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Objetivos, aprendizaje y ejecución para la gestión de organizaciones competitivas

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

Las metas se soportan sobre la base de objetivos y estos a su vez se controlan y ejecutan por personas con cierto nivel de conocimiento, adquiridos a través del aprendizaje.

Según el comportamiento de las personas, se logrará una ejecución con determinados atributos, lo cual conforma la gestión de la organización.

La organización empresarial, tiene como premisa fundamental, la creación de ventajas competitivas para la obtención de rentabilidad a corto y largo plazo.

En este trabajo pretendemos mostrar la interrelación entre los objetivos, el aprendizaje, y la ejecución excelente como elementos de gestión de organizaciones que obtienen ventajas competitivas.

Palabras clave: Objetivo, Aprendizaje, Ejecución, Excelente, competitivas, Gestión, Organización, organizaciones.

DESARROLLO

Organizaciones, conceptos y definiciones

Toda organización social, es básicamente un Sistema compuesto por:

  • Individuos que desempeñan cargos o roles dentro del Sistema
  • Relaciones de interdependencia entre ellos y que son necesarias para cumplir los objetivos que plantean los cargos, como forma de cumplir con los objetivos globales de la organización.

La organización tiene como función principal, el de otorgar a un sistema de relaciones la autonomía necesaria para mantener su viabilidad en aras de alcanzar un objetivo y, además, permitir su adecuación a los cambios exógenos que caracterizan su entorno sin perder la identidad.

Cuando nos aproximamos al concepto de organización, lo primero que nos viene a la mente, es pensar en un conjunto de actividades realizadas por un grupo de personas que se relacionan en el marco de un entorno determinado, y con el que interactúan a la vez. Al analizar esta primera aproximación, podemos observar ya, algunos de los elementos clave que de manera recurrente forman parte de la gran variedad de aproximaciones y enfoques que estudia la teoría de organizaciones: objetivos, personas, entorno, actividades, etc.

El elemento clave es el referido al objetivo o meta que une a dichas personas que, si bien interactúan al realizar unas determinadas actividades, se coordinan y establecen para lograr dichos objetivos comunes, tan disímiles como: generación de ganancias financieras, prestación de un servicio académico o social, creación de valores espirituales, etc.

Según esta amplia definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son, por ejemplo, escuelas, hospitales, iglesias, tiendas minoristas, departamentos de policía, los organismos de los gobiernos locales o estatales.

Por otra parte, hablar de la gestión es hacer referencia a las acciones ligadas a dirigir personas integrantes de la organización, administrar recursos tangibles e intangibles, coordinación con agentes externos, lo cual exige determinada responsabilidad y aptitud  para emplear debidamente (optimizar) los recursos disponibles (principalmente de tiempo y financieros, los cuales siempre son limitados), para lograr el objetivo que se haya propuesto.

También, hablar de gestión implica la acción de los individuos que forman parte de una organización, que están implicados en la consecución de un objetivo común. Por ello es interesante aclarar que la gestión no es una acción vinculada solo a la dirección o la gerencia, como comúnmente se piensa, sino que hablar de gestión implica hacer referencia al trabajo en equipo, a personas que independientemente a su jerarquía, tienen adhesión a objetivos y motivaciones comunes, y sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de todos los recursos, incluidos los humanos, todo ello para mejorar el funcionamiento de la propia organización y sus resultados, pero también para una mayor satisfacción y enriquecimiento personal (tanto material como espiritual) de quienes la forman.

La gestión de la organización es un proceso sistemático de toma de decisiones fundamentado en el pensamiento estratégico, que no es otra cosa que pensar y preguntarse si estamos haciendo lo que tenemos que hacer, para llegar «desde donde estamos» hacia «donde queremos estar». Todo esto de cara a orientar el futuro de la organización en relación con su entorno.

Podemos decir que la gestión es adelantarse al futuro, diseñando el mismo, sin olvidar el presente. Se identifica la forma de lograrlo a través de la toma de decisiones adecuadas para lograr los objetivos propuestos.

