Modelo de gestión, planeación estratégica y cambio empresarial

La importancia de un adecuado
La
importancia
de
un
adecuado
ModelodeGestión
ysucorrelaciónconlaEstrategia,elGobierno
Cor
p
orativo
y
laGestióndelCambio
p y
JorgeRodríguezGrecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy
Obj etivos de la charlaObj etivos de la charla
Conversar
y
compartir
experiencias
sobre
los
del
Conversar
y
compartir
experiencias
sobre
los
del
Modelo deGestión ysu interrelación ycorrelación con:
Me
j
oraContinua
Visión
Misión
Valores
j
Enfoquealcliente.
ProcesosdeNegocio
Valores
IndicadoresdeGestión.
SistemasdeGestión
SistemasdeInformación
Personas
GestióndelCambio
LaGestiónEstratégica
El Gobierno Corporativo
El
Gobierno
Corporativo
.
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
LAS
CUATRO
PRÁCTICAS
PRINCIPALES
PARA
UN
BUENMODELODEGESTIÓN
ESTRATEGIA
Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga
concentrada en sus estrategias de negocio y que
busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.
CULTURA
Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y,
si es posible, excederlos. Con el fin de que sus
operaciones sean ejecutadas con excelencia.
ESTRUCTURA
Cultura. Hay que crear una cultura que esté
ampliamente inspirada en el desempeño. Las
compañías y organizaciones exitosas poseen una
cultura que favorece el buen desempeño sobre
cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse
MODELO
GESTIÓN
EJECUCIÓN
cualquier
otra
opción
y
tienen
el
coraje
de
enfrentarse
a quienes no se desempeñan con excelencia.
Estructura. Hay que propiciar una estructura
horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las
compañías y organizaciones exitosas son rápidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios
para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y
establecen objetivos en marcha: para volverse más
p
idas
y
sencillas en todo lo
q
ue hacen.
py q
Elmodelodegestión
Debe enfocarse en tres pilares
fundamentales de las organizaciones: los
P
p
rocesos, las
p
ersonas y la tecnología.
Estos pilares deberán estar alineados con la
iió
iió
l
P
rocesos
v
i
s
n, m
i
s
nyva
l
ores.
Solo con su conjunción e integración las
organizaciones
podrán
alcanzar
los
objetivos
Estrategia
organizaciones
podrán
alcanzar
los
objetivos
propuestos.
Su transformación es lo que
p
ermite
Personas
Tecnología
asegurar resultados óptimos, minimizando
los principales factores de riesgo para el logro
de los ob
j
etivos.
j
¿CómoserelacionaelModelodeGestión conlaEstrategiayel
GobiernoCorporativo?
ElModelodeGestióndebe incluirelprocesodeformulaciónde
laestrategiaysuGobiernoCorporativo.
Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
Esos
procesos
de
gestión
estratégica
deben
poder
responder
las
siguientespreguntas:
¿Quiénycómosedefinelavisiónymisióndelaempresa?
¿Q
uién
y
cómosedefinelaestrate
g
iadelaem
p
resa?
¿Q y g p
¿Cómoselograllevarestaestrategiaalaoperación?
