de claustros universitarios donde se privilegian estudios de “Business Administration”.

Tal es el caso de Bill Gates que ha abandonado sus estudios en Harvard Business School. Asimismo, el más grande inventor de todos los tiempos – Thomas Edison – también se alejó de los centros formales de enseñanza al ser considerado por sus profesores un estudiante de pobres condiciones … Todo esto sugiere que quizás los empresarios – y aquellos con capacidades para crear organizaciones (y por qué no también asegurarles continuidad, eficiencia y rentabilidad) – posiblemente se enmarquen bajo la frase célebre del ingenioso irlandés Bernard Shaw :_”Interrumpí mi educación cuando comencé mis estudios formales”.

• Un trabajo de investigación que he liderado hace un año atrás resume unas 50 “Mejores Prácticas de Administración” como formas “únicas” y más eficientes para administrar. Ahora bien, y si esto fuera cierto ¿Cómo es posible que con una vigencia promedio de 4 años para cada una de ellas, coexistan simultáneamente más de 7 (supuestamente “únicas”) Mejores Prácticas ? Aún los académicos, profesores, consultores e investigadores no han encontrado una respuesta a esta pregunta. Generosamente les podremos brindar tiempo para resolverlo, aunque paradójicamente, el transcurso del tiempo hace cada vez más difícil encontrar una respuesta al “aparecer” nuevas best Practices …
• Ciencia de la Organización (sugerimos llamarla disciplina o arte)
• Decir que una empresa que cuenta con un edificio entero para sus oficinas es una organización, es lo mismo que decir que una persona que es ciega no lo es por el hecho de tener un par de ojos.
• Entre 1990 y 1993 hemos realizado un trabajo de campo donde hemos podido observar que las economías más vigorosas son aquellas que cuenta con Organizaciones (e individuos) vigorosos.
• Cuando Rostow concluye su tratado sobre etapas de desarrollo económico sitúa a la Argentina en la etapa de despegue (“take-off”) que colocaba a la Argentina en una posición expectante. Muchos años después, observamos con tristeza y desilusión, nuestro distanciamiento con no sólo economías desarrolladas de aquél entonces, sino incluso con economías que estaban posicionadas en nuestra etapa de “take-off” … y empezábamos a percibir en los años 50´ – donde el “pequeño empresario” ya tenía sobre sus espaldas los problemas que los gobiernos “decían” que a ellos les preocupaba – que nos iríamos acercando paulatinamente a un subdesarrollo similar al de los países más empobrecidos.
• Muchos se preguntan ¿Cuál es la explicación para este fenómeno? ¿Qué es lo que estaría causando esta carrera hacia el deterioro? Para su trabajo Rostow ha tomado en cuenta numerosos indicadores “económicos” que representan prácticas habituales para sus proyecciones económicas.

Sin embargo no priorizó la importancia del grado de desarrollo de las organizaciones e instituciones, o para ser más precisos, privilegió el crecimiento organizacional del aparato estatal y a los empresarios (por favor con confundirlos con los contratistas del Estado) además de todos los problemas a que ellos han estado acostumbrados (falta de crédito, dificultades para poner en marcha su empresa, un mercado realmente competitivo a diferencia de las empresas oligopólicas y monopólicas tanto estatales como multinacionales, restricciones para importar, inspecciones a sus empresas de tipo lindando con lo extorsivo, entre otras), a todos estas limitaciones de tipo “externo” a la empresa le agregó un mecanismo letal : su propio personal. Ya Lincoln – basado en un pasaje bíblico – había presagiado “… una casa no puede sostenerse si está dividida por dentro”.

Entrevistas con pequeños empresarios realizadas periódicamente muestran que cada vez más y más de ellos quieren “una empresa sin gente”; como participara con nosotros un pequeño empresario que perdió su fábrica metalúrgica liviana en la ciudad de Rosario a mano de sus trabajadores como resultado de “juicios” por sordera : ¿ Qué incentivo tenemos los empresarios para asumir con el personal nuestro responsabilidades que van más allá que las que tenemos con nuestra familia; por lo menos mi familia se ha de quedar con mis bienes cuando me muera … en cambio ahora es mi personal quien se queda con mi fábrica…”

– El grado de desarrollo de las Organizaciones de otros países situados en la etapa de “take-off” tales como Canadá, Australia y Nueva Zelanda era significativamente superior al de Argentina en aquél entonces, y ninguno de estos tres países desarrolló una política anti-empresarial de desarrollo organizacional de empresas PyMEs como la que tuvo lugar en la Argentina. De haber priorizado Rostow la importancia de la variable “nivel de desarrollo organizacional”, es posible que el NO hubiera posicionado a la Argentina junto a las tres economías arriba mencionadas.

