Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo

El papel de los métodos del paradigma cuantitativo en la
Evaluación e Identificación de Riesgos
RESUMEN
Se trata de una propuesta de metodología de administración de riesgos que sintetiza las
propuestas reconocidas internacionalmente y la diversa bibliografía del tema adaptada a las
características de la gestión turística. En el desarrollo de la propuesta se insertan métodos de trabajo
con expertos y métodos de análisis cuantitativo para apoyar el proceso de toma de decisiones.
Autores Lic. Iraida Morales Álvarez, Lic. Onelio Díaz Martínez economico@solymar.gca.tur.cu
INTRODUCCION
La implementación de la Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y precios emitida en el
año 2003 no siempre ha tenido la suficiente argumentación en cuanto a métodos cuantitativos que
apoyen la toma de decisiones en los cinco componentes del control interno. La aplicación adecuada de
los componentes del Control Interno implica una inserción paulatina de métodos cuantitativos para
toma de decisiones.
El ambiente o entorno de control es la estructura que fundamenta el desarrollo de las acciones y
refleja la actitud asumida por la dirección en relación con la importancia del Control Interno y su
incidencia sobre las actividades de la organización. El ambiente de control establece la medida de
influencia en cada trabajador, a partir de su papel protagónico en el control según el cargo que ocupa.
Este se considera la base de los demás componentes del Control Interno, por lo que debe tener
presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su
implementación y desarrollo.
El control interno debe limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la
investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. El conocimiento práctico de la organización, sus
procesos facilita identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad como de la
actividad.
Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la
dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la
dirección.
1
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgo, conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o a minimizarlos.
Se manifiesta la necesidad de establecer con claridad los procedimientos necesarios para llevar a cabo
las políticas empresariales, un procedimiento no sería útil si se realiza de forma mecánica, sin la
existencia de un enfoque continuo de atención hacia el objetivo final.
La información debe permitir a los funcionarios y trabajadores cumplir sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados
en información y comunicados en tiempo y forma.
Una entidad debe disponer de una corriente fluida de arriba hacia abajo y viceversa, así como a todo lo
largo de la organización y procurar la exactitud, suficiencia y adecuación de la información relativa a
los acontecimientos internos y externos comprobando que esta sea comunicada en tiempo oportuno al
personal adecuado.
Mide la calidad del control. Monitorear el Control Interno permite determinar si este está operando
en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.
Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de forma
periódica, directamente por las distintas estructuras de dirección, para de esta manera establecer
mecanismos para reportar deficiencias y desarrollar acciones correctoras apropiadas y oportunas.
APLICACIÓN DE METODOS CUANTITATIVOS
La práctica tradicional en la mayoría de las organizaciones en el país solo se limitan a la aplicación
del Mapa de Riesgos para determinar la relevancia de los mismos a partir de su probabilidad de
ocurrencia, trascendencia en la eficiencia y eficacia de la organización y dificultad para su control y si
sobrepasa la media alta de 9 puntos se considera relevante el riesgo. Sin embargo, se carece aún la
experiencia y conocimiento para lograr niveles superiores de precisión en la trascendencia de un
riesgo determinado, lo cual es extremadamente importante pues conlleva un proceso de toma de
decisiones.
Aplicación de Metodología en entidad de alojamiento del Ministerio de Turismo
El complejo BelloMundo, unidad perteneciente al Grupo Hotelero IslaGrande, es una entidad que
aunque tiene sus orígenes en la antigua Empresa del Polo Santa Ana, producto de los diversos cambios
estructurales y de sistemas que ha tenido, no existen datos históricos que permita a la entidad trabajar
2
en la reducción y administración de los riesgos al Control Interno. En tal sentido trabajar las bases de
la Resolución 297 del MFP, que tiene implícita una serie de componentes importantes y donde la
Identificación de los Riesgos constituye uno de los elementos más importantes, a nuestro juicio, para
propiciar que la entidad alcance la categoría de control interno aceptable a partir de cualquier control
externo.
