Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo

Se trata de una propuesta  de metodología de administración de riesgos que sintetiza las propuestas reconocidas internacionalmente y la diversa bibliografía del tema adaptada a las características de la gestión turística.  En el desarrollo de la propuesta se insertan métodos de trabajo con expertos y métodos de análisis cuantitativo para apoyar el proceso de toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN

La implementación de la Resolución 297 del Ministerio de Finazas y precios emitida en el año 2003  no siempre ha tenido la suficiente argumentación  en cuanto a métodos cuantitativos que apoyen la toma de decisiones en los cinco componentes del control interno. La aplicación adecuada de los componentes del Control Interno implica una inserción paulatina de métodos cuantitativos  para toma de decisiones.

calculo-y-analisis-de-los-riesgos

El ambiente o entorno de control es la estructura que  fundamenta el desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la  dirección en relación con la importancia del Control Interno y su incidencia sobre las actividades de la organización. El ambiente de control establece la medida de influencia en cada trabajador, a partir de su papel protagónico en el control según el cargo que ocupa. Este se considera  la base de los demás componentes del Control Interno, por lo que debe tener presente todas las disposiciones, políticas y regulaciones que se consideren necesarias para su implementación y desarrollo.

El control interno  debe limitar los riesgos que afectan las actividades de las entidades. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. El conocimiento práctico de la organización, sus procesos facilita identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto de la entidad  como de la actividad.

Las actividades de control son procedimientos que ayudan a asegurarse que las políticas de la dirección se llevan a cabo, y deben estar relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la dirección.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgo, conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o a minimizarlos.

Se manifiesta la necesidad de establecer con claridad los procedimientos necesarios para llevar a cabo las políticas empresariales, un procedimiento no sería útil si se realiza de forma mecánica, sin la existencia de un enfoque continuo de atención hacia el objetivo final.

La información debe permitir a los funcionarios y trabajadores cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en información y comunicados en tiempo y forma.

Una entidad debe disponer de una corriente fluida de arriba hacia abajo y viceversa, así como a todo lo largo de la organización y procurar la exactitud, suficiencia y adecuación de la información relativa a los acontecimientos internos y externos comprobando que esta sea comunicada en tiempo oportuno al personal adecuado.

Mide la calidad del control.  Monitorear el Control Interno  permite determinar si este está operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.

Las actividades de monitoreo permanente incluyen actividades de supervisión realizadas de forma periódica, directamente por las distintas estructuras de dirección, para de esta manera establecer mecanismos para reportar deficiencias y desarrollar acciones correctoras apropiadas y oportunas.

APLICACIÓN DE MÉTODOS CUANTITATIVOS

La práctica tradicional en la mayoría de las organizaciones en el país  solo se limitan a la aplicación del Mapa de Riesgos para determinar la relevancia de los mismos a partir de su probabilidad de ocurrencia, trascendencia en la eficiencia y eficacia de la organización y dificultad para su control y si sobrepasa la media alta de 9 puntos se considera relevante el riesgo. Sin embargo, se carece aún la experiencia y conocimiento para lograr niveles superiores de precisión en la trascendencia de un riesgo determinado, lo cual es extremadamente importante pues conlleva un proceso de toma de decisiones.

Aplicación de Metodología en entidad de alojamiento del Ministerio  de Turismo

El complejo BelloMundo, unidad perteneciente al Grupo Hotelero IslaGrande, es una entidad que aunque tiene sus orígenes en la antigua Empresa del Polo Santa Ana, producto de los diversos cambios estructurales y de sistemas que ha tenido,  no existen datos históricos que permita a la entidad trabajar en la reducción y administración de los riesgos al Control Interno. En tal sentido trabajar las bases de la Resolución 297 del MFP, que tiene implícita una serie de componentes importantes y donde la Identificación de los Riesgos constituye uno de los elementos más importantes, a nuestro juicio, para propiciar que la entidad alcance la categoría de control interno aceptable  a partir de cualquier control  externo.

La propuesta de una Metodología de Administración de los Riesgos para el Complejo BelloMundo, a partir del estudio detallado de la bibliografía existente y de conocer la estructura organizativa de la entidad objeto de estudio, el cual tenga un carácter “proactivo”, pues la dirección esta dispuesta a trabajar sobre los riesgos existentes para alcanzar los resultados esperados, es decir, crear las oportunidades adecuadas y capaces de hacer cumplir los objetivos deseados.