Pretendemos con esto alertar a aquellos responsables de generar “políticas económicas” que observen la cantidad de personal ocupado en los países desarrollados que trabaja en PyMEs, y que por otro lado, observen como se les presta asistencia a estas empresas que tienen todo a riesgo a comparación de las empresas mono y oligopólicas.

Presagiamos a fines de los años 60 que la Argentina perdería su condición hegemónica en América Latina en forma paulatina y que esta vendría acompañada por una creciente desocupación. Hoy en día ninguna persona sensata sugeriría localizar a la Argentina en el mismo grado de desarrollo de Canadá, Australia o Nueva Zelanda … y por favor no nos hagan escuchar esa sentencia “que nos hubiera ido mejor si en lugar de italianos y españoles hubieran llegado los ingleses a la Argentina”. Hasta el año 1940 – fecha en que Rostow ubica el grado de desarrollo económico de la Argentina, nuestro país había contado con una inmigración prioritariamente de origen español e italiano y nos fue muy pero muy bien hasta 1940.

En nuestra opinión la variable que hace la diferencia – y precipita el deterioro de la Argentina – no es la corriente inmigratoria anterior a 1940 (que fue prioritariamente española e italiano, y esto sí es cierto), sino el ataque sistemático al empresario (pequeño e innovador que crea y genera trabajo para los demás), que comienza a partir de fines de los 40´ y, paradójicamente se perpetúa a pesar de sus consecuencias letales para el país en su conjunto.

• Volviendo al punto de este acápite, nuestra sugerencia para predicar con el ejemplo, es la de no hablar aún de una ciencia de la organización ya que también hay académicos, investigadores y practitioners presuntuosos en esta disciplina. Preferimos aquellos que nos hemos formado en Desarrollo Organizacional ser cautelosos en este tema aunque vemos con agrado cómo se ha podido encontrar evidencia empírica para distintas concepciones de esta creciente disciplina puesto que se ha comenzado a discriminar lo mucho que sabemos que no es cierto de lo poco que sí sabemos que es cierto, hecho este que representa un paso muy importante en el quehacer científico.

Si a esto sumamos las importantes contribuciones del estado del arte de las Ciencias del Comportamiento, ya nos encontramos con una disciplina – Desarrollo Organizacional – con una sólida base.

• En nuestra opinión las así llamadas Teorías de Organización representan más bien los prejuicios de aquellos que las crean y desarrollan (consultores y académicos), y, por lo tanto, se convierten en prejuicios organizacionales. Y no tiene nada de malo reconocer las limitaciones del saber apoyándonos en que nuestros conceptos son en realidad nada más que nuestros prejuicios, lo que es mucho más realista y positivo que publicitar una teoría como infalible. Por de pronto comenzaríamos de este modo asignando a las palabras su propio significado: estaremos emitiendo “juicios por anticipado que es el real significado de prejuicios”.
• Los estudiosos del Comportamiento Humano han realizado aportes significativos en el campo de la integración del Individuo con la Organización, y a su vez de ésta con su contexto. No es el propósito de este artículo analizar en detalle el alcance, significado e implicancias de estos descubrimientos, pero sí deseamos alertar a los empresarios y hombres de empresa de las relevantes contribuciones realizadas por aquellos que han tenido como foco de interés las Organizaciones (en lugar de la economía o los individuos). En una conferencia desarrollada hace un mes en la provincia de Mendoza (Eric Gaynor, 1995) he desarrollado un pequeño compendio de las principales “Best Practices” de los últimos 20 años y las principales disciplinas / artes organizacionales (vanidosamente llamadas teorías) generadas en los últimos 50 años.
• Por de pronto, estos practitioners e investigadores han comenzado por discriminar aquellas (pocas) “cosas que se saben que son ciertas” de aquellas “variables que aún no sabemos cómo impactan o se comportan”. Además, al centrarse en la organización como eslabón indispensable de la cadena de crecimiento Individuo – Organización – Economía, permite completar el ciclo de crecimiento para estas tres distintivas unidades de análisis. Desconocer o restar importancia a este segundo eslabón – Organizaciones – ha representado un precio muy caro que ya lo están pagando tanto los Individuos como la Economía, especialmente en los países de menor grado de desarrollo económico.
• Nota: Eric Gaynor Butterfield fue invitado a publicar esta presentación en la revista del Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas del mes de Marzo de 1996 – Año 12 Número 123. El IAEF es miembro de la “International Association of Financial Executives Institutes”.

Nota de Eric Gaynor Butterfield: Hago uso frecuentemente de este artículo en los Cursos, Seminarios, Talleres a empresas donde se busca familiarizar a los participantes con la “teoría y la práctica”, y explorar las limitaciones y oportunidades de ambas. Los participantes han manifestado que se han beneficiado en cuanto al contenido de teoría y práctica, y muy especialmente, en relación con la implementación de cambios y mejoras organizacionales. Asimismo han manifestado que les ha despertado una capacidad “crítica” tanto hacia el trabajo de los consultores sino también en relación con los profesores universitarios.

