Modelo de retribución flexible en PyMEs y RSC interna

Responsabilidad social corporativa interna

La optimización de la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa Interna apoyada en una cultura corporativa con carácter e identidad innovadora, actualmente, supone una relevante diferenciación y una verdadera ventaja competitiva para aquellas pymes que deciden integrar en sus estrategias, planes y modelos de negocio las referidas políticas sociales de gestión interna.

La Responsabilidad Social Corporativa Interna se conceptúa como la parte de la Responsabilidad Social Corporativa que gestiona de manera social, sostenible, ética, humanista y solidaria los Recursos Humanos de una empresa.

Las pymes que deseen alcanzar la excelencia empresarial, obtener un plus de competitividad, productividad, rentabilidad y, consecuentemente, mejorar la cuenta de resultados, deberán diseñar un Plan de Responsabilidad Social Corporativa Interna, incluido en el Planning de Responsabilidad Social Corporativa Integral o Global y, lógicamente, incorporado en el Plan Estratégico de la empresa.

En la planificación y diseño del Plan de Responsabilidad Social Corporativa Interna se fijarán los criterios básicos de reestructuración interna y cambios del organigrama organizacional en cuanto a la gestión de los Recursos Humanos de la pyme para adaptarlos a las nuevas tendencias psicosociales y demandas laborales, se trata de asumir un proceso de renovación que afecta a la gestión de personas y, por supuesto, al objeto de preparar a la empresa para atender las necesidades de una nueva generación que aporta otra concepción de entender el trabajo.

El proceso de cambio en la gestión de los Recursos Humanos de las pymes debe ser enfocado desde una dimensión bilateral, impregnado de un espíritu de aportación mutua entre la empresa y las personas que trabajan en ella.

Las nuevas políticas internas de gestión del capital humano deberán estar encaminadas a garantizar, por parte de las pymes, una mayor calidad de vida laboral y familiar a sus trabajadores y, proporcionalmente, a exigir a los mismos más compromiso, lealtad y eficiencia en el trabajo realizado, todo ello, con el objetivo prioritario y fundamental de lograr mayor competitividad, rentabilidad y productividad para las mismas.

Las pymes que adopten programas internos de gestión sostenible de personas, tales como planes de conciliación de la vida profesional y familiar, medidas o planes de igualdad, políticas de flexibilidad horaria y laboral, medidas de apoyo a la maternidad, implantación de nuevas formas de trabajar como el teletrabajo con aportación tecnológica, medidas de ayuda a familiares de los empleados y personas dependientes de los mismos, programas sociales complementarios, planes de recolocación, ayudas por hijos, planes de reconocimiento, sistemas de sugerencias, política retributiva personalizada y con componente emocional, canales anónimos de denuncias, programas anti estrés, manuales de buenas prácticas internas, medidas para no fijar reuniones más tarde de una hora determinada, no coincidencia de horarios laborales con escolares, planes de formación, planes de carrera, ascenso y promoción, programas de apoyo al empleado incluyendo en los mismos vales para comidas, gimnasio y guarderías, etc, y por mediación de sencillos y económicos programas de marketing y planes de comunicación, debidamente estructurados y perfectamente ejecutados, tanto a nivel externo como internamente, sepan transmitir este nuevo modelo de gestión de Recursos Humanos, además de potenciar determinados activos intangibles como la imagen y la reputación corporativa, conectarán con una nueva demanda sociolaboral compuesta por personal cualificado, el denominado “talento”, que elegirá a este perfil humanizado de organización como primera opción profesional para trabajar.

La pyme, al ejecutar el mencionado proceso de comunicación, posicionará su marca en relación a determinados valores que marcarán su identidad y cultura corporativa y proyectará un modelo de gestión de los Recursos Humanos moderno y sostenible, el “talento” percibirá a la empresa como ”buen empleador” y ésta se asegurará la competitividad que garantiza el poseer la mejor plantilla posible del mercado.