Si se analiza la literatura existente ligada al “management”, tenemos que dedicar un infinito número de páginas para poder abarcarlo todo, pues se han ido solapando diversas teorías y corrientes que ponen el énfasis en determinados elementos útiles para gestionar.

Debido a lo anterior, surge la primera pregunta rápida: ¿existe una herramienta o modelo generalizable para la gestión eficaz de todas las organizaciones? Pues bien, aunque pueda sorprendernos, no hay un “modelo único” generalmente aplicado a todas las organizaciones, que pueda ser potenciado como “el perfecto” para la gestión de las organizaciones. Cada organización deberá adaptar herramientas de cada enfoque que vayan más acordes con su objetivos, su cultura organizacional, su misión y su forma de entender la organización.

La gestión de la organización generalmente se deriva de la realización de un proceso formal de planificación estratégica (aunque puede ser escrito formalmente o solo coordinado verbalmente y maquinado en la mente de los individuos). Un proceso de planificación se concreta en el Plan Estratégico, que incluye un plan de trabajo mediante la planificación operativa, y un sistema de evaluación que utilizando ciertos elementos medibles, logre emanar acciones que encaminen la organización hacia el destino predefinido en el Plan estratégico.

Reductores de complejidad

Siendo la organización un sistema extremadamente complejo, que tiene como uno de los requisitos fundamentales el de poseer capacidad para predecir las conductas de los individuos que la conforman y del medio externo que la rodea, se hace necesario establecer mecanismos de control en dicho sistema complejo.

El sistema de control debería tener un nivel de complejidad igual o superior al nivel de complejidad del sistema controlado, lo cual es prácticamente imposible de lograr, dada que la complejidad está definida por los posibles estados del sistema “Organización”, lo cual es directamente proporcional a la cantidad de individuos que la componen, así como las posibles combinaciones de interacciones que se pueden dar entre ellos.

Las principales herramientas para lograr un sistema de control, solventando la dificultad descrita anteriormente, tiene como base primordial, la disminución de la complejidad del sistema controlado, utilizando reductores de la complejidad.

Los reductores de complejidad, se encuentran presentes en los roles predefinidos, normas y reglas que debe cumplir cada uno de sus integrantes y que reducen significativamente el número de conductas que puede desarrollar dentro del sistema. O sea, las limitaciones de las acciones y las  interacciones de los integrantes de la Organización entre ellos y con agentes externos, producen esa reducción de complejidad.

Como resultado, el número de estados posibles experimenta una drástica reducción al clasificarlos en probables (aquellos permitidos por los reductores) y en improbables (resto de las conductas posibles).

El resultado lleva a la Organización, que por definición es altamente compleja, a transformarse en un sistema controlado, es decir, ordenado y predecible, lo que le permite desarrollar sus actividades de manera fluida y armónica, permitiéndole permanecer, crecer y consolidarse.

A pesar de la existencia de ese ordenamiento, la conducta de la Organización está expuesta a sufrir contratiempos, debido fundamentalmente a que la personalidad de los individuos no es perfecta, ni robotizada. O sea, no todo el resultado de la gestión de una organización, es fruto de un diseño previo.

Es aquí donde comienza a aparecer la actuación y competencia de los integrantes de una Organización como fuente directa de la fructífera Gestión de dicha Organización.

Cuando las acciones de agentes internos o externos, incrementan la complejidad del sistema controlado, aparecen los administradores, como componentes dentro de la organización, que garantizan con su intervención, que no se destruya el orden hasta ese momento existente, y por tanto, se mantenga la capacidad de predecir el comportamiento de la organización y su entorno. En todo caso, las acciones de los administradores están constituidas por acciones correctivas y por acciones que eviten la repetición de las situaciones desestabilizadoras del orden (preventivas).

Sistemas de control de la complejidad

Desde nuestro modesto punto de vista, la invención, diseño y aplicación de reductores de complejidad, constituyen entonces una herramienta importante aplicable para la gestión de las organizaciones, aunque si bien no es “el modelo único” ni “el perfecto”.