• Expertos notables que han vinculado las organizaciones con el contexto económico
• Con el propósito de facilitar al lector distintas perspectivas de expertos notables que han estudiado el nivel de correspondencia entre las organizaciones y su contexto (y dentro de éste considerando la variable “economía”) hemos de incluir a continuación varios autores principales que no deberían dejar de ser tenidos en cuenta por todos aquellos consultores y especialistas interesados en los procesos de cambio y desarrollo organizacional.
• Kenneth E. Boulding
• Kenneth Boulding nació en Inglaterra a principios del siglo XX (año 1910). Fue un cuáquero y como tal dedicó muchos de sus esfuerzos para estudiar la relación entre las organizaciones y los valores morales. Para Boulding todo lo que sucede en el planeta tiene cada vez más que ver con las organizaciones las que se manifiestan como empresas, sindicatos, partidos políticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional, provincial y municipal y distintas Cámaras Empresarias tanto en el sector industrial, como en el primario. A este tipo de cambio paradigmático Kenneth lo ha denominado “Revolución organizacional”.
• Kenneth Boulding (“The Organizational Revolution”; Harper – 1953) señala que la revolución es motivada por el hecho que las personas tienen nuevos hábitos y necesidades, pero que por encima de dichos hábitos y necesidades lo que realmente ha impactado en mayor medida sobre la “revolución organizacional” son los cambios que se han dado en las técnicas, procedimientos, técnicas y metodologías de cómo debe organizarse.
• El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado sus huellas, puesto que existe miembros que pertenecen a la organización interna y otros miembros que están afuera de la organización. Y, según Boulding esto crea un dilema ético que no puede resolverse dentro de los 10 Mandamientos o teniendo en cuenta el sermón de la montaña. Además el dilema ético tiene que ver con los distintos niveles de jerarquía organizacional ya que la dirección superior puede tener que responder a varios frentes, además de tener que responder a la sociedad en su conjunto
• Desde el momento que las empresas se ven sometidas al mercado – que tiene más que ver con los negocios (financieros) que con las empresas – y el mercado no responde necesariamente a las reglas competitivas y de especialización, la revolución organizacional entra en conflicto con el componente ético debido a los super-monopolios y conglomerados bajo reglas de economía de escala tanto productiva como financiera. Esto hace necesaria la existencia de una economía de mercado que sea regulada y que la misma sea a través de una representación política, la que puede lograrse por medio de una democracia social.
• Burnham, James
• Fue un personaje interesante ya que comenzó siendo un miembro del partido Trotskista y terminó sus días esforzándose por sostener su hipótesis básica que consistía en que la sociedad se movería hacia ser manejada por “gerentes”, lo que denominó como “revolución gerencial”. E. Whyte en su conocido libro titulado “Organization Man” se mantiene dentro de la línea de Burnham.
• Según James Burnham (“The Managerial Revolution”; Peter Smith – 1941) incluso en los países comunistas se presentaba una fuerza gerencial que era la clase dominante, ya que por ejemplo la Unión Soviética no hacía desplazamientos hacia el socialismo pero tampoco lo hacía el capitalismo. Las personas que desempeñen los roles gerenciales han de tener el poder, los privilegios y los recursos, y por lo tanto terminarían siendo la clase dominante.
• Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla una tipología conformada por cuatro personajes :
• los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro de la empresa
• los financistas que tienen interés solamente en los aspectos financieros que alcanza la empresa, y que es totalmente independiente de lo que la empresa hace.
• los ejecutivos que establecen la visión y misión organizacional, se interesan en la estrategia y siguen muy de cerca las utilidades y retorno sobre la inversión como principales indicadores como asimismo la marcha de los ingresos
• las personas que tienen que ver con los procesos organizacionales y el funcionamiento de la organización en el día a día, que lidian con integrar eficazmente los recursos financieros, materiales, tecnológicos y humanos, a quien James Burnham denomina gerentes.
• Según James Burnham solamente aquellos que están incluidos dentro de la cuarta categoría son los que juegan un papel de vital importancia dentro del proceso productivo, y sugiere que se encuentra evidencia de ello tanto dentro de la Unión Soviética como en el crecimiento de las grandes corporaciones en otros países. Y esto se debe a que los gerentes tienen una auto-confianza que excede a la de los banqueros, propietarios, trabajadores, agricultores, y comerciantes. Llega a sugerir que en muchos países “civilizados” el Parlamento está siendo reemplazado por oficinas administrativas.
• No es casualidad que una persona educada en Inglaterra (Oxford) arribe a estas conclusiones. Como tampoco es casualidad que John M. Keynes (“The general theory of employment, interest and money”; London: Macmillan – 1936) haya desarrollado una teoría económica donde el negocio y la actividad financiera, se vea privilegiada por encima de la empresa, la actividad productiva. Creemos que Joseph Schumpeter (“Capitalism, Socialism and Democracy”; New York: Harper – 1942).a través de su teoría del “empresario innovador” se acerca mucho más a las necesidades de países tanto en vías de desarrollo como aquellas que tienen un mayor grado de desarrollo.
• Galbraith, John Kenneth
• A pesar de haber nacido en Canadá, J. K. Galbraith pasó la mayor parte de su vida en los Estados Unidos de Norteamérica. Ha pasado la mayor parte de su vida esforzándose en demostrar que el capitalismo de los Estados Unidos de Norteamérica ha sufrido transformaciones muy importantes y por lo tanto la teoría económica tradicional no tiene utilidad práctica alguna. Sugiere que a pesar de que en sus inicios las empresas parecen competir duramente, con el tiempo esta situación se trastoca existiendo muy pocas organizaciones, presentándose una situación que es conocida bajo el nombre de oligopolio.
• Galbraith sugiere que no existen diferencias significativas entre las organizaciones de distintos países, tanto en cuanto a la estructura de las mismas como en lo relacionado con los mecanismos de planeamiento, toma de decisiones y control. Cuando la empresa empieza a circular cerca de los límites de un negocio (financiero) los requerimientos de equipamiento, maquinaria y capital van a privilegiar casi siempre a la gran corporación las cuales a su vez, van a depender del gobierno (quien está siempre atento a sus operaciones y utilidades).
• Las grandes corporaciones tienen cada vez mayores y mejores ventajas respecto de las empresas pequeñas y medianas ya que por su volumen y economía de escala están en mejores condiciones de dedicar recursos financieros a investigación y desarrollo. Este tipo de organizaciones están en mejores condiciones de satisfacer los requerimientos tecnológicos fortaleciendo la relación entre organización – el mercado – y el gobierno.
• Galbraith sugiere que son seis los aspectos fundamentales que se presentan en el proceso por el cual las organizaciones ganan en tamaño y envergadura.
• La primera de ellas, según John Kenneth Galbraith, sugiere que el período de tiempo que transcurre entre la idea de un producto y su fabricación final es cada vez mayor (algo con lo cual no estamos totalmente de acuerdo). En segundo lugar debemos tener en cuenta que a medida que se aumenta el capital dedicado a la producción se requiere una mayor inversión.