El mencionado posicionamiento de marca social se efectuará en dos direcciones, ante los diferentes “stakeholders” o grupos de interés y en relación al empleado o “cliente interno”, se atraerá el nuevo talento y se retendrá y desarrollará el existente.

Igualmente, la pyme tendrá que actuar de verdadero nexo de unión y conectar los valores que posee y comunica con los valores del “talento”, esa identificación ayudará a fidelizar, comprometer y alinear al mencionado colectivo formado por profesionales cualificados con el proyecto y la misión de la empresa.

En virtud de lo anteriormente expuesto y en relación con el título del presente artículo, añadiré que el modelo retributivo que adopte la pyme representará uno de los activos más relevantes a considerar en lo referente a la planificación y gestión de las políticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna de la misma.

Política retributiva flexible y modelo de retribución en la pyme

Partiendo de los elementos básicos de retribución a considerar en cualquier política destinada a tal efecto, es decir, el nivel de responsabilidad, el desempeño de la persona, la consecución de resultados y las competencias y, teniendo en cuenta, en la misma medida, otros factores igual de importantes en la retribución como la claridad, la equidad y la competitividad, la adopción de un modelo retributivo concreto responde a diversas variables que cada organización debe definir en función de su estrategia, estructura organizacional, cultura, valores corporativos, cuore business, objetivos, misión, etc.

La pyme, primeramente, al definir su política retributiva, tiene que considerar los siguientes aspectos:

  1. Qué quiere o le interesa retribuir en relación a dos elementos clave; El mercado y el valor añadido.
  2. La manera en que implantará su modelo de gestión retributiva; Para poder implantar con éxito la política retributiva es necesario valorar tres importantes cuestiones:
  • Las herramientas de gestión que se utilizarán para medir cada elemento, es decir, cómo se medirá cada aspecto de retribución.
  • Los conceptos retributivos que se emplearán.
  • El proceso de gestión de la política retributiva, que deberá establecer por quién, cómo y cuándo se producen las decisiones que afectan a las atribuciones de las personas, en relación a los conceptos establecidos y cuál será el proceso de comunicación a cada persona de su retribución y de las razones que conducen a ella.

La pyme, considerando lo presente, de forma progresiva, deberá planificar un modelo de política retributiva dirigido a la individualización y personalización de la retribución, atendiendo a cada caso específicamente y en función del talento, grado de cualificación, nivel de compromiso y, sobre todo, la aportación de “valor diferenciado” que cada profesional proporcione a la empresa.

El mercado de demandantes de empleo ofrece, en estos momentos, escasez de profesionales cualificados y, consiguientemente, son los profesionales dotados de una mayor preparación los que seleccionan la empresa en la que desean trabajar y desarrollarse y no es la empresa la que los elige a ellos, a diferencia de épocas pasadas.

Actualmente, existe una necesidad fundamental por parte de las pymes de diseñar y crear nuevas fórmulas y estructuras de retribución para adaptarlas a una inminente corriente sociolaboral formada por los citados profesionales cualificados.

La retribución variable adquiere mayor protagonismo en la planificación de los paquetes retributivos, es recomendable la imposición de esta forma de retribución en el diseño de las políticas retributivas de las pymes al objeto de flexibilizar los costes salariales e, igualmente, lograr globalizar y conciliar los objetivos de la empresa con los objetivos de las personas que trabajan en ellas y, de esta manera, conseguir metas comunes y unidireccionales.

Los paquetes de compensación deberán adaptarse a la creciente complejidad retributiva actual, con integración de nuevos conceptos de tipo variable, diferido, en especie y asimilando componentes emocionales, laborales y sociales.

Con el objetivo de satisfacer las demandas sociales, profesionales y vitales del personal cualificado y, paralelamente, exigirle mayor grado de eficiencia laboral, es imprescindible personalizar y adecuar al máximo el paquete salarial a cada persona, adecuando las particularidades, características y conceptos retributivos del mismo a la aportación específica de valor del profesional.