La capacidad de generar y mantener los reductores de complejidad, dentro de las Organizaciones, está constituida por mecanismos de control.

Dado que las organizaciones y su entorno, son mundos de alta complejidad, que incluyen variables desconocidas, de universos no acotados o finitos, y de relaciones indeterminadamente atinadas, se hace necesario abandonar la concepción de un “control de lo absoluto”. Un control completo es una utopía, o sea, se necesita manejar un concepto de control que incorpore una relación diferente entre el sistema de control y la organización. Dicho sistema de control “real” lo definimos como el sistema de control que implique una alta probabilidad de acierto, ante la decodificación o interpretación de elementos escogidos de dicho universo de complejidad.

Tal es el caso de la interpretación que se le da al elemento “velocidad” cuando el sistema de control de la organización “tráfico vehicular”, identifica como peligroso el parámetro “alto” para este elemento, independientemente de la masa del vehículo. La realidad de las leyes físicas evidencia el verdadero peligro en la “cantidad de movimiento”, lo cual es directamente proporcional no solo a la velocidad del cuerpo físico, sino también a su masa. O sea, el impacto de un camión pesado cargado a muy baja velocidad, podría ser mucho más peligroso que el impacto de una motocicleta a alta velocidad. Sin embargo, el sistema de control interpreta al elemento “velocidad”, negando la posibilidad de un control absoluto (a través del elemento “cantidad de movimiento”), y acercándonos al concepto de interpretación de que una alta velocidad constituye una alteración del orden dentro de la organización (independientemente de la masa del vehículo), debido a que de forma probabilística es una causa demostrada de consecuencias nefastas sobre la organización.

El control se puede identificar, en tres tipos fundamentales, según las funciones fundamentales:

  • descubrir o detectar anomalías (menor grado)
  • evitar la ocurrencia de las situaciones desestabilizadoras del orden (grado medio)
  • lograr que las cosas sucedan en términos de planificación realizada, de los objetivos o de la estrategia previamente acordada (mayor grado) a través del control de las variables asociadas, lo que maximiza o hace más evidente la aplicación del Plan estratégico y la utilización de Sistemas de Gestión, a través del grado de apego que logran los integrantes de la organización a lo ordenado y predecible.

Definición de objetivos en la gestión de las organizaciones

Como elemento clave de la gestión de la organización nos referíamos anteriormente a la definición del objetivo o meta que se pretende alcanzar y hacia la que se dirigen los esfuerzos y recursos.

Objetivo no es lo mismo que política. Esta última tiene un carácter descriptivo, está definida al más alto nivel y se refiere a un conjunto de directrices e instrucciones generales. Su perspectiva temporal es dilatada, pudiendo abarcar varios años. Los objetivos, por el contrario, están expresados de un modo muy concreto (generalmente en cifras o indicadores). La definición de objetivos es realizada en distintos niveles organizativos y su duración es considerablemente más limitada. Los objetivos son un reflejo de las políticas de las que dimanan.

La correcta definición de objetivos debe atender a ciertos criterios, entre los que podemos contar como principales:

  • Ser medibles. Los objetivos han de ser susceptibles de ser cuantificados. Para ello, se establecen mediante cifras de manera que no pueda haber duda sobre su alcance o su cumplimiento. Esta forma de hacer permite, además, que puedan ser comunicados con precisión. En el ejemplo de organización “tráfico vehicular”, pudiera ser: «Reducir en el año 2019, en un 20% con respecto al año anterior, la accidentalidad en La Habana debido al exceso de velocidad, con la utilización de una cantidad de cámaras de seguridad vial que representen un 0.1% de vehículos registrados en la provincia».
  • Incluir una dimensión temporal. Debe especificarse un plazo temporal para la consecución del objetivo. En este caso: “en el año 2019”.
  • Tener en cuenta los resultados globales. Tienen que tomar en consideración los objetivos de otras actividades y/o departamentos relacionados con la organización, o a las que pertenece por orden jerárquico. En el ejemplo, sería un error plantearnos un objetivo que esté contrapuesto con otros objetivos, tales como “el incremento del patrullaje nocturno de las zonas residenciales”. O sea, no se podría plantear el objetivo ejemplificado si el mismo afectara sensiblemente a otros objetivos importantes de la organización (Ej. si afectara el presupuesto del servicio de patrullaje a zonas comerciales o periféricas).
  • Relacionar los medios necesarios. Al definir objetivos, se tienen que definir los medios y recursos que serán necesarios para el cumplimiento de los mismos. En el ejemplo: ¿Se cuenta con el presupuesto adecuado? Supongamos un ejemplo hipotético de que existen 250 mil vehículos registrados, lo cual implicarían 250 cámaras de seguridad vial, a un coste total de 362,500.00 EUR (para un coste unitario de 1,450.00 EUR)
  • Ser económicos. Sus beneficios han de ser mayores que los costes de su implementación. En el ejemplo, se plantea la utilización de dispositivos tecnológicos como cámaras de detección de alta velocidad en lugar de carros patrulleros (salario de dos personas, combustible, mantenimiento, y otros gastos superiores al costo e implementación de cámaras de seguridad). Aunque en este caso no sea lo más adecuado poner en una balanza el beneficio obtenido (ej. salvar una vida humana) contra los costes, si es perfectamente aplicable en las organizaciones del entorno empresarial con fines lucrativos.
  • Ser realistas. En el sentido de que deben ser alcanzables. Si no lo son, se corre el riesgo de fracasar y producir frustración que dificultará el logro de posteriores objetivos. En el ejemplo, no se puede pretender que de un año a otro, se logre disminuir a la mitad (50%), los accidentes de tráfico por exceso de velocidad, solo con la aplicación de cámaras de seguridad vial (pudiera analizarse si se alcanzaría, por ejemplo, con lanzamiento de leyes menos benévolas que las actuales para los infractores). Un 20% de disminución constituye un objetivo realista. En el entorno empresarial, objetivos que denoten un salto muy grande de las ventas, de obtención de cuotas de mercado, de beneficios, o un cambio sustancial en el posicionamiento de la marca, en períodos muy cortos de tiempo, suelen ser objetivos «no realistas» de las organizaciones.
  • Inequívocos. Deben estar expresados en términos claros y concisos, de manera que sean comprendidos sin lugar a dudas y sin ambigüedades. En el ejemplo, el por ciento se define claramente sobre la base del total de accidentes y no de otro parámetro, como pudiera ser la cantidad de notificaciones o infracciones de tránsito generadas en el período.
  • Es conveniente implicar en el proceso de definición de objetivos a las personas que estarán relacionadas con su cumplimiento, de esta manera será más factible conseguir el compromiso con su consecución y se incrementará su motivación. En el ejemplo, no se puede plantear el objetivo sin coordinar primeramente con el Departamento de Medios Tecnológicos de la Dirección Provincial de Tránsito, debido a que solo ha podido instalar anualmente, cincuenta (50) unidades de cámaras de seguridad vial en los últimos tres (3) años en La Habana, a pesar de haber tenido el aseguramiento material para la instalación de cien (100) unidades anuales, debido a la demora en la obtención de servicios de la empresa de telecomunicaciones que tiene disponible para la obtención del soporte en la transmisión de datos (Cámaras IP).

El aprendizaje y su aplicación en sistemas de control de mayor grado

Al proceso de adquisición de conocimiento a través de la experiencia y que conduce a un cambio permanente del comportamiento, se define como aprendizaje. En el aprendizaje declarativo, se incluye principalmente QUÉ hacer y QUÉ no hacer, asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. En el aprendizaje procedimental, se incluye principalmente CÓMO hacer y CÓMO no hacer, igualmente asociado a experiencias anteriores, erróneas o exitosas. Los fracasos son la expresión más aguda de experiencias anteriores erróneas, las que determinan en gran medida el nivel de aprendizaje alcanzado.