En tercer lugar se debe prestar consideración al hecho que una vez que hemos comprometido tanto tiempo, como dinero y energía, nuestras posibilidades de retroceder disminuyen. Cuarto, las grandes corporaciones requieren una tecno-estructura profesionalizada, y en quinto lugar las organizaciones ganan en complejidad a través de arreglos organizacionales matriciales y más allá de ellos los que a su vez hacen más necesario desarrollar mecanismos de coordinación y cooperación entre individualidades que se distancian más y más entre sí. Finalmente, y en sexto lugar, los requerimientos arriba mencionados cada vez ponen más y más presión hacia las necesidades de planeamiento.

Todos estos requerimientos juntos muestran que el “sistema industrial” típico de las grandes corporaciones es el único que puede hacer uso de los beneficios de nuevas tecnologías que se presentan en contextos bajo situaciones de riesgo.
En realidad para Galbraith el mayor planeamiento de las grandes corporaciones está realmente orientado hacia “reemplazar el rol del mercado” por encima de reducir incertidumbres y riesgos, y las empresas pueden tener mayor control sobre el consumidor haciéndolo dependiente de la organización – como por ejemplo a través de la publicidad – o teniendo un solo cliente (como cuando el gobierno se convierte en el Cliente).

Bajo ambas situaciones existe una tendencia a que la empresa no sea más que un pequeño aparato administrativo del gobierno, como cuando actúa como agente recaudador de impuestos. Tarde o temprano las empresas tendrán que crecer e irse transformando en negocios para sobrevivir a las fuerzas del mercado, y finalmente serán órganos dependientes del gobierno que tiene demasiado tiempo libre para elegir qué exacta porción de la torta (impuestos) debe llegar a exigir.