La propuesta de una Metodología de Administración de los Riesgos para el Complejo BelloMundo, a
partir del estudio detallado de la bibliografía existente y de conocer la estructura organizativa de la
entidad objeto de estudio, el cual tenga un carácter “proactivo”, pues la dirección esta dispuesta a
trabajar sobre los riesgos existentes para alcanzar los resultados esperados, es decir, crear las
oportunidades adecuadas y capaces de hacer cumplir los objetivos deseados.
Este proceso está en permanente cambio, e identifica cada riesgo existente, investigando
detalladamente la información necesaria por cada área de resultado a medir, esto se realiza desde la
base hasta la cima del organigrama, interrelacionando ideas para conocer cuáles son los factores de
riesgos más importantes que influyan en el resultado y los objetivos de la entidad. El proceso de
gestión de los riesgos empresariales tiene necesariamente que retroalimentarse del flujo de
información que se manifiesta entre los componentes del Control Interno. En nuestra propuesta
asumimos la emitida por COSO en el año 2004 en el documento ´Gestión de riesgos corporativo-
Marco integrado´.
En este Modelo existen 8 componentes claves y 5 de ellos considerados como actividades primarias de
la Gestión de Riesgos. Los objetivos pueden ser vistos en el contexto de cuatro categorías Ocho
componentes interrelacionados. Se consideran las actividades de todos los niveles de la organización.
La premisa principal de la administración corporativa de riesgos es que cada entidad, con o sin fines
de lucro, existe para “crear valor a sus grupos de interés”. Sin embargo, todas las organizaciones
encaran incertidumbre…, el desafío para la administración es determinar cuanta incertidumbre esta
preparada para aceptar en la búsqueda de aumentar el valor de los grupos de interés.
Consideramos en nuestra metodología la administración de riesgos empresariales como un proceso,
ejecutado por el consejo directivo, la administración y otro personal de una entidad, aplicado en el
establecimiento de estrategias en toda la empresa, designado para identificar eventos potenciales que
pudieran afectar a la entidad, y administrar los riesgos para mantenerlos dentro de su propensión al
riesgo, proporcionar seguridad razonable referente al logro de objetivos.
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Fuente: COSO. Gestión de riesgos corporativo-Marco integrado
La metodología propuesta se sustenta en el Modelo COSO-ERM y cuenta de varias etapas insertadas
en el Componente Evaluación de Riesgos que a continuación describimos.
Fuente: Elaboración Propia.
ANALISIS Y VALORACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS, OPERATIVOS Y RELACIONADOS
Los objetivos de una organización pueden estar identificados o estar implícitos, como por ejemplo
mantener un nivel de costos por peso de ingreso. Los objetivos generales de la organización están
representados y nombrados a través de su visión y misión. Los objetivos y la evaluación de una matriz
4
DAFO llevan a definir la estrategia global de la empresa. Es importante en una etapa posterior, lograr
una jerarquización de los objetivos, lo cual pudiera lograrse aplicando una matriz de Saaty a partir del
diseño previo de encuestas aplicadas a cada Jefe de área y a la alta Dirección.
IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE RIESGOS
Métodos de Identificación de Riesgos.
Existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizados para identificar los riesgos
involucrados en una investigación, algunas de ellos son:Diagramas de flujo, técnicas de análisis de
sistemas, Discusiones de grupo o entrevistas, Experiencia personal del funcionario, inspecciones
físicas y auditorías anteriores, Brainstorming., Encuestas y cuestionarios, Método de Consenso,
Estudio de la experiencia extranjera o nacional, juicios, los consensos especulativos, conjeturas,
intuiciones.
En esta etapa la aplicación del Método de Consenso es de gran utilidad para discriminar los riesgos
que requieren una evaluación.
ETAPA II. Evaluación de Riesgos.
Los métodos de evaluación parten en su mayor parte de la ecuación: Riesgo = Probabilidad x
Intensidad, en escala de Riesgo de 0 a 100, se valoran en la bibliografía bajo la siguiente estructura:
Evaluación probabilística (P): Clasificación de la frecuencia estadística, que determina la
probabilidad futura resultante del historial de eventos del riesgo analizado.
El encaje de la frecuencia de eventos del riesgo en cuestión va a permitir la calificación del grado de
probabilidad, que se corresponde con un coeficiente de valoración del factor de probabilidad (P), del
que se anotan, a modo de ejemplo, valores en escala de 0 a 10).