Públicos interesados en una empresa
Públicos
interesados
en
una
empresa
Antiguos
Empleados
Nacional
Gobierno Empleados
Empleados
Asoc./Sindicatos
Autónomo
Negocio/Empresa Activistas
Público en
Local
Propietarios
Comunidad
Ciudadanos
particulares
Grupos
Público
en
general
Grupos
Medioambientales
Propietarios
Grupos
institucionales
Miembros
del Consejo
Medioambientales
Gruposcívicos Consumidores
del
Consejo
Activistas
sociales
Responsabilidades
delproducto
Consumidores
engeneral
Fuente:Business&Society,Ethics&StakeholdersManagement.CarrolandBuchholz
Para instrumentar esa Dirección Estratégica
y
Modelo de Gestión
es
Para
instrumentar
esa
Dirección
Estratégica
y
Modelo
de
Gestión
es
necesariodefinirunmodelodeGobiernoCorporativo
MecanismosInternos
Mecanismos
Externos
Privados
Accionistas Mecanismos
Externos
Regulatorios
Delegan
Stakeholders
Mercados
Directorio Leyesy
regulaciones
Delegan
Mercados
(porcontrol)
Reputación Ejecutivos
Estándares:
Contables
Auditoría
Reportan Nomina
Asesora
monitorea
OPERACIÓN
ControlesInternos
OPERACIÓN
¿Qué se entiende por¿Qué se entiende por
¿Qué
se
entiende
por
¿Qué
se
entiende
por
DirecciónEstratégica?DirecciónEstratégica?
LaDirecciónEstratégicaesel
procesoporelcualse
obtieneunavisióndel
f
f
uturo,endondees
posibledeterminarylograr
losob
j
etivos
,
mediantela
j,
eleccióndeuncursode
acción.
di i ii d ?
¿
Q
u
é
di
st
i
ngueaunasorgan
i
zac
i
ones
d
eotras
?
Loquedeverdaddistingueaunasorganizacionesdeotrasesel
PROCESODEDIRECCIÓNESTRATÉGICA
Noes:
Siproducenbienesuofrecenservicios
Si son de ámbito local regional de un solo país omultinacionales
Si
son
de
ámbito
local
,
regional
,
de
un
solo
país
o
multinacionales
Sisongrandesopequeñas
Sisonpúblicasoprivadas
Sisonconánimodelucroosinánimodelucro
Sino…Sisonbuenas osonmalas
...ylasbuenas sonaquellasque:
HanincorporadolaDirección
Estratégicay
hanasumidoelretodela
MejoraContinua
Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico
Proceso
de
Elaboración
de
un
Plan
Estratégico
Foto
Análisis
histórico
Análisis
FODA
MISIÓN
Estrategia
general
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
MISIÓN
Gru
p
os
FactoresclaveÁreasclave
p
VISIÓN
compartida
Proces
o
p
implicados
externos internas
Matriz
FODA
Acciones
estratégicas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN
ESTRATÉGICO
+cuadrosdemando
MODELODEGESTIÓN
¿Dónde diablos estamos?
¿Dónde
diablos
estamos?
¿Adóndevamos?
¿Dedóndevenimos? FODA
¿Quiénessomos?
Mi ió
Visión
Mi
s
n
Decime, mamá, ¿nosotros
llevamos…
Claro, Mafalda,
por supuesto. Y, ¿hacia dónde
la llevamos?
…una vida
decente?
Principios de laPrincipios de la
Mejora ContinuaMejora Continua
Principios
de
la
Principios
de
la
Mejora
ContinuaMejora
Continua
Ef lli
1.
E
n
f
oquea
l
c
li
ente
2. Liderazgo
3. Participacióndeloscolaboradores
4. Gestiónporprocesos
5. Enfoquedesistemaparalagestión
6. M
ejo
r
a
co
ntin
ua
ejo a co ua
7. Decisionesbasadasenhechos
8
Relaciones de mutuo beneficio con los
8
.
Relaciones
de
mutuo
beneficio
con
los
proveedores
Hayqueempezar
siempre
siempre
porlospuntos
fuertes y las
fuertes
y
las
oportunidades,si
no...!
Al
g
unastendenciassobrelaDirecciónEstraté
g
ica
q
ue
g g q
debensertenidasencuentaenelModelodeGestión
PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN
É
GERENCIA
ESTRATÉGICA
CONVENCIONAL
Éxito
Expectativas
ESTRAT
É
GICA
ESTRATÉGICA
Necesidades
Éxito
delcliente
Expectativas
delCliente
Necesidades
delCliente
GERENCIAPOR
INSTRUCCIONES
GERENCIAPOR
OBJETIVOS
GERENCIAPOR
VALORES
Modelo de GestiónModelo de Gestión
Alineación con la Estrategia e interrelación entre...