• Como material de lectura adicional sugerimos acceder a :
• John K. Galbraith: “The affluent society”; Hamilton – 1958
• John K. Galbraith: “American Capitalism”; Houghton Mifflin – 1962
• John K. Galbraith: The age of uncertainty”; André Deutsch – 1977.
•  Perrow, Charles
• Charles Perrow es un sociólogo y parte desde un punto de vista muy diferente de la mayoría de expertos en comportamiento organizacional y desarrollo organizacional. Para Charles lo que cuenta son la “estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos” y por ello es que dichos factores son los que él ha enfatizado en su libro : “Organizational analysis: a sociological view”, Tavistock Publications, 1970. Para fortalecer aún más su posición sobre comportamiento organizacional señala que a otras variables como “liderazgo, relaciones interpersonales, moral y productividad” se les ha dado menor importancia.
• Es su parecer que si el foco de nuestro interés está puesto en las organizaciones, entonces el enfoque estructural que caracteriza a la sociología es superior al enfoque que prioriza el individuo o los procesos grupales. Sugiere que los esfuerzos por cambiar la personalidad y actitud de los participantes organizacionales con el propósito de que se produzcan cambios comportamentales, no es algo que se pueda alcanzar “razonablemente” y más aún los esfuerzos por hacerlo ponen una carga extra en la empresa ya que dichos esfuerzos son realmente costosos.
• En el primer capítulo de su libro (arriba mencionado) destaca que lo que algunas personas “verían” como problemas a nivel del miembro organizacional o de grupos organizacionales, en realidad (según Perrow) es un problema de estructura.

En el segundo libro atiende una pregunta que se han formulado casi todos los practitioners, académicos e investigadores en materia de organizaciones que tiene que ver con la posibilidad de identificar distintas tipologías organizacionales ya que sólo cuando el gerente identifica “otro tipo organizacional” está en condiciones de comprender la propia. Y en relación a ésta importante pregunta Charles Perrow sugiere que el hecho de decir “que no hay una única mejor manera de organizar” no es suficiente y no nos lleva a ningún lado; más aún, ésta frase es parcialmente válida pues realmente existen diferencias sistemáticas entre organizaciones y también semejanzas sistemáticas entre las mismas que nos llevan a distintos grados de eficiencia para los distintos arreglos organizacionales.

Y aquí es donde sugiere que en lugar de desarrollar principios de administración (Henry Fayol: “General and industrial management”; Pitman – 1949) y autores más recientes como “Los 7 hábitos de las personas efectivas” (Stephen Covey) ” es mejor dedicar nuestras energías a identificar patrones de variación – en los arreglos organizacionales – que luego nos sean de ayuda para predecir y explicar fenómenos organizacionales.

• Para Charles Perrow la burocracia es un muy buen mecanismo que permite reducir el impacto de las influencias “de afuera de la organización”, y por otro lado como consecuencia de un alto grado de especialización interna basada en el expertise de los miembros organizacionales, permite controlar y reducir las incertidumbres respecto de los procesos y los productos / servicios de la empresa.

Lo que ha sucedido en el contexto en los últimos 60 años ha tenido un fuerte impacto en las empresas y allí es donde la organización burocrática ha comenzado a tener problemas. Aparece el factor riesgo como inherente a toda empresa, y este factor riesgo con sus consiguientes incertidumbres y algunas variables fuera de control, hacen necesario operar de una manera distinta a lo que teníamos en la cabeza respecto de la organización burocrática.

De hecho la burocracia privilegia “rutinizar todo lo rutinizable” pero ni el más fuerte proponente de la organización burocrática va a ser tan tonto como para llegar a aceptar que dentro de la organización todas las unidades deben realizar sus tareas y actividades en forma rutinaria. En toda organización “alguien” tiene que estar pensando en un nuevo mercado, en un nuevo producto, en una nueva forma de comercializar el producto, y en como prestar un nuevo y mejor servicio; y , por supuesto, para ello hace falta contar con una unidad (que puede ser de Desarrollo e Investigación) donde tanto las personas como las tareas no son rutinarias.

• Teniendo en cuenta esta nueva necesidad de tener en cuenta la variable riesgo que se ha venido acelerando con el tiempo especialmente en los países desarrollados (países que consumen aceleradamente los recursos naturales de los países menos desarrollados y por encima de lo que éstos pueden seguir generando) y su impacto en las organizaciones, éstas tienen que desarrollar en sus límites con el contexto distintos tipos de “unidades amortiguadoras” que necesariamente deben ser flexibles como grupos de trabajo y, dentro de estos grupos se hace necesario contar con personas altamente creativas e innovadoras.

Entonces, según Charles Perrow no sólo es necesario que existan unidades, tareas, actividades y procesos tanto rutinarios como no-rutinarias sino que también es muy posible que las diferencias entre ellas tengan que ser cada vez de mayor magnitud. Y luego pasa a expandirse más sobre éste concepto distinguiendo particularidades que no habían sido tenidas en cuenta anteriormente, identificando dos distintos tipos de dimensiones sobre la base de tecnologías o técnicas (siendo la tecnología una forma de transformar recursos materiales en productos y servicios).