Evaluación de la Intensidad (I): Si bien existen métodos que evalúan la intensidad de un riesgo
determinado, en cuanto a la afectación física sobre personas, instalaciones, maquinaria, la información
que le interesa al evaluador de riesgos es de índole económica, evaluando las pérdidas directas,
consecuenciales y a largo plazo que puede originar la ocurrencia de un riesgo determinado.
Evaluación global Probabilidad y la Intensidad: La evaluación que proporciona una visión
global más clara de la problemática que puede surgir ante la ocurrencia de un riesgo es aquélla que
interrelaciona la probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los efectos.
La evaluación ha de considerar simultáneamente las variables, probabilidad e intensidad, por lo que se
recomiendan métodos de evaluación del riesgo que consideren ambos factores, aplicando la ecuación
5
básica de cálculo del riesgo. Otra representación que ilustra las posibilidades de evaluación global de
un determinado riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a continuación.
INTENSIDAD PROBABILIDAD
ALTA MEDIA BAJA
Catastrófica 9 8 7
Grave 6 5 4
Leve 3 2 1
En la que la importancia del riesgo se incrementa progresivamente desde el valor de 1 al de 9 y el
tratamiento del riesgo requiere una atención progresiva en el mismo sentido.
Una vez clasificados las Clases de Riesgos que nos enfrentamos, utilizando sencillamente el Método
Mosler se procede a establecer la Evaluación Global de la Relevancia de los Riesgos a través del
modelo jerárquico que se presenta en la Figura 2.x. La obtención de las prioridades de cada criterio se
obtiene mediante la encuesta que se observa en el Anexo xx y se propone utilizar el llamado método
del Triangulo de Fuller modificado.
MODELO DE EVALUACION DE RELEVANCIA DE LOS RIESGOS CON ENFOQUE
JERARQUICO
Se aprecia en el Modelo Jerárquico que se presenta la existencia de cuatro criterios:
Evaluación probabilística, Evaluación de la Intensidad en la Eficiencia y Eficacia, Evaluación de
Intensidad en l cumplimiento de la Legislación y Dificultad para su Control es fundamental el
conocimiento de la organización y del propio Método de Saaty pues en esa medida se lograran las
ponderaciones mas adecuadas. Se propone la moda como medida de tenencia central para procesar las
matrices de comparaciones pareadas.
EVALUACION GLOBAL DE LA RELEVANCIA DE LOS RIESGOS
La evaluación global de los riesgos permite establecer las prioridades y sirve de base para elaborar el
Programa de Gestión donde serán fundamentales los indicadores y procedimientos como elementos de
control del grado de cumplimiento de los objetivos.
GESTION DE LOS RIESGOS
En esta fase se resumen losnculos de aplicación preferente de las actividades de control a la lista
central de riesgos relevantes, provenientes del mapa de riesgos y de las actividades claves de control
determinadas por el Comité de Control Interno y el Consejo de Dirección.
Conlleva necesariamente los aspectos relacionados con la elaboración y actualización de
procedimientos y el Cálculo y análisis de indicadores para evaluar comportamiento de riesgos
6
Elaboración y actualización de procedimientos
Se requiere en esta fase la adecuación de los Procedimientos del Grupo Hotelero a los diferentes
procesos y actividades de la organización. Así como valorar la elaboración de los que resulten
necesarios dadas las características atípicas de la instalación. Se debe proceder a la evaluación de las
actividades que requieren procedimientos especificos. Se propone aplicar el Método de Consenso.
Cálculo y análisis de indicadores para evaluar comportamiento de riesgos
Resulta muy difícil que se pueda controlar y mejorar lo que no se puede medir. La utilización de un
idóneo sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen, por separado o
combinadamente, grados de avances, cumplimientos, comparaciones, tendencias, volúmenes,
porcentajes, etc., simplifica el monitoreo de la ejecución de las normas y actividades de control y
también del sistema de control interno y de sus efectos sobre la eficiencia y la eficacia de la entidad.
Grupos de Indicadores dirigidos a los cuatro macro objetivos del control interno y que ayudan a medir
la eficiencia de la entidad, medir la eficacia de la entidad, controlar los recursos de todo tipo, verificar
la confiabilidad de la información, monitorear el cumplimiento de regulaciones vigentes.
