Negociación en la empresa familiar

Las empresas familiares son aquellas en las que la propiedad del capital y el gerenciamiento están en manos de una o más personas que pertenecen a una o varias familias. En la Argentina, hace una década, las empresas familiares representaban más del 30 % del PBI y el 76% de unidades productivas. En el día de hoy las empresas familiares generan el 68% de los puestos de trabajo.

Así como son de importantes en nuestra economía son de complejas en su funcionamiento.

Una familia forma un sistema muy complejo de relaciones, parejas y triángulos; Si además, de este sistema depende la administración, evolución y mantenimiento del capital de la familia, entendemos que aumente su complejidad.

Y si además, de este sistema que administra el capital de la familia, depende la carrera laboral de sus integrantes, terminamos de conformar un sistema de altísima complejidad.

El momento en que con más intensidad se manifiesta esta complejidad es en el proceso de la toma de decisiones.

¿Qué tipo de decisiones son conflictivas y se disimulan bajo apariencias de entendimiento y claridad?

Resolver quién está más capacitado para cada tarea, cómo se cubren los puestos jerárquicos (se sigue la cronología familiar, dirige el mayor de los hermanos), cuándo se invierte en modernizar la tecnología (muchas veces el criterio es el gusto personal), establecer retiros y remuneraciones (no se toman los valores de mercado, cuando un hijo se casa o tiene a su vez su propio hijo, pasa a retirar o a ganar más), establecer el tan temido tema de la sucesión (“de eso no se habla”).

En las empresas se capacita poco para las negociaciones internas, menos en las empresas de familia. La familia es nuestro primer grupo humano, es en el que más intensamente se juegan los afectos y las pasiones. En las empresas familiares aparecen con más frecuencia e intensidad problemas personales; muchas dificultades aparecen cuando las necesidades de la familia son prioritarias en relación a las necesidades comerciales de la empresa.

Contar con una metodología adecuada facilita enormemente el camino que armonice los intereses y las necesidades de la familia con los de la empresa. Quizás sea en las empresas de familia en las cuales esté más indicado seguir los caminos de la negociación para la toma de decisiones.

Los clásicos principios de la negociación son absolutamente vigentes e indicados en las empresas de familia. Cuando uno les dice a los miembros de una familia que forman una empresa familiar, que se puede negociar, que se les puede ayudar a llevar adelante las negociaciones, les produce muchísimo alivio.

Habitualmente se tiene la idea que se negocia con otros, con los de afuera, proveedores, clientes, competidores, etc., así se pierde una herramienta muy noble para resolver conflictos. En las empresas de familia la mayoría de los conflictos se resuelve con la imposición de la idea, con la renuncia o expulsión de la familia de aquél que es definido como “traidor”, con el fallecimiento de alguno, el divorcio de otro, o la venta de la propia parte al otro u otros. Una solución más reciente es la venta a un grupo inversor. Cualquiera de estas soluciones implica una pérdida grande, mucho dolor, acompañado, la mayoría de las veces, de una pérdida de la competitividad de la empresa.

La posibilidad de poder utilizar herramientas de negociación para manejar conflictos en las empresas de familia amplía notablemente las posibilidades de resolución.

Separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones, manejar estándares objetivos, crear opciones, buscar la ecuación ganar-ganar, encontrar una solución de beneficio recíproco, son instrumentos que producen una gran tranquilidad a las familias y enormes beneficios a las empresas de familia, permite que la aparición de conflictos (experiencia inevitable) sirva como oportunidad para revisar el funcionamiento de la organización y producir los cambios necesarios para fortalecer la estrategia de negocios, posicionar competitivamente a la empresa y mejorar su rentabilidad.

Recuerdo el caso de una empresa de servicios en la cual el directorio estaba formado por el padre, un par de incondicionales amigos de la infancia, hijos, hijas, nueras y yernos. Uno de los hijos fue designado contacto con la consultora de marketing que los asesoraba. En un momento determinado el muchacho descubrió su vocación por el marketing, después de una breve carrera universitaria comenzó a trabajar en dicha consultora, renunciando a su trabajo en la empresa familiar. Conclusión: fue considerado un traidor a la familia, a punto tal que se restringieron las visitas de los abuelos a los nietos de ese hijo. No se utilizó una metodología adecuada para negociar la situación. Resultado: descuido de los intereses y necesidades de la empresa y de cada uno de los miembros de la familia, pérdida y dolor.

Otro caso en el que me tocó intervenir es el de una empresa metalúrgica, constituida como S.A., en la cual el presidente del directorio era el marido, y la esposa miembro del directorio (respectivamente hijo y nuera del primer dueño). Eran ellos los que conducían la empresa. La consulta fue por un tema trivial, la dificultad para documentar una deuda que un proveedor tenía con ellos. Al poco tiempo de iniciada la primera reunión percibí la confusión, de la cual eran conscientes, entre lo personal y lo laboral. No había límites en las conversaciones entre la casa y la empresa. Mi trabajo consistió en ayudarles a diferenciar los aspectos personales de los problemas comerciales, negociar pautas de funcionamiento en ambos espacios buscando alternativas no exploradas, establecer una pauta funcional al organizar encuentros para negociar, siguiendo un esquema que los fue guiando en la tarea. Resultado: satisfacción más aceptable de las necesidades recíprocas del matrimonio, aumento lento pero progresivo de la rentabilidad de la empresa, cobro de la deuda del proveedor, mucho alivio.

Instrumentar procedimientos de negociación para los “asuntos internos” que habitualmente están disimulados, en una empresa familiar aumenta notablemente la capacidad de sus miembros para resolverlos, y les permite disponer de su energía creadora para el desarrollo y crecimiento de las dos instituciones: la familia y la empresa.

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Press Eduardo. (2003, septiembre 14). Negociación en la empresa familiar. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/negociacion-empresa-familiar/
Press, Eduardo. "Negociación en la empresa familiar". GestioPolis. 14 septiembre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/negociacion-empresa-familiar/>.
Press, Eduardo. "Negociación en la empresa familiar". GestioPolis. septiembre 14, 2003. Consultado el 21 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/negociacion-empresa-familiar/.
Press, Eduardo. Negociación en la empresa familiar [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/negociacion-empresa-familiar/> [Citado el 21 de Agosto de 2018].
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