Es importante destacar el papel que desempeña en la gestión de las organizaciones, la definición de objetivos y los sistemas de control que garantizan el cumplimiento de los mismos, con el aprendizaje declarativo (QUÉ hacer) y con el aprendizaje procedimental (CÓMO hacer), no de manera respectiva, sino de manera incluyente para ambos términos de cada lado, implementada dicha relación a través del comportamiento de los integrantes de la Organización, es decir que hacer y cómo hacer.

Siendo la EXCELENCIA un grado superior de comportamiento humano, basado en el aprendizaje declarativo y procedimental, los integrantes o miembros de la Organización, a través de la excelencia reflejan un actuar superior de orden y predictibilidad, para desarrollar la actividad de manera fluida y armónica, sobre cumpliendo incluso los objetivos que previamente se ha planteado la organización.

Como ejemplo fehaciente de aplicación de tipos de control de mayor grado, están los sistemas con gestión de la calidad total, donde se concibe la organización como un conjunto de procesos y no como departamentos independientes. Estos procesos requieren de un sistema de evaluación de elementos escogidos dentro del universo disponible, de forma tal que ante una causa desestabilizadora, se generen acciones correctivas y preventivas acertadas.

Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos (por supuesto se incluyen los humanos) se gestionan (lideran) como un proceso, entendido éste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestión por procesos genera un valor añadido al producto o servicio que la organización ofrece. Cada organización debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situación se esquematiza en lo que se conoce como el mapa de proceso.

La innovación de procesos es otra expresión del aprendizaje, patentizado en los cambios realizados por la Organización ante estímulos variables de los elementos del entorno que afectan a la Organización.

El desconocimiento o poca cultura de Gestión de las Organizaciones, provoca creencias o paradigmas de que las empresas o proyectos de éxito son una idea genial acertada, que al poco tiempo de implementada se convierte en un éxito rotundo. La «cuestión de suerte o lotería» está en descubrir la actividad o negocio a la cual se dedicarán los esfuerzos, en plantearse objetivos con criterios acertados y sus sistemas de control, en haber obtenido el aprendizaje necesario para saber qué y cómo hacer las cosas para lograr una ejecución excelente de lo planificado.

La implantación de sistemas de control de mayor grado, basados en la excelente ejecución de la Gestión de las Organizaciones,  es una manera expresa de focalizar la estrategia de una Organización, logrando directamente generar ventajas competitivas, sobre las que se basan irrefutablemente el éxito de las empresas.

La mayoría de los modelos de organizaciones empresariales exitosas, han llegado a ser los mejores después de muchos fracasos y logran alcanzar casi la perfección por su visión de QUE hacer y COMO hacer las cosas, expresando de esta manera como el aprendizaje está ligado directamente a la consecución de objetivos, a través de una ejecución excelente, para obtener como resultado ventajas competitivas que sostienen el deseado éxito.

En realidad, es casi nula la probabilidad, de llegar al éxito verdadero de una organización, sin aprendizaje previo, sin objetivos en los que se basen las estrategias de dicha Organización y principalmente, sin una ejecución excelente por parte de sus integrantes.

Como objeto de estudio, se propone el ejemplo siguiente:

Ejemplo “El Bulli”:

“El Bulli” fue un restaurante de Cataluña (España) reconocido internacionalmente por su desempeño EXCELENTE en la alta cocina española e internacional. Estuvo abierto entre 1962 y julio de 2011, y el reconocimiento internacional por la labor gastronómica desarrollada por dicha organización, está asociado a la persona del cocinero español Ferran Adrià.

En una entrevista de Ferran Adrià hace algunos años, explicaba que durante más de 14 años no llegaban a final de mes, hablando en términos financieros (expresión de fracasos como uno de los factores que conforman el aprendizaje). De hecho, no podían pagar a los cocineros. Y uno de los motivos era la elevadísima inversión en una cocina visionaria pero de muy difícil amortización en un único restaurante y, además, que cerraba seis meses al año, para trabajar como laboratorio de investigación (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).