PROCESOS
TECNOLOGIA
PERSONAS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Otraformadedescom
p
oner
p
elModelodeGestión
Procesos
Roles/
Actividades
¿Estánalineados
con la
Actividades
Sistemas
con
la
Estrategia?
Flujo/
distribución de
distribución
de
información
DebemosdeusarelflujodelainformaciónenlosProcesosdeNegociopara
p
asardeunestadiode“información”aunestadiode“conocimiento”,lo
q
uenos
p
q
permitirámovernosmasrápidamenteyEXCEDERlaexpectativasdelcliente
Mi Clie teMi Clie te
Mi
s
Clie
n
te
s
Mi
s
Clie
n
te
s
Com
p
ras
Cuentas
Corrientes
Atención
de
Cli t
p
Ati
Finanzas
Producción
Ventas
Reclamos
Cli
en
t
es
Cuentas
aPagar
A
c
ti
vos
Mi EmpresaMi Empresa
EsainformacióndelosProcesosdeNegociodebeevolucionar
hastatransformarseenunVALOR
y
VENTAJACOMPETITIVA
y
paranuestroNEGOCIO
Dato
s
Dato
s
If ióIf ió
Valor a nuestro Valor a nuestro
I
n
f
ormac
n
I
n
f
ormac
n
Negoci
o
Negoci
o
Conocimient
o
Conocimient
o
Resultado
s
Resultado
s
AiAi
A
cc
i
ones
A
cc
i
ones
Masalládelainformación,esclaveeldiseñodelosMasalládelainformación,esclaveeldiseñodelos
procesos de negocio enprocesos de negocio en
procesos
de
negocio
enprocesos
de
negocio
en
“losmomentosdelaverdadlosmomentosdelaverdad
SATI SFACCI ON
LEALTAD DEL CLI ENTE
C
o
o
Resultado del Servicio
( Qué damos)
RETENCI ÓN
o
mporta
m
e
lservici
o
Centro
Proceso del Servicio
PROFUNDI ZACI ÓN
m
ientosd
e
e
rísticas d
e
Centro
en el
Cliente
Proceso del Servicio
( m o lo dam os)
REFERENCI ACI ÓN
e
lcliente
Caract
e
RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
TENDENCIAHACIA
PROCESOSCOLABORATIVOS
CENTRADOSENELCLIENTE
LosadecuadosprocesosdeNegocio,haránqueelLosadecuadosprocesosdeNegocio,haránqueel
CiclodeDesempeñofuncioneenelsentidocorrectoCiclodeDesempeñofuncioneenelsentidocorrecto
CLIENTES
CLIENTES
.Resultados
CIRCULO
VIRTUOSO
Servicio
...
Losclientesson
larandeserde
unaempresa
Lasremuneraciones
Oportunidades
laspaganlos
clientes
Conociendo el Modelo de
Gestión
Conociendo
el
Modelo
de
Gestión
(nuestrametodologíadeabordaje)
Diagnóstico de situación
Análisis
de
los
principales
procesos
de
la
organización
Lasatisfacción
declientes
externose
internos
ó
Análisis
de
los
principales
procesos
de
la
organización
.
Indicadores de gestión.
Satisfacción de clientes internos y externos
internos
Lavisi
ó
n,
misióny
valores
Las
herramientas
informáticas
utilizadas
Relevamiento de sistemas informáticos.
Aproximación a la cultura de la organización
Elnegociodela
empresa Lasventajas
competitivas
Losindicadores
degestiónylas
metas
Identificación de
p
ersonas claves.
Management y estructura funcional de la organización.
Identificación
de
oportunidades
de
mejora
Lasprincipales
oportunidades
demejora
Cualidadesy
logrosdela
organización
Identificación
de
oportunidades
de
mejora
.
