Modelo DRW para la mejora continua

En estos momentos más que nunca se exige calidad, por una doble razón, por la satisfacción plena de los requerimientos de los consumidores, y por el efecto en los precios vía menores costos.

La conjunción de un mayor valor agregado generado por una mayor calidad acompañados de menores precios lleva a la empresa a un incremento en su ventaja competitiva, generando ello un incremento en la rentabilidad gracias a las mayores ventas acompañados de menores costos, resultantes estos últimos de una menor pérdida de recursos y mayores niveles de productividad.

La mejor forma de hacer viable esa mayor calidad es por medio de la mejora continua. Mejora continua a ser aplicada en, y por, las unidades operativas de la empresa, es decir donde trabaja la mayoría del personal.

La calidad de un producto o servicio, si bien es planificada en los altos niveles de la empresa, es generada cada día por los obreros y empleados que actúan en las unidades operativas de la empresa.

Dar participación a los obreros y empleados requiere de una sistema efectivo, siendo éste, el conocido como DRW (Daily Routine Work) que significa “Rutina Diaria de Trabajo”. Qué significa esa “rutina diaria de trabajo”? Significa realizar día tras días labores de mejoramiento (tanto en los productos como en los procesos) sumadas a las labores operativas, por parte de los operarios, con el fin de elevar los niveles de calidad y reducir los costos. Lo ideal es que el sistema DRW forme parte de un programa de calidad total general de la empresa.

En la medida que la empresa continúe creciendo y cambiando, es importante cuidarla. Es posible que algunos de los procesos de trabajo que funcionaban aceptablemente bien hace uno o dos años, ya no sean los más efectivos y productivos si el objetivo es llegar a satisfacer plenamente las actuales y futuras demandas de calidad.

Características del sistema

Lo que le da su especial perfil a éste sistema es:

El mismo se aplica a los niveles más pequeños de unidad dentro de la empresa; tales como las secciones, departamentos y células de trabajo entre otras.

Debe ser aplicado a todas las áreas de la empresa.

Se aplica de forma permanente, en un proceso continuo de mejora, pues la calidad perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo.

Tratándose de un proceso continuo, tiene la misma naturaleza “rutinaria” de todas las demás actividades que se realizan en la unidad.

Se aplica a las actividades normales y regulares de cada unidad.

Toma como referencia fundamental la satisfacción de los clientes, tanto internos como externos.

Lograr tal mejora continua implica un proceso de gestión sistemático en cada unidad de la organización.

El objetivo fundamental es que el propio personal de la unidad se responsabilice de la mejora de la calidad de su propio trabajo. Para el logro de los objetivos es necesario e imprescindible tanto la implicación como el total compromiso de parte de la cabeza jerárquica de cada una de las unidades de la empresa.

Orden de prioridad

A la hora de priorizar, el punto de partida es conocer en primera instancia las necesidades de los clientes externos, para partiendo de ello ir definiendo las necesidades y requerimientos de los clientes internos.

Como bien lo ha sabido definir el consultor internacional de calidad Merli: “los clientes son la prioridad absoluta para asegurar la subsistencia de la empresa”.

Metodología de trabajo

El sistema DRW sigue la muy conocida secuencia creada por W. E. Deming conocida en español como PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar), la cual fue difundida tanto por Joiner en los Estados Unidos, como por los consultores Imai e Ishikawa en el Japón, siendo fundamental para ellos como herramienta del sistema Kaizen.

En el PREA el primer punto es Planificar, y dentro del sistema DRW la planificación gira alrededor de un concepto clave consistente en convertir a los clientes tanto internos como externos en el punto de referencia o parámetro básico en la aplicación de la mejora. Para ello debe focalizarse la incorporación de los clientes internos y externos en los procesos de la unidad operativa de manera tal que éstos se conviertan en el objetivo real de las rutinas diarias. Ello está compuesto por quince pasos básicos:

1. Lista de actividades: Todo el proceso tiene inicio con la elaboración de una detallada lista de todas las actividades que tienen lugar en la unidad.

2. Interrelación: Se procede a interrelacionar las actividades listadas anteriormente con los procesos del negocio.

3. Input: Se confecciona una lista de los insumos utilizados por los diversos sectores o áreas de la empresa, se trate tanto de insumos provenientes directamente de fuera de la empresa o de otra área de la misma. Debe tenerse especial cuidado en recabar las condiciones que deben reunir dichos insumos.