Las pymes competitivas ofrecerán ofertas innovadoras y globales de empleo y puestos de trabajo con valor añadido, es decir, paquetes que incluyen salario fijo, aportación variable, en especie, salario emocional, condiciones laborales flexibles y adaptadas a la realidad vital del profesional, calidad de vida laboral y familiar, posibilidades de desarrollo formativo y profesional, alternativas para poder realizarse familiarmente a nivel extralaboral, etc.

La tendencia retributiva, también para la pyme, gira en torno al “Modelo de Compensación Total”, con salarios ligados al desempeño y a la consecución de objetivos, paquetes retributivos a medida de las necesidades de los profesionales, integrados por fórmulas de retribución innovadoras con un marcado componente emocional y psicológico, es imprescindible implantar políticas retributivas flexibles y valorar de manera eficaz y justa a cada una de las personas que componen la plantilla de la empresa, diseñando un plan de compensación adaptado al profesional individualmente , no se trata de pagar más sino de pagar mejor.

Plan de política retributiva flexible en la pyme

Para diseñar un correcto Plan de Política Retributiva en la pyme, es necesario estructurar el mismo en base a varios conceptos estratégicos:

1. Productividad, competitividad y rentabilidad

Uno de los más importantes objetivos que la pyme debe perseguir al diseñar la política retributiva es lograr mayor competitividad y productividad, para ello, tal como se expone en párrafos anteriores, deber reclutar e integrar en la plantilla a los mejores profesionales del mercado, subir el nivel de exigencia y eficiencia laboral con respecto a ellos y, recíprocamente, atender sus demandas y necesidades.

Es preciso situar el punto de inflexión en la relación de reciprocidad existente entre profesionales cualificados y empresa, en dar y recibir, en exigir y ser flexibles, en crear un binomio asociativo que se transformará en compromiso, fidelidad e identidad bilateral, se trata de marcar un proyecto empresarial y personal conjunto y perseguir una meta común y de sentido único, sin duda esta estrategia de cercanía y de unión entre capital humano y empresa es más fácil de implantar en la pyme.

El concepto es muy sencillo a nivel teórico pero no tan fácil de implementar en la práctica; La empresa hace un esfuerzo por mejorar la vida de sus profesionales, asegurándose de transmitir el mensaje corporativo con claridad y el empleado se entrega a un proyecto respecto al cual se siente partícipe, es un acuerdo bilateral, el profesional siente que la empresa le mima y se preocupa por su bienestar a todos los niveles y éste entrega su potencial con la seguridad de estar protegido.

La pyme será más competitiva si aumenta su nivel de productividad y éste vendrá definido, entre otros factores, por la calidad y eficiencia en el trabajo y en la gestión del tiempo del mismo que realicen los profesionales que conforman su plantilla, por lo expuesto, podemos deducir que cuanto más satisfecho se encuentre el trabajador en su puesto de trabajo, mayor grado de productividad y rentabilidad se apreciará en su desempeño laboral.

En la planificación de la política de retribución de las pymes, es necesario incluir conceptos retributivos personalizados, no solamente de tipo monetario sino también de tipo emocional, los profesionales que trabajan en las mismas tendrán sus facetas vitales cubiertas, por consiguiente, podrán concentrar sus habilidades y competencias con mayor intensidad en el trabajo, despreocupándose de aspectos que son asumidos por la empresa con garantías.

2. Salario emocional

El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no económicos, destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional del empleado, al objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su entorno.

El salario emocional se asocia con un concepto personalizado de retribución no económica, es decir, con un modelo retributivo diseñado de forma individualizada y a medida de las necesidades específicas de cada profesional, denominado “salario a la carta”.