Problemascomúnmenteencontradosenlasempresas
(nuestraexperienciaalolargodelosaños)
Losprocesosdela
empresanoestán
claramentedefinidosni
documentados.
Existenprocesos
engorrosose
ineficientes.
Noexistenmecanismos
formalesparala
medicióndela
satisfaccióndeclientes.
Noexistenindicadores
degestión.
Desmotivación en las
Tareas
y
NoestadeltodoclaraExisten
p
roblemasde
Desmotivación
en
las
personas.
y
responsabilidadesde
cadarolconfusas.
lavisiónoestrategiade
laorganización.
p
comunicaciónentrelas
áreas.
Lainformaciónse
encuentraduplicada
facilitandola
inconsistencia y
Noseobtiene
fácilmenteinformación
comoapoyoparala
Lossistemasdegestión
noestándiseñadosde
acuerdoalas
necesidades de la
Faltadetrabajoen
equipo.
inconsistencia
y
dificultandoelanálisis. tomadedecisiones.
necesidades
de
la
empresa.
Unmodelodenegociodescribelos
fd d ó iió
f
un
d
amentos
d
ec
ó
mounaorgan
i
zac
n
crea,desarrollaycapturavalor.
Blo
q
uesde
ó
q
construcci
ó
n
dMdl
d
eun
M
o
d
e
lo
De Gestión
De
Gestión
ConstruccióndeunModelodeGestión
Segmentos de clientes
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Canales de distribución y comunicación
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Relación con el cliente
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Flujos de ingreso
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Recursos clave
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Actividades clave
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Red de Partners (socios estratégicos)
BusinessModelGenerationBook.
ConstruccióndeunModelodeGestión
Estructura de costos
BusinessModelGenerationBook.
Propuestadevalor
Trata de resolver problemas
2
ConstruccióndeunModelodeGestión
Relacnconelcliente
Seestablecenymantienencon
cadasegmentodeclientes
Trata
de
resolver
problemas
delosclientesysatisfacerlas
necesidadesdelclientecon
propuestasdevalorr
Actividadesclave
Mediantelarealizaciónde
unaseriedeactividades
fundamentales
4
7
Segmentos
declientes
Reddepartners
Al ti id d
1
8
Unoovarios
segmentosdeclientes
Al
gunasac
ti
v
id
a
d
esse
externalizanyalgunos
recursosseadquieren
fueradelaempresa
Flujos de
ingreso
5
Flujos
de
ingreso
Losingresossonelresultadode
propuestasdevalorofrecidas
conéxitoalosclientes.
Canalesdedistribucióny
comunicaciones
Laspropuestasdevalorse
entreganalosclientesatravésde
la comunicación la distribución y
Estructuradecostos
Loselementosdelmodelode
negociodancomoresultadola
estructuradecostos.
Recursosclave
Sonlosmediosnecesariospara
ofreceryentregarloselementos
descriptos anteriormente
3
5
6
9
la
comunicación
,
la
distribución
y
loscanalesdeventa
descriptos
anteriormente
BusinessModelGenerationBook.
RESUMEN: La Gestión Estratégica es la RESUMEN: La Gestión Estratégica es la
h
e
rr
a
mi
e
n
ta pa
r
a e
nf
oca
r
el
h
e
rr
a
mi
e
n
ta pa
r
a e
nf
oca
r
el
Modelo de Gest
i
ó
n
Modelo de Gest
i
ó
n
y y
e a e ta pa a e oca el e a e ta pa a e oca el
Modelo de Gest ó Modelo de Gest ó
y y
con ello lograr los Resultados Estratégicoscon ello lograr los Resultados Estratégicos
Misión (¿Porqué existimos?)
Misión
(¿Porqué
existimos?)
Valores(¿Enquécreemos?)
iió (Qé ?)
V
i
s
n
(
¿
Q
u
é
queremosser
?)