Este proceso  está en permanante cambio, e identifica cada riesgo existente, investigando detalladamente la información necesaria por cada área de resultado a medir, esto se realiza desde la base hasta la cima del organigrama, interrelacionando ideas para conocer cuáles son los factores de riesgos más importantes que influyan en el resultado y los objetivos de la entidad. El proceso de gestión de los riesgos empresariales tiene  necesariamente que retroalimentarse del flujo de información que se manifiesta entre los componentes del Control Interno. En nuestra propuesta asumimos la emitida por COSO en el año 2004 en el documento ´Gestión de riesgos corporativo-Marco integrado´.

En este Modelo existen 8 componentes claves y 5 de ellos considerados como actividades primarias de la Gestión de Riesgos. Los objetivos pueden ser vistos en el contexto de cuatro categorías Ocho componentes interrelacionados. Se consideran las actividades de todos los niveles de la organización.

La premisa principal de la administración corporativa de riesgos es que cada entidad, con o sin fines de lucro, existe para “crear valor a sus grupos de interés”. Sin embargo, todas las organizaciones encaran incertidumbre…, el desafío para la administración es determinar cuanta incertidumbre esta preparada para aceptar en la búsqueda de aumentar el valor de los grupos de interés.

Consideramos en nuestra metodología la administración de riesgos empresariales como un  proceso, ejecutado por el consejo directivo, la administración y otro personal de una entidad, aplicado en el establecimiento de estrategias en toda la empresa, designado para identificar  eventos potenciales que pudieran afectar a la entidad, y administrar los riesgos para mantenerlos dentro de su propensión al  riesgo, proporcionar seguridad razonable referente al  logro de objetivos.

Fuente: COSO. Gestión de riesgos corporativo-Marco integrado

La metodología propuesta se sustenta en el Modelo COSO-ERM y  cuenta de varias etapas insertadas en el Componente Evaluación de Riesgos que a continuación describimos.

Fuente: Elaboración Propia.

ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, OPERATIVOS Y RELACIONADOS

Los objetivos de una organización pueden estar identificados o estar implícitos, como por ejemplo mantener un nivel de costos por peso de ingreso. Los objetivos generales de la organización están representados y nombrados a través de su visión y misión. Los objetivos y la evaluación de una matriz DAFO  llevan a definir la estrategia global de la empresa. Es importante en una etapa posterior, lograr una jerarquización de los objetivos, lo cual pudiera lograrse aplicando una matriz de Saaty a partir del diseño previo de encuestas aplicadas a cada Jefe de área y a la alta Dirección.

IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGOS

Métodos de Identificación de Riesgos.

Existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizados para identificar los riesgos involucrados en una investigación, algunas de ellos son:Diagramas de flujo, técnicas de análisis de sistemas, Discusiones de grupo o entrevistas, Experiencia personal del funcionario,  inspecciones físicas y auditorías anteriores, Brainstorming., Encuestas y cuestionarios, Método de Consenso,  Estudio de la experiencia extranjera o nacional, juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.

En esta etapa la aplicación del Método de Consenso es de gran utilidad para discriminar los riesgos que requieren una evaluación.

ETAPA II.  Evaluación de Riesgos.

Los métodos  de evaluación parten en su mayor parte de la ecuación: Riesgo = Probabilidad x Intensidad, en escala  de Riesgo de 0 a 100, se valoran en la bibliografia  bajo la siguiente estructura:

  • Evaluación probabilística (P): Clasificación de la frecuencia estadística, que determina la probabilidad futura  resultante del historial de eventos del riesgo analizado.

El encaje de la frecuencia de eventos del riesgo en cuestión va a permitir la calificación del grado de probabilidad, que se corresponde con un coeficiente de valoración del factor de probabilidad (P), del que se anotan, a modo de ejemplo, valores en escala de 0 a 10).

  • Evaluación de la Intensidad (I): Si bien existen métodos que evalúan la intensidad de un riesgo determinado, en cuanto a la afectación física sobre personas, instalaciones, maquinaria, la información que le interesa al evaluador de riesgos es de índole económica, evaluando las pérdidas directas, consecuenciales y a largo plazo que puede originar la ocurrencia de un riesgo determinado.
  • Evaluación global Probabilidad y la Intensidad.

La evaluación que proporciona una visión global más clara de la problemática que puede surgir ante la ocurrencia de un riesgo es aquélla que interrelaciona la probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los efectos.