• grado de rutinización de la “búsqueda” o “procedimientos de búsqueda no-analizables”. Por supuesto las maquinarias y equipos no son la tecnología de la empresa, sino que más bien son simples herramientas. Aquí Perrow observa lo que sucede con un participante organizacional cuando recibe una orden o una señal, que generaliza bajo el nombre de estímulo. Cuando a una persona le llega un estímulo inicia una búsqueda (que llama “comportamiento de búsqueda”) donde incluso “no apreciar el estímulo” es también un cierto tipo de respuesta. Ahora bien el estímulo que la persona recibe puede ser “analizable” puesto que ya se ha presentado de alguna forma en el pasado y le resulta familiar o sino, en cambio, lo que el participante inicia es un proceso que Charles Perrow denomina “procedimientos de búsqueda no analizables” (que no se ha dado en el pasado). Esta variable tendría que ver con “el número de excepciones que confronta la persona”.
• grado de “variabilidad del estímulo”. Al confrontar la tarea las personas pueden considerarla como que existe una gran variabilidad de problemas que nos llevan a una “búsqueda comportamental”.A veces la variedad de los estímulos es muy grande y cada tarea puede ser vista como de una magnitud tal que exige una magnitud de búsqueda importante. En otras oportunidades el estímulo no es muy variable o distinto en cuanto a su magnitud y el participante se confronta con una situación donde las situaciones le son familiares y otras son nuevas. Y Perrow cita el caso de la industria automotriz donde cada año sale un nuevo modelo de auto con distintas partes pero la variabilidad de estos nuevos estímulos le llegan a resultar familiares a las distintas personas.
• De la combinación de éstas dos variables se presentan cuatro opciones posibles que son denominadas por Charles Perrow como :

• artesanal
• no-rutinarias
• rutinarias
• de ingeniería

• El modelo organizacional burocrático contempla únicamente dos opciones posibles; las que hemos mencionado bajo b. y c. únicamente. Bajo esta concepción Charles Perrow identifica dos tipos de arreglo organizacional adicionales al esquema de Max Weber. Y para mostrar las diferencias de estos distintos tipos organizacionales dentro de un área específico, elige el educacional.

Ubica en el cuadrante c. (rutinarias) a las instituciones custodiales, y dentro del cuadrante b. (no-rutinarias) a una agencia psiquiátrica de elite. Los dos tipos mixtos, donde el conocimiento en una dimensión muestra desconocimiento en la otra, son las que están bajo el cuadrante a. (artesanales) como es el caso de instituciones socializantes, mientras que en el cuadrante d. (de ingeniería) ubica a las escuelas con instrucción programada.

• Es interesante destacar que esta visión particular de Charles Perrow cuestiona algunos mitos de la vida organizacional, como es el caso de la creatividad individual como algo generalizado. Perrow destaca que no todas las personas prefieren tener actividades no rutinarias que se modifican continuamente, para las cuales no hay resultados ni feedback claro; ni siquiera la dirección general en las empresas prefiere operar en este tipo de situaciones. Y por ello “el modelo burocrático puede llegar a ser incluso – para situaciones rutinarias -, no sólo el modelo más eficiente sino también el más humano.
• Además de prestar atención a la estructura organizacional como resultado de la tecnología imperante, Perrow considera que el contexto también tiene singular importancia y no duda en hacer saber que “lo que aparece como competencia muchas veces no lo es” (en situaciones oligopólicas y en la cúspide de sus respectivas distintas empresas, los líderes tienen más cosas en común con su competidor que las que no lo son). Y además de la tecnología, contexto y estructura tiene en cuenta la variable “objetivos” organizacionales, para lo cual se sugiere que el lector acuda al trabajo de Drucker en relación a dirección por objetivos (MBO). Ver Peter Drucker: “The practice of management”; Harper & Row – 1954.
• Finalmente presta alguna consideración a la variable individual “al sugerir que la trascendencia del líder organizacional es alcanzada cuando éste toma en consideración aspectos tales como la misión organizacional, el carácter de la misma y su grado de respuesta de la organización burocrática autoritaria que aparece como algo inevitable dentro de una sociedad supuestamente democrática.”
• Schumacher, E. Fritz
• Fritz Schumacher tuvo una trayectoria muy interesante en su vida. Estudió economía en Inglaterra y los Estados Unidos de Norteamérica, y en los últimos años se dedicó a la agricultura – llegando a ser Presidente de una organización agrícola orgánica – y al periodismo.
• Sus pensamientos se distancian de la de los economistas y profesionales de ciencias políticas. Para Fritz Schumacher “lo pequeño es bello” (“Small is beautiful: A study of economics as if People Mattered”; Blond and Briggs – 1973); ir en pos de lo grande es acercarse a la destrucción” con lo cual deja bien en claro lo que piensa respecto de las grandes corporaciones y grandes conglomerados. A continuación se describen algunos de los principales postulados de Schumacher :
• No es posible solucionar los problemas del hombre en el planeta a través de la producción industrial y/o en masa
• Es importante crear pequeñas unidades descentralizadas que agrupen a las personas
• En aquellas situaciones donde solamente se puede producir en gran escala para ser competitivo, de todas maneras se puede lograr “trabajar desde lo pequeño incluso dentro de lo grande”
• Las organizaciones necesitan trabajar bidimensionalmente focalizando tanto en el orden como en el ejercicio de la libertad
• Usar tecnología intensiva en los países del tercer mundo carece absolutamente de sentido
• Las tecnologías intermedias debieran reemplazar a las “tecnologías gigantescas”
• El cambio con tecnologías intermedias puede hacerse en una forma suave y moderada, especialmente en países del tercer mundo donde las personas no están acostumbradas a una tasa de cambio transformacional “alta”
• Las organizaciones deben radicarse donde las personas viven
• Los grandes centros urbanos no son los mejores lugares para que las personas pasen una parte importante de su vida trabajando
• No es razonable que los responsables del gerenciamiento en las organizaciones tengan que trasladarse a sí mismos y a su familia cada tres o cinco años como resultado de una promoción o desplazamiento lateral
• Debe facilitarse la creación de entidades pequeñas y medianas que requieren muy poca inversión de capital para su lanzamiento
• La producción en las empresas debe tener en cuenta principalmente aquellos materiales que se consiguen fácilmente dentro del contexto en el que la organización opera
• Se necesita una tecnología “con cara humana” , “una tecnología no-violenta” donde no se hace abuso de los recursos ni de la gente
• Se necesita apartar del esquema de producción actual donde los países industrializados consumen los recursos a tasas muy altas
• Como consecuencia de sus postulados y esquema conceptual E. Fritz Schumacher se anima a desarrollar cinco principios para manejar grandes corporaciones con el propósito de orientarlas hacia centros de negocios relativamente autónomos. Ellos son :