Estrategia(NuestroPlandejuego)
CuadrodeMando(¿Cómogestionamoslosresultados?)
ObjetivosPersonales(¿Quédebohaceryo?)
MODELODEGESTIÓN‐ ProcesosOperacionales
ResultadosEstratégicos
Ai it Stif h
Cli t Fi l
P
Ef ti
Personas
Motivadas yFocalizadas
A
cc
i
on
i
s
t
as
S
a
ti
s
f
ec
h
os
Cli
en
t
es
Fi
e
l
es
P
rocesos
Ef
ec
ti
vos
Personas
Motivadas
y
Focalizadas
yesaGestiónEstratégicaesunProcesocontinuo
li lMdl dGtió
paraa
li
neare
l
M
o
d
e
l
o
d
e
G
es
tió
n
TheExecutionPremium,
Por RobertS.KaplanandDavidP.Norton
yelPlanComercial
Estrategia
Mercado
Objetivo
Objetivo
P
a
r
a
l
og
r
a
r
esos
objet
iv
os
E
st
r
atég
i
cos
y
u
n
aa og a esos objet os st atég cos y u
adecuadoModelodeGestióndebemosde
tbj lGtió
dlCbi
t
ra
b
a
j
aren
l
a
G
es
tió
n
d
e
l
C
am
bi
o
CAMBIO =CALIDAD XACEPTABILIDAD
CAMBIO

=
CALIDAD
X
ACEPTABILIDAD
Lasbarrerascríticasparalaaceptacióndelcambio
involucranalaspersonas.
Fuente:IBMGlobalMakingChangeWorkStudy,2008.
Cuatroáreasdetrabajoparalaaceptacióndelcambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
•Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
•Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan
de cambio.
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
•Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
•Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
•Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
•Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
Definir
visión
y
dirección
del
cambio
claramente
.
Definir
visión
y
dirección
del
cambio
claramente
.
•El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
•Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4
Grado
de
inversión
en
la
gestión
del
cambio
:
4
.
Grado
de
inversión
en
la
gestión
del
cambio
:
•Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
Invertir
en
habilidades
utilizando
apoyo
de
consultores
en
gestión
del
cambio
bien
entrenados
Invertir
en
habilidades
utilizando
apoyo
de
consultores
en
gestión
del
cambio
bien
entrenados
.
Lagestióndelcambioentoncesdebeatenderenforma
simultánea
simultánea
Liderazgo
Valores
MisiónyEstrategia
PrácticasdeGestión
Estructura Sistemas,Políticasy
Procesos(inc.RRHH)
Clima
ValoresyNecesidades
Individuales
RolesyHabilidades Motivación
Fuente: Adaptado por Deloitte
AdemásdebemosdeterminarlaAdemásdebemosdeterminarla
profundidaddelatransformaciónparaprofundidaddelatransformaciónpara
dimensionar su impacto en ladimensionar su impacto en la
dimensionar
su
impacto
en
la
dimensionar
su
impacto
en
la
organizaciónorganización
MODELO
OBJETIVO
¿QueBuscamos?