La evaluación ha de considerar simultáneamente las variables, probabilidad e intensidad, por lo que se recomiendan métodos de evaluación del riesgo que consideren ambos factores, aplicando la ecuación básica de cálculo del riesgo. Otra representación que ilustra las posibilidades de evaluación global de un determinado riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a continuación.

INTENSIDADPROBABILIDAD
ALTAMEDIABAJA
Catastrófica987
Grave654
Leve321

En la que la importancia del riesgo se incrementa progresivamente desde el valor de 1 al de 9 y el tratamiento del riesgo requiere una atención progresiva en el mismo sentido.

Una vez clasificados  las Clases de Riesgos que nos enfrentamos, utilizando sencillamente  el Método Mosler se procede a establecer la Evaluación Global de la Relevancia de los Riesgos a través del modelo jerárquico  que se presenta en la Figura 2.x. La obtención de las prioridades de cada criterio se obtiene mediante la encuesta que se observa en el Anexo xx y  se propone utilizar el llamado método del Triangulo de Fuller modificado.

MODELO DE EVALUACION DE RELEVANCIA DE LOS RIESGOS CON ENFOQUE JERARQUICO

Se aprecia en el Modelo Jerárquico que se presenta  la existencia de cuatro criterios: Evaluación probabilística, Evaluación de la Intensidad en la Eficiencia y Eficacia, Evaluación de Intensidad en l cumplimiento de la Legislación y Dificultad para su Control  es fundamental  el conocimiento de la organización y del propio Método de Saaty pues en esa medida se lograran las ponderaciones mas adecuadas. Se propone la moda  como medida de tenencia central para procesar las matrices de comparaciones pareadas.

EVALUACION GLOBAL DE LA RELEVANCIA DE LOS RIESGOS

La evaluación global de los riesgos permite establecer las prioridades y sirve de base para elaborar  el Programa de Gestión donde serán fundamentales los indicadores y procedimientos como elementos de control del grado de cumplimiento de los objetivos.

GESTION DE LOS RIESGOS

En esta fase se resumen  los vínculos de aplicación preferente de las actividades de control a la lista central de riesgos relevantes, provenientes del mapa de riesgos y de las actividades claves de control determinadas por el Comité de Control Interno y el Consejo de Dirección.

Conlleva necesariamente los aspectos relacionados con la elaboración y actualización de procedimientos  y el Cálculo y análisis de indicadores para evaluar comportamiento de riesgos

Elaboración y actualización de procedimientos

Se requiere en esta fase la adecuación de los Procedimientos del Grupo Hotelero  a los diferentes procesos y actividades de la organización. Así como valorar la elaboración de los que resulten necesarios dadas las características atípicas de la instalación. Se debe proceder a la evaluación de las actividades que requieren procedimientos especificos. Se propone aplicar el Método de Consenso.

Cálculo y análisis de indicadores para evaluar comportamiento de riesgos

Resulta muy difícil que se pueda controlar y mejorar lo que no se puede medir. La utilización de un idóneo sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos que reflejen, por separado o combinadamente, grados de avances, cumplimientos, comparaciones, tendencias, volúmenes, porcentajes, etc., simplifica el monitoreo de la ejecución de las normas y actividades de control y también del sistema de control interno y de sus efectos sobre la eficiencia y la eficacia de la entidad.

Grupos de Indicadores dirigidos a los cuatro macro objetivos del control interno y que ayudan a  medir la eficiencia de la entidad, medir la eficacia de la entidad,  controlar los recursos de todo tipo, verificar la confiabilidad de la información,  monitorear el cumplimiento de regulaciones vigentes.

Subgrupos de Indicadores específicos sobre:

  • ejecución de sistemas y procesos y cumplimiento de estándares,
  • niveles producción o servicios,
  • cumplimiento de políticas, estrategias y objetivos,
  • evaluación de avances e inducción de acciones o medidas,
  • análisis de resultados y de rendimiento,
  • datos contables y económico-financieros, y estadísticos,
  • controles organizacionales, físicos, tecnológicos y operacionales,
  • ejecución del sistema de información e informático,
  • desarrollo del sistema de control interno.

Estos indicadores pueden clasificarse en “de resultado cuando tienen que ver con la conclusión o ejecución de una tarea, o un cumplimiento, y por ende reflejan el pasado o muestran el presente, y “de conducción cuando muestran o facilitan la extrapolación y pronóstico del futuro y sirven de guía principal en la toma de decisiones estratégicas y operacionales.