Subgrupos de Indicadores específicos sobre:
ejecución de sistemas y procesos y cumplimiento de estándares,
niveles producción o servicios,
cumplimiento de políticas, estrategias y objetivos,
evaluación de avances e inducción de acciones o medidas,
análisis de resultados y de rendimiento,
datos contables y económico-financieros, y estadísticos,
controles organizacionales, físicos, tecnológicos y operacionales,
ejecución del sistema de información e informático,
desarrollo del sistema de control interno.
Estos indicadores pueden clasificarse en de resultado cuando tienen que ver con la conclusión o
ejecución de una tarea, o un cumplimiento, y por ende reflejan el pasado o muestran el presente, y “de
conducción cuando muestran o facilitan la extrapolación y pronóstico del futuro y sirven de guía
principal en la toma de decisiones estratégicas y operacionales.
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Asimismo puede asumirse que respecto a cada indicador seleccionado se podrá disponer de:
Cálculo del período y el acumulado.
Comparaciones con planes y presupuestos.
Comparaciones con períodos anteriores.
Comparaciones con un período base.
Cálculo de tendencias y estimación de valores futuros.
Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características y se diseñar
adecuados indicadores claves, lo que contribuiría a reducir el número de normas y acciones de control,
concentrar y combinar las mediciones y ganar en efectividad del sistema de control interno. En la
siguiente se muestra un ejemplo de cómo podrían definirse relaciones entre Riesgos, Acciones de
control, e indicadores.
Cuadro 3. Sistema de Indicadores.
RIESGOS
RELEVANTES
NORMAS Y
ACCIONES
DE CONTROL
INDICADORES
DE CONTROL
Inadecuada
preparación del
personal.
Adecuar el
programa de
capacitación a las
necesidades reales.
Puntos promedio en evaluación desempeño
Núm. de cursos y cursistas
Por ciento de aprovechamiento medio de la
capacitación
Incumplimiento de
los estándares el
servicio.
Establecer un
sistema de
encuestas y
entrevistas
Por ciento de satisfacción
Por ciento de cumplimiento estándares
Número de no conformidades
Monto ($) de reclamaciones
Incumplimiento de
las cifras
presupuestadas.
Chequeo de planes
y presupuestos
Costo por peso de Ingreso
Productividad
Variación precios promedio
Rotación de inventarios
Nivel de mermas
Consumo electricidad
Consumo de agua
Por ciento ejecución del presupuesto
Índices de solvencia, liquidez y otros
financieros, convencionales o propios
8
A los efectos de sustentar y desarrollar estos criterios sobre el potencial de un buen sistema de
indicadores de control interno es oportuno considerar que:
Para toda organización es conveniente contar con un conjunto de indicadores, no solo contables,
ajustado a sus características y que sintetice la información clave sobre el comportamiento de su
proceso esencial.
La cantidad de indicadores utilizados no debe ser excesiva respecto al tamaño y volumen de
operaciones de la entidad, pero tampoco tan escasos que nada o muy poco informen sobre los
asuntos esenciales para la toma de decisiones importantes.
Conviene filtrar la selección de indicadores mediante preguntas como: ¿Cuáles medidas críticas se
requieren para gestionar cada uno de los procesos internos (sobre todo los claves) de la entidad?,
¿Dónde es conveniente medir?, ¿Qué medir?, ¿Cuándo medir?, ¿Con qué frecuencia se debe medir?,
¿Cómo se debe medir?, ¿Quién(es) deben hacer uso de este indicador?, ¿Cuáles indicadores
reconocerían los directivos como los mejores para ayudarlos a tomar oportunas y correctas
decisiones estratégicas respecto a la eficiencia y eficacia de la entidad?
Construir un buen conjunto de indicadores para el sistema de control interno lleva considerables
esfuerzos y tiempo, para diseñarlos, enseñarlos, implantarlos y perfeccionarlos.