Cuando estaba cerrado, disponía de 20 personas distribuidas en cuatro grupos, dedicados a innovar y experimentar con nuevas técnicas en el taller de cocina (el Bulli Taller, situado en Barcelona): “Comen y cenan todos juntos dos veces, menos un miembro del equipo que va apuntando todas las observaciones y sugerencias que el resto le hace”. Cada año salían del laboratorio entre 30 y 40 nuevos platos (aprendizaje e innovación como expresión del mismo).

Su éxito fue la continua innovación, introduciendo nuevas técnicas, como la deconstrucción, que consiste en aislar los ingredientes de un plato típico para reconstruirlo de manera inusual, como su emblemática tortilla de patatas. Su trabajo se interesa por la física y la química de los alimentos, llamada Cocina molecular.

«Tanto en el laboratorio como en el restaurante todos están al tanto del más mínimo detalle. No solamente nos fijamos en la calidad de la comida y su presentación, en el ambiente o en la calidad del servicio a los clientes. Todos hacemos más de lo que nos toca, dedicando jornadas completas a perfeccionar nuestros métodos..», comentaba Ferrá. (ejecución excelente).

Se podría pensar que «El Bulli» era un laboratorio, totalmente contrapuesto al modelo lucrativo de lo que es una empresa, expresado en su falta de rentabilidad y futuro, pero la cocina (con ejecución Excelente) es un hecho cultural diferencial de finales del siglo XX y principios del XXI, similar a los pintores o escultores de siglos atrás, la estrellas de Hollywood de en los años 50 o 60, o la música de los años 60, 70 y 80.

El restaurante no daba nada o muy poco, pero solo en licencias (royalties) y otros derechos, Adrià ingresaba más de 6 millones de euros al año. La repercusión mediática de Ferran Adrià a nivel mundial, era la base de todo el patrocinio comercial, existiendo incluso, marcas muy conocidas, que le pagaban anualmente, sumas millonarias netas para que «El Bulli» no fuera imagen de la competencia.

La atrevida o loca inversión en la mega cocina de “El Bulli” provocó una situación financiera muy tensa durante mucho tiempo, pero a la vez fue la clave estratégica que permitió ser los referentes mundiales reconocidos por todos los cocineros del mundo y por todos los medios (ventaja competitiva).

«El Bulli» cerró definitivamente una etapa de su exitosa trayectoria anunciando a través de su página web su cierre y conversión en el «Bulli Foundation». Cerró como restaurante el 30 de julio de 2011, para reconvertirse desde el 2014 en el «Bulli Foundation», una fundación dedicada a la investigación en creación e innovación de la ciencia gastronómica con un alto componente de aporte social (definición de nuevo objetivo de la Organización).

Por su cocina pasaron varios de los considerados mejores cocineros del mundo y a partir de ese momento, el «Bulli Foundation», con el lema «Libertad para crear», tendría dos nuevos objetivos; ser el archivador de “El Bulli”, tanto a nivel físico (documentos, libros, objetos) como digital, y ser un centro de creatividad, con la idea de crear, y posteriormente, compartir ideas y hallazgos utilizando Internet como canal de soporte y difusión. Sin dudas una idea totalmente diferente a la concepción de un restaurante (todos intentan lo mismo y cuentan con aproximadamente los mismos recursos, ¿cómo me distingo para crear ventajas competitivas?).

Presumiblemente, según el propio Ferran Adrià, el entorno mediático no aceptaba más el triunfo de «El Bulli» (causa desestabilizadora del orden imperante en la Organización, utilizando como elemento escogido dentro del universo disponible a la aceptación mediática). Habiendo ganado 15 Campeonatos en 15 años, era inaceptable por el entorno, y él mismo aceptó cambiar de objetivo (como acción correctiva del sistema de control, para mantener el orden y disminuir la complejidad, el componente administrador cambió el Plan estratégico).

Otro elemento es la directa correspondencia del desempeño exitoso con la innovación constante: «Empezábamos a no tener estímulos para continuar evolucionando y por eso decidimos cerrar el restaurante “El Bulli”, a la vez que creábamos la Fundación para tener nuevos retos…», “…hay que arriesgar” dice Ferran, «…la innovación no es solo en la NASA.” (la innovación como expresión del aprendizaje, frente al continuo cambio del entorno en que se desarrolla la Organización).