Asimismo puede asumirse que respecto a cada indicador seleccionado se podrá disponer de:

  • Cálculo del período y el acumulado.
  • Comparaciones con planes y presupuestos.
  • Comparaciones con períodos anteriores.
  • Comparaciones con un período base.
  • Cálculo de tendencias y estimación de valores futuros.

Cada entidad debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus características  y se diseñar adecuados indicadores claves, lo que contribuiría a reducir el número de normas y acciones de control, concentrar y combinar las mediciones y ganar en efectividad del sistema de control interno. En la siguiente se muestra un ejemplo de cómo podrían definirse relaciones entre  Riesgos, Acciones  de control, e indicadores.

Cuadro 3. Sistema de Indicadores.

RIESGOS RELEVANTESNORMAS Y ACCIONES DE CONTROLINDICADORES DE CONTROL
·   Inadecuada preparación del personal.·   Adecuar el programa de capacitación a las necesidades reales.·   Puntos promedio en evaluación desempeño

·   Núm. de cursos y cursistas

·   Por ciento de aprovechamiento medio de la capacitación

·   Incumplimiento de los estándares el servicio.·   Establecer un sistema de encuestas y entrevistas·   Por ciento de satisfacción

·   Por ciento de cumplimiento estándares

·   Número de no conformidades

·   Monto ($) de reclamaciones

·   Incumplimiento de las cifras presupuestadas.

 

·   Chequeo de planes y presupuestos·   Costo por peso de Ingreso

·   Productividad

·   Variación precios promedio

·   Rotación de inventarios

·   Nivel de mermas

·   Consumo electricidad

·   Consumo de agua

·   Por ciento ejecución del presupuesto

·   Índices de solvencia, liquidez y otros financieros, convencionales o propios

A los efectos de sustentar y desarrollar estos criterios sobre el potencial de un buen sistema de indicadores de control interno es oportuno considerar que:

  • Para toda organización es conveniente contar con un conjunto de indicadores, no solo contables, ajustado a sus características y que sintetice la información clave sobre el comportamiento de su proceso esencial.
  • La cantidad de indicadores utilizados no debe ser excesiva respecto al tamaño y volumen de operaciones de la entidad, pero tampoco tan escasos que nada o muy poco informen sobre los asuntos esenciales para la toma de decisiones importantes.
  • Conviene filtrar la selección de indicadores mediante preguntas como: ¿Cuáles medidas críticas se requieren para gestionar cada uno de los procesos internos (sobre todo los claves) de la entidad?, ¿Dónde es conveniente medir?, ¿Qué medir?, ¿Cuándo medir?, ¿Con qué frecuencia se debe medir?, ¿Cómo se debe medir?, ¿Quién(es) deben hacer uso de este indicador?, ¿Cuáles indicadores reconocerían los directivos como los mejores para ayudarlos a tomar oportunas y correctas decisiones estratégicas respecto a la eficiencia y eficacia de la entidad?
  • Construir un buen conjunto de indicadores para el sistema de control interno lleva considerables esfuerzos y tiempo, para diseñarlos, enseñarlos, implantarlos y perfeccionarlos.

El sistema de indicadores del control interno debe ser adecuadamente balanceado en el sentido del equilibrio entre cuantitativos y cualitativos; entre indicadores de resultados, preventivos e inductivos; entre medidas financieras y no financieras; entre el pasado, presente, futuro; entre el corto, mediano y largo plazos; y entre la referencia externa e interna. Podría añadirse que se debe procurar incluir una adecuada mezcla de indicadores que midan la eficiencia y la eficacia de la entidad.

La presentación de los indicadores se realizará en un Tablero de Control Interno (TCI) según el formato expuesto en el Anexo 3.

El conjunto de indicadores que se adopte como parte del sistema de control interno debe, facilitar la consecución de objetivos parciales, proporcionar seguridad razonable sobre el logro de los cuatro objetivos estratégicos del control interno, antes enunciados, y evaluar la calidad del control interno en el tiempo.

En el proceso metodológico de construcción de los tableros de control (TCI) es concebible que grupos de indicadores, de control interno o de otro tipo, se seleccionen personalmente por los directivos, desde el máximo nivel de dirección hasta el más bajo, de manera tal que todas las mediciones se engranen verticalmente y horizontalmente. Esto puede incluir la definición e incorporación de indicadores adicionales que resulten convenientes para una mejor ejecución del trabajo y/o la toma de decisiones.