En cada paquete retributivo global ofertado, enmarcado en un puesto de trabajo definido y una vez determinado el concepto de tipo económico, ajustado al mercado, sector, tipo de empresa, experiencia y cualificación profesional específica, etc., es preciso valorar las necesidades profesionales y extralaborales, de ámbito familiar y personal, en definitiva, relativas a la calidad de vida y bienestar que demande cada trabajador en particular y, en la medida de las posibilidades de cada pyme, diseñar de manera individualizada el citado salario emocional que englobará las mencionadas necesidades.

Se trata, entre otros fines, de involucrar al empleado en la gestión de la pyme al idear un contrato a medida, denominado “contrato psicológico o emocional”, que integre a cada trabajador en el proyecto, estrategia, metas y objetivos de la empresa.

Las ventajas para la pyme que introduzca la retribución emocional en su política retributiva serán importantes, una plantilla que trabaja satisfecha obtiene unos índices de rotación menos elevados, con la consiguiente reducción en gastos relativos a selección, formación y administración, igualmente, presentará un nivel de absentismo, ansiedad, estrés, burnout, depresión y acoso laboral menor, como consecuencia de ello, los empleados contentos con su vida laboral y personal dotarán a la pyme de un plus en productividad, competitividad y rentabilidad.

La retribución emocional actúa como “factor motivador” de los empleados y mejora la opinión que los mismos tienen de la empresa para la que trabajan, no se trata de percibir más salario sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que una subida de sueldo.

No obstante lo anterior, es importante hacer valer la máxima relativa a la no motivación de la retribución por sí misma, pero añadir que si puede producir desmotivación cuando no es gestionada correctamente, la retribución de tipo emocional puede contribuir a la no desmotivación de los profesionales, puesto que, realmente, es un medio de satisfacer las diferentes necesidades de los individuos.

Indudablemente, el salario emocional es una de las herramientas más poderosas de alineación del capital humano con el proyecto empresarial de la pyme, asimismo, se convierte en una fórmula de compromiso vital y profesional para el empleado.

Se impone, por lo tanto, la retribución en especie, también en la pyme, cada vez mas empresas optan por las rentas en especie para retribuir a los empleados que además de no suponer un aumento notable en los costes de las mismas, presentan ventajas fiscales para éstos.

El principal motivo que argumenta un profesional cualificado al abandonar una empresa y su puesto de trabajo en ella es la ausencia de salario emocional o la poca adaptación o adecuación del mismo a sus necesidades, por delante de otros factores, es decir, el profesional cualificado exige contraprestaciones emocionales a la empresa para permanecer en ella.

La pyme adaptará los incentivos no dinerarios a las diversas necesidades, específicas y particulares, de cada empleado, personalizando de esta manera la retribución emocional, entre los diferentes incentivos no estrictamente económicos del salario emocional que una pyme puede ofrecer a sus empleados, podemos citar los siguientes:

  • Planes de Conciliación de la vida profesional y personal.
  • Programas, planes o medidas de Igualdad de Oportunidades.
  • Planes de carrera personalizados, en la medida de lo posible.
  • Oportunidades de promoción, ascenso y desarrollo profesional.
  • Programas personalizados de formación técnica y de gestión, modalidad presencial, on line, blended, etc.
  • Desarrollo de competencias o habilidades directivas, programas Outdoor, etc.
  • Procesos de coaching, mentoring, tutoring, etc.
  • Formación en idiomas.
  • Políticas de flexibilidad laboral, horarios laborales no coincidentes con horarios escolares, horarios adaptables a primera y última hora, etc.
  • Jornada reducida y jornada a tiempo parcial.
  • Programas o medidas de apoyo a la maternidad.
  • Ayudas para hijos.
  • Vales para guarderías.
  • Teletrabajo con aportación tecnológica y con control por parte de la empresa.
  • Programas de apoyo a familiares dependientes de los empleados.
  • Planes de pensiones. (Retribución diferida).
  • Medidas de recolocación externa e interna o procesos de outplacement e implacement.
  • Programas sociales, de voluntariado corporativo, solidarios, etc.
  • Manuales internos de buenas prácticas laborales y códigos éticos.
  • Actuaciones conducentes a no fijar reuniones a partir de una hora prudente.
  • Planes de reconocimiento para profesionales eficientes.
  • Sistemas de sugerencias para empleados.
  • Canal anónimo de denuncias de malas prácticas o irregularidades.
  • Programas personalizados para paliar el estrés laboral.
  • Planes de acogida para los trabajadores recién incorporados.
  • Tickets para transporte.
  • Médico a domicilio, posibilidad de llevar a los hijos al médico en cualquier momento, seguro médico, beneficios médicos, etc.
  • Descuentos para gimnasio.
  • Servicio de asesoramiento de un profesional nutricionista.
  • Clases de yoga, relajación, etc.
  • Servicio de peluquería, tintorería, lavandería, etc.
  • Servicio de cambio de aceite al coche, servicio de traslado del automóvil al taller, etc.
  • Vales para comida, tickets restaurante, etc.
  • Medidas para mejorar el clima laboral.
  • Sesiones de “brainstorming” para generar nuevas ideas, sesiones para reflexionar, reuniones para aportar soluciones, innovar, etc.
  • Programas de fomento de la comunicación en la empresa.
  • Ayudas para encontrar vivienda, para encontrar colegio para los niños, etc.
  • Beneficios sociales adecuados al perfil de cada profesional.
  • Proyecto empresarial atractivo para el empleado.
  • Posibilidad de trabajar rodeado de buenos compañeros y jefes.
  • Modelo de liderazgo moderno en la empresa.

Otros incentivos y medidas destinadas a mejorar la calidad de vida laboral y personal de los profesionales, siempre que sean acordes y en consonancia con sus demandas reales.

En definitiva, el “modelo emocional” aporta un enfoque humanista de la política retributiva, que persigue diseñar un puesto de trabajo a medida para cada persona, acercando la empresa al trabajador que, consciente del esfuerzo que realiza la misma por mejorar su calidad de vida, debe corresponder en la misma medida y actuar con igual nivel de exigencia en su desempeño laboral.

3. Política retributiva como herramienta de gestión empresarial y atracción del talento.

El modelo de retribución que adopte la pyme debe permanecer integrado en la estrategia de la misma y tiene que avanzar en la misma dirección, la política retributiva representa una herramienta que podrá ser gestionada globalmente y a todos los niveles de la estructura organizacional, no exclusivamente por la dirección de Recursos Humanos.

El paquete retributivo debe estar en consonancia con el plan estratégico de la empresa y vincularse al negocio.

Tal como se he expuesto en párrafos precedentes, la pyme puede utilizar la política retributiva como un instrumento de atracción, retención y potenciación del talento, es decir, de captación de los profesionales con mayor cualificación del mercado, si opta por la implantación de sistemas de compensación globales, flexibles, psicológicos o emocionales e individualizados.

La política retributiva en la pyme, de la misma manera, puede actuar como una poderosísima herramienta de marketing y de comunicación en relación a la transmisión del concepto “Employer branding” al denominado “talento” o profesionales cualificados, creando una conexión especial entre los mismos y la empresa, consiguiendo, como consecuencia, configurar una plantilla competitiva.

4. Compromiso e implicación del capital humano.

Las pymes que adquieran el compromiso estratégico de implementar políticas retributivas flexibles y a medida de las necesidades de las personas que integran sus plantillas, al objeto de lograr una mejora en la calidad de vida profesional y familiar o personal en las mismas, están en posesión del derecho moral y ético de exigir a sus trabajadores una motivación especial, un rendimiento laboral eficiente, productivo y de calidad, una identificación con los valores y la cultura corporativa total, una absoluta alineación con la estrategia, las metas y los objetivos de la empresa y una verdadera implicación en el proyecto global de la misma.