• el principio de la función subsidiaria sostenido en el hecho que ninguna tarea debe ser desarrollada en una jerarquía más alta respecto de donde es posible que sea realizada
• el principio de la venganza donde la unidad subsidiada debe ser protegida en contra de todo tipo de reproches
• el principio de la identificación donde debe hacerse visible los resultados de cada uno de los centros de resultados
• el principio de la motivación que sugiere que todos los esfuerzos no deben estar orientados hacia reemplazar trabajo personal por equipos de computación o automatizados
• el principio del axioma del medio que sostiene no ser beneficioso tratar de conseguir cumplimiento por uno de dos extremos : persuasión o instrucciones detallados

• E. Fritz Schumacher es un fuerte adepto a las organizaciones pequeñas ya que en éstas se pueden desarrollar esquemas participativos, relacionar los esfuerzos con las recompensas, y el propietario desarrolla su rol en forma natural y equitativa. En empresas medianas muchas estas virtudes comienzan a diluirse y sus aportes no se hacen visibles. Finalmente en las grandes corporaciones la entidad en sí misma no es más que una ficción ya que permite a los accionistas vivir como parásitos depredando lo que otros trabajan. No hay duda que por sobre todo para Schumacher “lo pequeño es realmente hermoso”. Ver también: G. McRobie “Small is possible”, Harper & Row – 1981.
• Whyte, William H.
• William H Whyte nació en el año 1917 ha sido un periodista y una persona “curiosa” respecto de cómo viven las personas en sociedad.
• No cabe ninguna duda que su lucidez en observar los fenómenos organizacionales le permite dilucidar algunos de los dilemas que vivencian las personas – especialmente el cuerpo profesional, gerencial y directivo – dentro de las organizaciones. Para Whyte los gerentes y directivos viven el conflicto resultante de la ética protestante tradicional y una nueva ética social, que los puede llevar a la neurosis. Algunas características que vivencia el grupo directivo y gerencial son :
• comienzan a subir en la pirámide como resultado de su expertise profesional, pero con los años deben vivir las frustraciones de las reuniones de comité
• escuchan que deben ser sociables a medida que suben en la pirámide organizacional,. Pero esto no siempre es válido para su familia y su grupo de amistades
• se llevan trabajo a su casa lo que afecta negativamente su relación con su familia, mientras que durante el día dedica mucho tiempo a hacer eficientemente muchas cosas que no son necesarias
• se dan cuenta con el transcurso del tiempo que es difícil tener una vida balanceada a medida que uno hace progresos en la pirámide organizacional
• quieren controlar sus propios destinos (se caracterizan por tener planes de “independencia” … que ni siquiera ponen en marcha cuando se jubilan o los retiran)
• en realidad son controlados por la organización … pero deben aparentar que actúan con libertad
• dedican más y más horas en el trabajo y con el trabajo, pues es de allí de donde derivan sus mayores y mejores satisfacciones
• a través de la ética social imperante – que contrasta con la ética protestante – el equipo gerencial cree que está persiguiendo sus intereses cuando en realidad los únicos intereses a satisfacer son los de la organización
• la organización predomina sobre las personas buscando siempre consensos muy cerca de la mediocridad
• son reclutados en base a su creatividad e iniciativa pero luego se les parametriza en sus comportamientos transformándolos en “repetitivos” y, si no son afortunados, han de ser despedidos – paradójicamente – por su falta de iniciativa e innovación que obviamente perdieron como resultado de su convivir diario dentro de la empresa
• Estas características emergen en gran medida por la ética social que se contrapone a la ética protestante, siendo ésta ética la que provee una explicación y también justificación por las presiones que la sociedad ejerce sobre los individuos. Para William H. Whyte “The Organization Man”; Simon & Schuster – 1956) la ética social se compone de tres proposiciones básicas que se complementan y fortalecen entre ellas: cientificismo, pertenencia, y “actuando juntos”.
• La ética social hace que los estudiantes en el proceso de graduarse en las Universidades se van alejando paulatinamente de la ética protestante y para cuando llega el momento de ingresar a una empresa la influencia de la empresa da asesta el golpe final a la ética protestante. Se busca una persona bien “redondeada integralmente” bajo la ética social. Los gerentes de personal en las empresas y las universidades con programas de administración de negocios, ya no requieren profesionales que se maten trabajando. Ahora pueden jugar al golf y no es necesario trabajar tan duro; más aún si trabajan muchas horas es probable que se los tilde de ineficientes. La ética protestante ha muerto y emerge una nueva ética que Whyte llama social.
• El “management” tiene que empezar a aprender a vivir con éstos conflictos pues si no lo hace su carrera laboral puede verse interrumpida y afectada negativamente (para mayores detalles se sugiere que el lector acuda al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor titulado “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.