Ferran Adrià, objetaba la opinión que su éxito fuese solo efecto de marketing: “No tenemos 20 personas de marketing en el equipo, estamos solos Juli Soler y yo», «…nuestro día a día consiste en que todos nos enfocamos en ser excelentes y tener las mejores ideas” (QUE hacer y COMO hacer las cosas con un comportamiento humano superior).

«El Bulli» es un ejemplo aprendizaje, con alta dosis de innovación, con objetivos preclaros definidos y con ejecución excelente por parte de sus integrantes, que es capaz de crear riqueza económica y social en un sector en el que nadie imagina que sería posible.

CONCLUSIONES

Habitualmente las organizaciones se encuentran concentradas y dominadas por las incidencias del día a día y por las propias circunstancias de cada una de ellas. Uno de los grandes problemas que existen en la práctica, es lograr acercarnos a un modelo de Gestión de las Organizaciones que nos asegure generar ventajas competitivas para sustentar el éxito de dicha organización.

Utilizar el aprendizaje declarativo y procedimental, como base de la innovación de procesos, establecer objetivos con características adecuadas en la Estrategia de la Organización y lograr una ejecución excelente para la consecución de dichos objetivos por parte de los integrantes de la Organización, constituye una de las herramientas aplicables para la gestión eficaz de las organizaciones, que permite encontrar un camino concreto y práctico, compatible con la marcha habitual de la organización.

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Comentarios generales del trabajo, autor y profesora consultante.

El autor de este trabajo, MsC. Wilson Llauger Hung, es Ingeniero en Automática. Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas, en la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España, 2014). Aspirante a título de Máster en Administración de Negocios, en la Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba.

Este trabajo está basado en el Trabajo Final, presentado por el autor, para el consecución del Módulo Gestión de las Organizaciones, impartida por el profesor MBA. Juan Antonio Briano Ormaechea, en el Máster Executive de Administración y Dirección de Empresa (2013-2014) de la Escuela de Organización Industrial (EOI, Madrid, España). El profesor, es Licenciado en Ciencias Empresariales y Económicas. MBA en INSEAD, Fontainebleau, Francia y tiene estudios en London Business School, Londres, Gran Bretaña, en la Fucqua Business School, de la University of North Carolina, Estados Unidos, además de otras instituciones de enseñanza universitaria y escuelas de negocios en Europa y América.

La tutoría de este trabajo estuvo a cargo de la MsC. Ana Luisa Espinosa Bernal. Licenciada en Economía. Máster en Marketing y Gestión Empresarial. Máster en  Marketing y Comunicación. Profesora Auxiliar del Departamento de Ciencias Empresariales, Facultad de Economía, Universidad de La Habana, Cuba. (email: ana@fec.uh.cu) (teléfono: +53 7 832 94 58).

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Llauger Hung Wilson. (2019, febrero 19). Objetivos, aprendizaje y ejecución para la gestión de organizaciones competitivas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/objetivos-aprendizaje-y-ejecucion-para-la-gestion-de-organizaciones-competitivas/
Llauger Hung, Wilson. "Objetivos, aprendizaje y ejecución para la gestión de organizaciones competitivas". GestioPolis. 19 febrero 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/objetivos-aprendizaje-y-ejecucion-para-la-gestion-de-organizaciones-competitivas/>.
Llauger Hung, Wilson. "Objetivos, aprendizaje y ejecución para la gestión de organizaciones competitivas". GestioPolis. febrero 19, 2019. Consultado el 23 de Julio de 2019. https://www.gestiopolis.com/objetivos-aprendizaje-y-ejecucion-para-la-gestion-de-organizaciones-competitivas/.
Llauger Hung, Wilson. Objetivos, aprendizaje y ejecución para la gestión de organizaciones competitivas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/objetivos-aprendizaje-y-ejecucion-para-la-gestion-de-organizaciones-competitivas/> [Citado el 23 de Julio de 2019].
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