No se trata de trabajar más sino de trabajar mejor, de realizar el mismo trabajo con una actitud positiva y de implicación en un proyecto atrayente y común.

El trabajador, además de sentirse parte de un equipo y ser consciente de la inversión que ha realizado la empresa en la mejora de su bienestar, puede trabajar con mayor grado de concentración, puesto que, aquellos aspectos emocionales, familiares, profesionales y extralaborales que le preocupan gozan de la cobertura proporcionada por la retribución emocional a medida de sus necesidades.

Se trata de establecer una simbiosis entre empleador y empleados, la pyme proporcionará al profesional lo que necesita y éste, recíprocamente, deberá aportar todo el valor posible a la empresa.

5. Política de comunicación; comunicar el modelo retributivo.

La pyme debe proceder al diseño de un Plan de Comunicación para dar a conocer su modelo de política retributiva a dos niveles, externa e internamente.

A. Comunicación Interna

La empresa comunicará su política retributiva o su modelo de retribución de dos formas perfectamente diferenciadas y absolutamente definidas ; Primeramente, se transmitirá a la plantilla, conjuntamente, el modelo retributivo de manera precisa y global y, posteriormente, se comunicará la composición de cada paquete retributivo individualizado y personalizado al trabajador a título particular, es importante transmitir, claramente, los diversos conceptos que incluye cada paquete de compensación y en qué consisten los mismos, además del valor que les puede aportar al empleado los mencionados conceptos retributivos.

El empleado debe conocer realmente cuánto gana, cualitativa y cuantitativamente, en salario económico y en retribución emocional.

Es importante aprovechar el feedback de la comunicación del paquete retributivo para saber si las necesidades personales del trabajador están cubiertas por la retribución en especie.

La pyme proporcionará valor al empleado sin generar demasiados costes adicionales, persiguiendo como finalidad adoptar el modelo de compensación total.

B. Comunicación Externa

De igual forma, la pyme, mediante determinadas herramientas de marketing, sencillos planes de comunicación y, sobre todo, con la ayuda de elaborados y sutiles mensajes corporativos dirigidos a los diferentes grupos de interés y a la sociedad en general, transmitirá el modelo retributivo flexible adoptado y los valores que la implantación del mismo conlleva, es decir, comunicará al exterior la imagen de empresa social, ética, solidaria, responsable y comprometida con la Responsabilidad Social Corporativa, dotada de un modelo de gestión de los Recursos Humanos sostenible, que se preocupa por las personas que trabajan en ella y de retribuir a las mismas adecuadamente.

La manera de comunicar al exterior la política retributiva y, alternativa y complementariamente, el modelo de gestión de personas basado en el concepto y el significado de Responsabilidad Social Corporativa Interna es un factor clave en relación al posicionamiento de la marca y a la potenciación de determinados activos intangibles como la reputación y la imagen corporativa.

La pyme, en el mencionado proceso de comunicación, dirigirá sus mensajes a todos los grupos de interés y, especialmente, a un target o público objetivo concreto, “al talento” o profesionales cualificados, al objeto que perciban la empresa como idónea y óptima para trabajar en ella, de esta manera, se podrá conseguir una plantilla competitiva y de primer nivel.

Evidentemente, la pyme, siguiendo estas recomendaciones, también logrará obtener un prestigio institucional como empleador de calidad.

6. Estructura del paquete retributivo

La política retributiva, en la pyme, se debe planificar y diseñar en función de diversas variables y conceptos de retribución, teniendo en cuenta que cada paquete retributivo o plan de compensación global se dirige, de manera adaptada, individualizada y personalizada, a un perfil profesional y humano con características y necesidades diferentes que demanda una solución retributiva con identidad propia, es decir, se trata de diseñar un paquete retributivo a medida de las necesidades de cada profesional.