Desarrollo Organizacional y “Las 7 Inteligencias”

Una de las preguntas que más frecuentemente somos acompañados en los Talleres donde se intenta potenciar el crecimiento de la comunidad a través del desarrollo empresario u organizacional, es la siguiente: ¿Qué es lo que necesita para potenciar la creación y sostenimiento de las empresas?

Las empresas privadas en particular, y dentro de éstas las PYMES, son las que están forzadas a competir. Las empresas públicas, tanto nacionales como provinciales y municipales, las ONG´s se encuentran con fondos a su disposición y el manejo de las mismas tiene que ver con “operar dentro del presupuesto”.

Por otro lado las filiales de multinacionales son en su inmensa mayoría, empresas oligopólicas, y como nos manifestara un empresario nacional: “Que fácil resulta tener una empresa (como las multinacionales) donde el producto o servicio puede ser vendido usualmente solamente por otras dos o tres empresas. En cambio las PYMES tenemos una enorme competencia y además hay “otros” que siempre están atentos a introducirse como nuevos actores y competidores”.

Y la pregunta relacionada con la supervivencia de éstas empresas PyMES usualmente es asociado con aquello que es necesario que el empresario “posea dentro de sí mismo” para poder crear, transitar, competir, crecer, consolidarse e incluso quizás también vender su propia creación organizacional.

Desde hace unos 30 años hemos hecho referencia a “Las 7 Inteligencias” que se desenvuelven usualmente dentro de 3 niveles principales. El primero de ellos es un kit de supervivencia y está relacionado con la Inteligencia Cognitiva, la Inteligencia Emocional, y la Inteligencia Creativa. Es un escalón necesario para la creación y desarrollo organizacional pero no es suficiente. En el mejor de los casos las personas eficaces en estas 3 inteligencias han de ser muy buenas “en explotarse a sí mismas”, como nos lo manifestara un prestigioso profesional.

El segundo escalón importante está compuesto por otras 3 inteligencias: la Inteligencia Práctica que se vincula con la instrumentalidad de los productos y servicios, la Inteligencia Comercial (de entrar, permanecer y salir de la comercialización de los productos y servicios) y la Inteligencia Financiera que se relaciona con la distribución de recursos hacia dentro de la organización (personal, materiales y equipos entre otros) y hacia fuera (proveedores, accionistas, fuente de financiación, entre otros).

Pero lo que hace finalmente la diferencia y provee el crecimiento continuado y sostenido es el último peldaño que está compuesto de una sola Inteligencia: la Inteligencia Organizacional. Mc Donald seguramente NO hace la mejor hamburguesa del mundo, pero sus ingresos son notables; Babbage fue el creador de la computadora actual pero Thomas Watson ha recibido muchos más beneficios que Babbage dentro de la misma línea de producto; y Henry Ford ha tenido que ceder el primer lugar a General Motors Corporation por la Inteligencia Organizacional de Alfred Sloan.

Teniendo en cuenta que el desarrollo de “Las 7 Inteligencias” ha de ser tratado durante las primeras horas de la jornada de mañana, y si les parece bien, nos gustaría aprender respecto de las preguntas que deseen formular los participantes y luego de ellas, dar por terminada la sesión del día de hoy teniendo en cuenta que ya estamos sobre la hora.

Muchas gracias por compartir!