El sistema de indicadores del control interno debe ser adecuadamente balanceado en el sentido del
equilibrio entre cuantitativos y cualitativos; entre indicadores de resultados, preventivos e inductivos;
entre medidas financieras y no financieras; entre el pasado, presente, futuro; entre el corto, mediano y
largo plazos; y entre la referencia externa e interna. Podría añadirse que se debe procurar incluir una
adecuada mezcla de indicadores que midan la eficiencia y la eficacia de la entidad.
La presentación de los indicadores se realizará en un Tablero de Control Interno (TCI) según el
formato expuesto en el Anexo 3.
El conjunto de indicadores que se adopte como parte del sistema de control interno debe, facilitar la
consecución de objetivos parciales, proporcionar seguridad razonable sobre el logro de los cuatro
objetivos estratégicos del control interno, antes enunciados, y evaluar la calidad del control interno en
el tiempo.
En el proceso metodológico de construcción de los tableros de control (TCI) es concebible que grupos
de indicadores, de control interno o de otro tipo, se seleccionen personalmente por los directivos,
desde el máximo nivel de dirección hasta el más bajo, de manera tal que todas las mediciones se
engranen verticalmente y horizontalmente. Esto puede incluir la definición e incorporación de
9
indicadores adicionales que resulten convenientes para una mejor ejecución del trabajo y/o la toma de
decisiones.
Es importante que los indicadores que componen los Tableros de Control Interno (TCI) sean
dimensionalmente válidos, calculables, comprensibles, relevantes y útiles para la toma de decisiones
proactivas, así como que posean fuentes de información fiable, actualizada y una adecuada forma de
cálculo informatizada, de manera que puedan ser obtenidos con la regularidad y frecuencia que se
requiere.
A fin de determinar la efectividad de las actividades de control establecidas para mitigar los riesgos
identificados, se propone cuantificar el riesgo neto o residual y calificar la protección ofrecida por las
actividades de control. Los controles se evalúan a partir de su efectividad para mitigar los riesgos, de
acuerdo al siguiente rango:
Control Efectividad Descripción
Bajo 1- 5 En algo contribuye
Medio 6- 10 Es útil
Alto 11- 15 Es indispensable
El riesgo neto o residual, resulta de la relación entre el grado de manifestación de los riesgos
relevantes y la gestión de mitigación de riesgos establecida. En el Anexo xx se muestra la tabla que
sirve de base para calcular los indicadores que nos permitirán evaluar la calidad de la gestión de
riesgo. En la misma se muestran los riesgos relevantes determinados, el nivel o grado de riesgo
ordenado de mayor a menor (valoración); las medidas de control establecidas con su categorización
promedio, y finalmente se exponen el valor del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total
que muestra el perfil global de riesgo.
Para calificar la protección ofrecida por las actividades de control implementadas, se utiliza el
algoritmo que se describe a continuación.
PO = EPT/EMP X 100
Donde:
PO: Protección Ofrecida.
EPT: Efectividad Promedio Total.
EMP: Efectividad Máxima Posible.
El significado de los porcentajes e protección ofrecida por los controles y el riesgo residual asociado a
cada rango de valoración es el siguiente:
1
No. Rango de valoración Protección
Existente
Riesgo Residual
1. PO menor del 20 % 1: Muy Deficiente Muy Alto (mayor de 80%)
2. PO entre el 20% y el
40%
2: Deficiente Alto (entre el 60% y el 80%)
3. PO entre el 40% y el
60 %
3: Insuficiente Medio (entre el 40% y el 60
%)
4. PO entre el 60% y el
80%
4: Mejorable Moderado (entre el 20% y el
40%)
5. PO mayor del 80% 5: Apropiada Aceptable (menor del 20 %)
1
III. Conclusiones
La investigación abordada en el complejo turístico ´Bellomundo´ nos permitió comprender la
necesidad del estudio y profundización de los procesos de identificación, evaluación y gestión de los
riesgos en el sector del Turismo, de esta forma se pudo llegar a las siguientes conclusiones:
1. Los conceptos del Control Interno abordados por la bibliografía, desde el Informe COSO
hasta la Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precios de Cuba permiten comprender
como es un proceso de mejora continua que redunda en beneficios cuantitativos y cualitativos
para la empresa siempre y cuando se logre una cultura organizacional adecuada. Todo lo cual
requiere del diseño de procedimientos para la identificación, evaluación y gestión de los
riesgos empresariales adecuados a las características de cada entidad.