La pyme, deberá adaptar su modelo de retribución a la denominada “remuneración a la carta”, partiendo de una dimensión emocional del mismo y, lógicamente, desde el punto de partida representado por una parte económica fija ajustada al mercado.

La meta es lograr un “Modelo de Compensación Total” para la pyme, implicar al profesional en los objetivos de la empresa más allá de la nómina.

Lo realmente relevante es optimizar la estrategia retributiva mediante la implantación de un “Sistema de Retribución Flexible”.

El plan de compensación, por tanto, se estructurará considerando el siguiente esquema:

Parte Retributiva Fija.

El mercado se encarga, de forma natural, de determinar la parte fija de la retribución, atendiendo a factores como el tipo de empresa y sector en el que opere la misma, categoría del puesto, cualificación profesional, habilidades y competencias, nivel formativo, experiencia y valor que aporte el candidato, etc.

La pyme debe buscar ventajas competitivas mediante otras vías alternativas al salario fijo, por ejemplo, la retribución en especie y la diferida.

Retribución de tipo Variable.

La parte de retribución variable se encuentra relacionada con el volumen de la retribución, está ligada a los resultados de la empresa.

La parte variable se asocia al trabajo por objetivos, la retribución de tipo variable aumentará en proporción a la parte retributiva fija.

La parte variable de la retribución se puede determinar dependiendo de los resultados y en función de los objetivos conseguidos por los profesionales que trabajan en la empresa, consecuentemente, la evaluación del desempeño representa una eficaz fórmula para valorar y estimar dichos objetivos.

La retribución variable se resume, básicamente, en tres reglas:

  1.  Concreción de objetivos a batir.
  2.  Medición exacta de resultados.
  3.  Pacto de Gratificaciones Adicionales cuando haya resultados extraordinarios.

Es imprescindible dirigir la retribución es esta dirección para poder acceder, por ejemplo, a la negociación de bonos y su posterior cobro.

Las pymes competitivas proporcionan, a título de ejemplo, mayores ingresos potenciales a su fuerza de ventas a través de la retribución variable, basada en el desempeño sobre los resultados u objetivos obtenidos, el porcentaje en variable respecto de la compensación total de dicho colectivo puede alcanzar el 40 %.

Se puede distinguir entre sistemas de retribución variable aplicados al corto plazo o retribución a corto y sistemas de retribución variable aplicados al largo plazo o retribución a largo.

Entre los sistemas de retribución variable a corto plazo citaremos a los siguientes; Primas, incentivos, bonos y gratificaciones.

En cuanto a la retribución variable a largo plazo, generalmente, se aplica a directivos, aunque también se puede conceder a técnicos altamente especializados o personal clave para la organización, los más utilizados son las opciones sobre acciones, concesión de acciones y los bonos a largo plazo, aunque este tipo de remuneración se utiliza en las grandes empresas.

La tendencia actual de unir la retribución variable al largo plazo tiene como finalidad fidelizar al profesional cualificado, en el caso de los directivos, persigue actuar como un programa de fidelización de largo recorrido al objeto de mantenerlos en la empresa durante un periodo de tiempo determinado por mediación de variadas estructuras remunerativas.

De igual forma, la elección de la retribución variable a largo plazo para remunerar a los directivos obedece a razones fiscales y, también, relacionadas con la toma de decisiones estratégicas a largo plazo en función de los objetivos de la empresa.

Retribución emocional

Esta fórmula de retribución no dineraria está explicada con anterioridad en el presente artículo.

El paquete retributivo total correspondiente a un directivo, englobando todos los diferentes tipos de remuneración podría estar constituido, a modo de ejemplo, por una parte de retribución fija, parte de retribución variable, retribución en especie, incentivos en forma de acciones, incentivos por trabajos realizados en el extranjero u otro tipo de incentivos, participación en beneficios, planes de previsión social, bonus target, etc.