4. Output: Se procede a identificar las salidas o resultados generados por cada área de la empresa. Este output puede ser un producto o servicio final destinado a clientes externos, o bien productos o servicios intermedios a ser utilizados por los diversos sectores de la empresa. Especial atención merece la determinación acerca de las características que deben reunir cada producto o servicio.

5. Actividades internas: Se identifica y lista las actividades de cada unidad que no tienen interrelación con otras áreas de la empresa.

6. Clientes: Se identifican los clientes internos y externos de cada unidad, sea ésta operativa, administrativa-financiera, o comercial.

7. Proveedores: Se da respuesta a la pregunta ¿quiénes son nuestros proveedores externos, y cuáles los internos?

8. Investigación de clientes: Se entrevista a los clientes internos de la unidad con el fin de identificar sus necesidades, los asuntos críticos relacionados con los outputs de la unidad, los indicadores o ratios de rendimiento y calidad más apropiados y las vías que existen para aumentar sus niveles de satisfacción. De igual forma y con especial cuidado y dedicación se presta atención a las necesidades de los clientes externos.

9. Análisis de proveedores: Se analizan tanto los procesos como características de los productos o servicios con los proveedores internos y externos, a los efectos de mejorar la calidad, los costos y los plazos o tiempos de respuesta.

10. Objetivos conjuntos: Se procede a establecer de manera sistemática e integral objetivos coordinados para la búsqueda de resultados tanto con los clientes como con los proveedores, sean estos tanto internos como externos.

11. Métodos: Se definen los métodos destinados a mejorar de forma consistente los resultados de las diversas actividades y procesos.

12. Implantación: Se elabora el plan y se procede a su implantación.

13. Verificación: Puesta en práctica las mejoras, se procede a controlar y verificar los resultados, procediendo a continuación a efectuar las correcciones pertinentes para ajustar los resultados.

14. Meta: Efectuadas los controles y correcciones, y una vez cumplidos los objetivos se da por alcanzados las metas establecidas.

15. Fijación de nuevos objetivos: Se establecen nuevos y más elevados niveles de performance.

Características claves del sistema

  • Se aplican a los niveles más pequeñas de unidades de la empresa.
  • Es un proceso constante que no se da nunca por terminado.
  • Tiene la misma naturaleza “rutinaria” de las demás actividades que se ejecutan en la unidad.
  • Toma siempre como punto de referencia la plena satisfacción de los clientes externos e internos de la empresa.
  • El personal de cada unidad debe responsabilizarse de la mejora continua en la calidad de su trabajo.

Conclusiones

Este sistema sencillo de entender y poner en práctica, no es más que otra forma de llevar hacer factible la mejora continua en cuanto a calidad, costos, productividad, tiempos y plazos de respuesta y niveles de satisfacción, poniendo un muy especial acento en la plena satisfacción del cliente externo de la empresa para la cual se trabaja y al cual debemos nuestro compromiso de generar el mayor valor agregado.

El proceso de mejoramiento continuo es imperioso e imprescindible para el éxito. En el actual terreno competitivo, el DRW le permitirá alcanzar los mayores éxitos. Al mejorar los procesos se mejoran los resultados, y consecuentemente ello implica alcanzar los máximos beneficios.

Bibliografía

Administración Exitosa de Procesos – Michael Tucker – Editorial Panorama – 1997
Mejora Continua de Procesos – Richard Y. Chang – Ediciones Granica – 1996
The Management Tools – Small Business Research & Publishing Co. – 1997

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Lefcovich Mauricio. (2006, diciembre 9). Modelo DRW para la mejora continua. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelo-drw-para-la-mejora-continua/
Lefcovich, Mauricio. "Modelo DRW para la mejora continua". GestioPolis. 9 diciembre 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelo-drw-para-la-mejora-continua/>.
Lefcovich, Mauricio. "Modelo DRW para la mejora continua". GestioPolis. diciembre 9, 2006. Consultado el 21 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/modelo-drw-para-la-mejora-continua/.
Lefcovich, Mauricio. Modelo DRW para la mejora continua [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelo-drw-para-la-mejora-continua/> [Citado el 21 de Septiembre de 2018].
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