2. La metodología propuesta para implementar la gestión de los riesgos empresariales es una
herramienta de aplicación continua y que da apoyo total al proceso de toma de decisiones,
pues indica los elementos a tener en cuenta para lograr un cumplimiento acertado de los
objetivos empresariales.
3. En el procedimiento metodológico propuesto que permite implementar la metodología se
logra un adecuado sustento científico toda vez que se integran de forma acertada métodos
tradicionales de evaluación de riesgos con métodos de trabajo con expertos y multicriterio.
4. La validación del procedimiento metodológico permitió identificar y evaluar los riesgos
relevantes de la entidad así como establecer un grupo de indicadores medidores de la
efectividad y de la calidad en el manejo de los riesgos empresariales identificados.
1
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Clara. Disponible en monografías.com. Consultado en fecha 19 de junio del 2008.
1
ANEXO 1 ETAPAS DE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE IDENTIFICACION
DE RIESGOS.
ETAPA I
1
DEFINICION DEL CONTEXTO

ANALISIS Y VALORACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS,
OPERATIVOS Y RELACIONADOS
IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE RIESGOS
HUMANOS
POLITICOS
ECONOMICOS
SOCIO-CULTURALES
FINANCIEROS LABORALES COMERCIALESAMBIENTALES
ETAPA II
ETAPA III
1

MODELO DE EVALUACION DE RELEVANCIA DE LOS
RIESGOS CON ENFOQUE JERARQUCO
EVALUACION
PROBABILISTICA
EVALUACION
PROBABILISTICA
EVALUACION DE
INTENSIDAD EN
LA EFICIENCIA Y
EFICACIA
EVALUACION DE
INTENSIDAD EN
LA EFICIENCIA Y
EFICACIA
DIFICULTAD
PARA SU
CONTROL
DIFICULTAD
PARA SU
CONTROL
EVALUACION GLOBAL DE LA RELEVANCIA DE LOS
RIESGOS
EVALUACION DE
INTENSIDAD EN EL
CUMPLIMIENTO DE
LA LEGISLACION
EVALUACION DE
INTENSIDAD EN EL
CUMPLIMIENTO DE
LA LEGISLACION
GESTION DE LOS RIESGOS
ELIMINARLOS
ELIMINARLOS
MINIMIZARLOS
MINIMIZARLOS
EVADIRLOS
EVADIRLOS
TRANSFERIRLOS
TRANSFERIRLOS
ACTIVIDADES DE
CONTROL
ELABORACION Y
ACTUALIZACION DE
PROCEDIMIENTOS Y
FICHAS DE PROCESOS
CÁLCULO Y
ANALISIS DE
INDICADORES
PARA EVALUAR
COMPORTAMIENT
O DE RIESGOS
ANEXO 2. Descripción el Árbol de jerarquía para el Ordenamiento de los Riesgos
1
EVALUACION DE
RELEVANCIA DE LOS
RIESGOS
Probabilística
Intensidad EE
Intensidad
LEG
Dificultad de
Control
Riesgo Relevante 1
Riesgo Relevante 2
Riesgo Relevante 3
Riesgo Relevante n
Área C- 1
Área C- 2
Área C- 3
.........
META CRITERIOS RIESGOS ALTERNATIVAS
Riesgo Relevante 1
Riesgo Relevante 2
Riesgo Relevante 3
Riesgo Relevante n
Riesgo Relevante 1
Riesgo Relevante 2
Riesgo Relevante 3
Riesgo Relevante n
Riesgo Relevante 1
Riesgo Relevante 2
Riesgo Relevante 3
Riesgo Relevante n
Área C- 1
Área C- 2
Área C- 3
.........
Área C- 1
Área C- 2
Área C- 3
.........
Área C- 1
Área C- 2
Área C- 3
.........

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Morales Álvarez Iraida. (2009, mayo 13). Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/
Morales Álvarez, Iraida. "Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo". GestioPolis. 13 mayo 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/>.
Morales Álvarez, Iraida. "Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo". GestioPolis. mayo 13, 2009. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/.
Morales Álvarez, Iraida. Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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