7. Evaluación del desempeño por competencias y retribución.

Podemos definir la Evaluación del Desempeño como una reunión, preparada y planificada con antelación para dotarla de productividad, entre el empleado y el superior directo en la que se realiza una valoración de los objetivos y resultados logrados y un análisis de las competencias, habilidades, capacidades, actitudes y recursos utilizados a tal efecto.

La Evaluación del Desempeño se utiliza como herramienta para evaluar el desarrollo del profesional durante el año, puesto que, suelen realizarse al finalizar el último trimestre.

El profesional, en estas sesiones, además de exponer sus logros y ser evaluado respecto del desempeño realizado, aprovecha para expresar sus demandas, necesidades, preocupaciones e inquietudes en relación a su trabajo, particularmente, y en lo concerniente a la empresa, a nivel general.

La metodología de la reunión está caracterizada, fundamentalmente y al margen de otras herramientas complementarias tipo “cuestionarios”, por un diálogo o proceso comunicativo entre empleado y jefe, durante el mismo, se hace un repaso al ejercicio, se procede al análisis de los logros conseguidos y a planificar los objetivos del ejercicio siguiente, también se valora el potencial del empleado, los aspectos formativos que son necesarios para su desarrollo, plan de carrera, promoción, posibilidades de ascenso, habilidades directivas y competencias de gestión, carencias, fortalezas, puntos fuertes y débiles en relación al desempeño laboral, etc.

Igualmente, en cuanto al aspecto retributivo, la Evaluación del Desempeño también sirve para ajustar el paquete de retribución a las necesidades específicas del profesional.

La conclusión de la evaluación del desempeño en materia retributiva es determinar la compensación del empleado por el desempeño demostrado, es la llamada “Recompensa del Desempeño”, la recompensa puede fijarse en términos de salario financiero o con otras formas de reconocimiento.

Las pymes, cada vez más, están dispuestas a determinar conjuntamente con el trabajador una retribución individual y personalizada, con un importante componente emocional, atendiendo en la composición del paquete retributivo no solamente al aspecto económico sino también al psicológico, es decir, a las demandas en relación a la calidad de vida laboral, personal y del entorno del profesional.

En la Evaluación del Desempeño, se puede proceder a la referida determinación del salario global del trabajador en función de argumentos transparentes y planteamientos sólidos relacionados con el cumplimiento de las expectativas laborales y objetivos marcados, el potencial desarrollado por el profesional y la aportación de valor a la empresa desde su puesto de trabajo, es decir, dependiendo de su desempeño.

El trabajador puede diseñar la composición de su propia retribución flexible, distribuida en metálico y en especie, consensuando la misma con la dirección.

Entre las ventajas de celebrar la Evaluación del Desempeño, además de las referidas en relación a la política retributiva, citaré las siguientes, entre otras; Fomenta la comunicación entre empleado y jefe, potencia la motivación del profesional evaluado, aliena y alinea al trabajador con los objetivos y estrategia de la pyme e identifica al mismo con los valores corporativos y la cultura organizacional de la empresa.

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A. Muñoz Fernando Lucio. (2007, mayo 18). Modelo de retribución flexible en PyMEs y RSC interna. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelo-de-retribucion-flexible-en-pymes-y-rsc-interna/
A. Muñoz, Fernando Lucio. "Modelo de retribución flexible en PyMEs y RSC interna". GestioPolis. 18 mayo 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-retribucion-flexible-en-pymes-y-rsc-interna/>.
A. Muñoz, Fernando Lucio. "Modelo de retribución flexible en PyMEs y RSC interna". GestioPolis. mayo 18, 2007. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/modelo-de-retribucion-flexible-en-pymes-y-rsc-interna/.
A. Muñoz, Fernando Lucio. Modelo de retribución flexible en PyMEs y RSC interna [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-retribucion-flexible-en-pymes-y-rsc-interna/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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