Es importante que los indicadores que componen los Tableros de Control Interno (TCI) sean dimensionalmente válidos, calculables, comprensibles, relevantes y útiles para la toma de decisiones proactivas, así como que posean fuentes de información fiable, actualizada y una adecuada forma de cálculo informatizada, de manera que puedan ser obtenidos con la regularidad y frecuencia que se requiere.

A fin de determinar la efectividad de las actividades de control establecidas para mitigar los riesgos identificados, se propone cuantificar el riesgo neto o residual y calificar la protección ofrecida por las actividades de control.  Los controles se evalúan a partir de su efectividad para mitigar los riesgos, de acuerdo al siguiente rango:

ControlEfectividadDescripción
Bajo1- 5En algo contribuye
Medio6- 10Es útil
Alto11- 15Es indispensable

El riesgo neto o residual, resulta de la relación entre el grado de manifestación de los riesgos relevantes y la gestión de mitigación de riesgos establecida. En el Anexo xx se muestra la tabla que sirve de base para calcular los indicadores que nos permitirán evaluar la calidad de la gestión de riesgo. En la misma se muestran los riesgos relevantes determinados, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor  (valoración); las medidas de control establecidas con su categorización promedio, y finalmente se exponen el valor del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo.

Para calificar la protección ofrecida por las actividades de control implementadas, se utiliza el algoritmo que se describe a continuación.

PO =­­­ EPT/EMP X 100

Donde:

PO: Protección Ofrecida.

EPT: Efectividad Promedio Total.

EMP: Efectividad Máxima Posible.

El significado de los porcentajes e protección ofrecida por los controles y el riesgo residual asociado a cada rango de valoración es el siguiente:

No.Rango de valoraciónProtección ExistenteRiesgo Residual
1.PO menor del 20 %1: Muy DeficienteMuy Alto (mayor de 80%)
2.PO entre el 20% y el 40%2: DeficienteAlto (entre el 60% y el 80%)
3.PO entre el 40% y el 60 %3: InsuficienteMedio (entre el 40% y el 60 %)
4.PO entre el 60% y el 80%4: MejorableModerado (entre el 20% y el 40%)
5.
  • PO mayor del 80%
5: ApropiadaAceptable (menor del 20 %)

III. Conclusiones

La investigación abordada  en el complejo turístico ´Bellomundo´ nos permitió comprender la necesidad del estudio y profundización de los procesos de identificación, evaluación y gestión de los riesgos en el sector del Turismo, de esta forma se pudo llegar a las siguientes conclusiones:

  1. Los conceptos  del Control Interno abordados por la bibliografía, desde el Informe COSO hasta la Resolución 297 del Ministerio de Finanzas y Precios de Cuba permiten comprender como es un proceso de mejora continua que redunda en beneficios cuantitativos y cualitativos para la empresa siempre y cuando se logre una cultura organizacional adecuada.  Todo lo cual requiere  del diseño de procedimientos para la identificación, evaluación y gestión de los riesgos empresariales adecuados a las características de cada entidad.
  2. La metodología propuesta para implementar la gestión de los riesgos empresariales es una herramienta de aplicación continua y que da apoyo total al proceso de toma de decisiones, pues indica los elementos a tener en cuenta para lograr un cumplimiento acertado de los objetivos empresariales.
  3. En el procedimiento metodológico propuesto que permite implementar la metodología se logra un adecuado sustento científico toda vez que se integran de forma acertada métodos tradicionales de evaluación de riesgos con métodos de trabajo con expertos y multicriterio.
  4. La validación del procedimiento metodológico permitió identificar y evaluar los riesgos relevantes de la entidad así como establecer un grupo de indicadores medidores de la efectividad y de la calidad en el manejo de los riesgos empresariales identificados.

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Morales Álvarez Iraida. (2009, mayo 13). Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/
Morales Álvarez, Iraida. "Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo". GestioPolis. 13 mayo 2009. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/>.
Morales Álvarez, Iraida. "Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo". GestioPolis. mayo 13, 2009. Consultado el 22 de Marzo de 2019. https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/.
Morales Álvarez, Iraida. Metodología para implementar la gestión de riesgos empresariales en el sector turismo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-para-implementar-gestion-riesgos-empresariales-sector-turismo/> [Citado el 22 de Marzo de 2019].
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