LastransformacionesexitosasnosucedenporsolasLastransformacionesexitosasnosucedenporsolas
Losfracasoscomunesenlosproyectossondebidoa:Losfracasoscomunesenlosproyectossondebidoa:
Resistenciadelpersonal
InadecuadoApoyoOrganizacional
82%
72%
Expectativasnorealistas
Malagestióndelproyecto
Ur
g
enciadelcambionoclara
65%
54%
46%
g
Habilidadesinadecuadasequipolíder
l ó dl b
44%
44%
43%
Alcancenodefinido
Ma
l
agesti
ó
n
d
e
l
cam
b
io
Faltadevisiónporprocesos
Perspectivatecnológicanointegrada
43%
41%
36%
0 102030405060708090
PorcentajedeOrganizaciones
Fuente:Deloitte
Resumen:LastransformacionesrequierenunaalineaciónResumen:Lastransformacionesrequierenunaalineación
de toda la organizaciónde toda la organización
de
toda
la
organización
de
toda
la
organización
Resumen:LastransformacionesllevanademásuntiempoResumen:Lastransformacionesllevanademásuntiempo
de maduración evolucionando dede maduración evolucionando de
de
maduración
,
evolucionando
de
de
maduración
,
evolucionando
de
No Conocer
No
Conocer
•NoPoder
No Querer
No
Querer
ConclusionesConclusiones
estamos ante un
estamos
ante
un
mundocadavez
másinterconectad
o
anteunsistemaen
d d á
re
d
ca
d
a
am
á
s
com
p
le
j
o
y
robust
o
pjy
Ldi á i dl
L
a
di
n
á
m
i
ca
d
e
l
cambio
y
elcaos
y
devivirensistemas
complejos influyen
complejos
influyen
ennuestromodode
vivir,relacionarnosy
hacer negocios
hacer
negocios
.
FractalStructure
FOTOBYSYNTOPIAONFLICK
Analicemosnuestropropio
modelo de negocio
modelo
de
negocio
.
Diseñemos nuevos
Diseñemos
nuevos
modelos,experimentemos,
ideemos juguemos
ideemos
,
juguemos
.
REDESDEPARTNERS ACTIVIDADESCLAVES OFERTA RELACIONES
CONLOSCLIENTES
SEGMENTOS
DECLIENTES
RECURSOSCLAVES CANALESDE
DISTRIBUCIÓNY
COMUNICACIÓN
FLUJOSDE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DECOSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Lienzo
para
diseñar
tu
Modelo
de
Negocio
BusinessModelGenerationBook.
ParafinalizarnobastasoloconunbuenModelode
Gtió
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito
G
es
tió
n
LIDERES PERSONAS ACCIONRECURSOS Confusión
PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad
PLAN LIDERES ACCION
RE
CU
R
SOS
Lentitud
PLAN
LIDERES
PERSONAS
ACCION
CU SOS
Lentitud
Frustración
PLAN
PLAN
LIDERES
LIDERES
PERSONAS
PERSONAS
ACCION
RECURSOS
Frustración
Sueños
PLAN
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
Sueños
Requiereademás,comoresaltaEnriqueBaliñoensu
Libro,lossiguientescomportamientos:
ACTITUD
ACTITUD
+
+
ÉXITO
LOGRO
E
Q
UIPO
YO
LOGRO
Q
DUEÑO
Lasemilladel
MEJORA
fracasoesta
sembradaenel
éxitocuandoel
CONTINUA
éxitosedefine
comoun
destino.
Lamejormaneradepredecirelfuturoescreándolo.
Si l i l lid i l l d i l h l d
Si
l
oo
i
go,
l
oo
l
v
id
o,s
i
l
oveo
l
orecuer
d
o,s
i
l
o
h
ago,
l
oapren
d
o.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Rodríguez Grecco Jorge. (2011, septiembre 19). Modelo de gestión, planeación estratégica y cambio empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/modelo-de-gestion-planeacion-estrategica-y-cambio-empresarial/
Rodríguez Grecco, Jorge. "Modelo de gestión, planeación estratégica y cambio empresarial". GestioPolis. 19 septiembre 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-gestion-planeacion-estrategica-y-cambio-empresarial/>.
Rodríguez Grecco, Jorge. "Modelo de gestión, planeación estratégica y cambio empresarial". GestioPolis. septiembre 19, 2011. Consultado el 21 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/modelo-de-gestion-planeacion-estrategica-y-cambio-empresarial/.
Rodríguez Grecco, Jorge. Modelo de gestión, planeación estratégica y cambio empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/modelo-de-gestion-planeacion-estrategica-y-cambio-empresarial/> [Citado el 21 de Febrero de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de 29225114@N08 en Flickr