Metodología de análisis PTST

Los efectos crecientes de la globalización, los cambios continuos en las preferencias de los consumidores y la dinámica de las sociedades son solo algunos de los factores que ponen de manifiesto la importancia que el enfoque y re-enfoque estratégico así como el alineamiento de la organización hacia dichos cambios cobran, cada día más, dentro de las habilidades gerenciales de todo empresario y/o directivo.

El concepto de alineamiento estratégico sustentado sobre la base que para alcanzar los resultados esperados, es preciso sincronizar y adecuar de un modo efectivo las actividades y esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos que conforman la organización es el concepto sobre el cual se sustenta una de las herramientas analíticas de Dirinver ACBB, la Metodología PTST, siglas que hacen referencia a los términos anglosajones (Plans (Planes), Targets (Objetivos), Strategies (Estrategias), Tactics (Tácticas)).

Esta metodología de trabajo, se sustenta a nivel teórico en los procesos de alineamiento estratégico que operan habitualmente en dos niveles diferenciados y a la vez complementarios entre sí: a nivel horizontal, en términos de sincronización interdepartamental para garantizar que la cadena de procesos y actividades de corte interno (cadena de valor) y externos (cadena de suministro) de la organización transcurre a lo largo de una línea de actividad acorde a los objetivos, planes y estrategias esperados.

Por otro lado, ya que es necesario que todos los departamentos funcionales y empleados sean participes de los objetivos, planes y estrategias de la organización con el objetivo de involucrar a las personas hacia el logro de las metas, gracias al alineamiento vertical se promueve que todos los niveles de la organización participen activamente en la misión y se involucren hacia el logro de los objetivos de la compañía de los que son participes en términos de creación.

La concreción de estas actividades a partir de la visión y misión del negocio se refleja en la traducción de acciones (estrategias y tácticas) para producir los resultados esperados. Entramos pues en el ámbito de definición de las áreas clave de resultados, la fijación de objetivos concretos para cada una de ellas, las estrategias de acción y tácticas o programas en las que se materializarán y el establecimiento de indicadores de gestión, donde los últimos avances, sobre todo a través de soluciones en el ámbito del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) y Business Intelligence, no han hecho nada más que confirmar que la formulación del futuro y la alineación de toda la organización al cumplimiento de su misión carece de sentido alguno si no disponemos de un sistema de medición ágil que nos permita saber si vamos en el rumbo y dirección correcta o si es necesario corregir posibles desviaciones.

Sobre esta base, más o menos de carácter teórico, se articula la metodología PTST, estructura analítica que Dirinver ACBB lleva implementando en sus diagnósticos y proyectos de consultoría a lo largo de más de 12 años y a través de la cual todo empresario o directivo puede verificar la salud de su empresa analizando al mismo tiempo posibles desviaciones en sus sistemas de planificación y control.

En términos operativos, la herramienta PTST queda estructurada a través de ocho módulos diferenciados, siendo igualmente aplicable su análisis tanto de manera global como individualizada (por ejemplo, a nivel departamental). Con independencia de esta estructura básica, la herramienta puede contemplar igualmente en su análisis aspectos estratégicos de vital importancia para el rumbo de la empresa como sería el caso del ambiente externo e interno de la propia organización.

La metodología de análisis PTST

Su posible aplicación tanto a una o varias áreas de actividad, nos permite tener una metodología de análisis válida para todo tipo de compañías con independencia de su configuración organizativa, mercados que abastece y ámbitos de actuación.

“Con independencia de los sistemas de planificación y control que las compañías pudieran tener establecidos, el Método de Análisis PTST establece la posibilidad de razonar a nivel gerencial ( ya sea a nivel corporativo, unidad de negocio o de línea de productos o servicios) sobre la situación general en la que se encuentra la compañía, y a partir de los resultados obtenidos, diseñar y establecer las bases de lo que podría suponer un proyecto eficiente de mejora organizativa”, indica Oscar Cubillo, Marketing Consultancy Manager de Dirinver ACBB.

A continuación exponemos un esquema básico de trabajo, con independencia del ámbito de referencia del mismo, para el diagnóstico general de una organización bajo la metodología PTST:

esquema básico de trabajo

Algunas de las áreas críticas (módulos) que todo consultor, directivo o empresario debería plantearse a la hora de realizar un diagnóstico de estas características son las siguientes:

Módulo organización:

Se deberá examinar información clave sobre la naturaleza, el objetivo, el papel y las características principales de la organización en el contexto de su ambiente socioeconómico. Los trabajos tendrían como base factores y acontecimientos que hayan formado la historia de la empresa y que puedan ser origen de tradiciones, modos y filosofías profundamente arraigadas, prácticas de negocio y patrones de comportamiento.

Paso a paso, se ampliará y profundizará el nivel de conocimiento y entendimiento en la gestión de la empresa, tratando de determinar la relación entre los problemas que se han descubierto. Se pondrá especial atención a los perfiles y estilos de gestión de personalidades claves y a varias cuestiones que pudieran quedar amparadas bajo el término “cultura de organización “.

Puntos de Análisis:

  • Actividad: Sector, Productos, Servicios, Perfil (nacional o multinacional), Entorno general y específico en el que actúa. Complejidad y sofisticación de productos y procesos.
  • Historia: Fecha de constitución. Modelo de crecimiento. Evolución de la compañía (Etapas). Acontecimientos clave (adquisiciones, fusiones, Desarrollo nuevos productos…). Personalidades clave en la historia de la compañía.
  • Importancia: Volumen de actividad (Cuotas mercado, Volumen Ventas…), Estructura de recursos (personal, capital, inmovilizado…), Posición y cuota de mercado en el país, sector, región, comunidad local, internacionalmente. Principales competidores (reparto del mercado y posicionamiento).
  • Propiedad: Modelo (privado, público, cooperativa), Forma legal (sociedad anónima, sociedad limitada,…), Reparto de la propiedad y control.
  • Influencias: Propietarios mayoritarios, Centros de control, papel del Consejo de Administración, Influencias sociales y políticas y grupos de presión; Convenios colectivos de empleados y organizaciones del sector.
  • Ubicación: Localización, Número y tamaño de las unidades, distancias, comunicaciones, etc.
  • Recursos humanos: Mercado laboral, Formación, Capacidades técnicas y de negocio, Instalaciones de formación, etc.
  • Servicio de Infraestructura del negocio (Tecnoestructura): Contabilidad, auditoria de cuentas, Consultoría de Alta Dirección, Asesoría legal, Seguros, Servicios bancarios.
  • Físico: Instalaciones de transporte y producción. Telecomunicaciones.
  • Cultura de la organización: Valores y tradiciones: Hábitos y rituales; Estilo de gerencia predominante; Participación de empleados.
  • Interconexión: Acoplamientos e interdependencias con otras organizaciones.
  • Gerentes. Personalidades claves.
  • Estructura de organizacional: Forma de estructura, historia, departamentos, divisiones, …
  • Toma de decisiones (Practica aplicada a las principales decisiones).
  • Coordinación de funciones clave.
  • Comunicaciones y Canales (formal e informal).
  • Sistemas de control: Actividad y planes de realización; Control presupuestario y de gastos; Reporting; Informes.
  • Nuevas Tecnologías: Usos de las tecnologías de información; Tecnología de comunicación, etc.

Módulo estratégico:

El estudio de los objetivos de negocio, estrategias, políticas y proyectos deberá ser el elemento principal en esta área de análisis. La planificación estratégica, entendida como tal el proceso de desarrollo y mantenimiento del ajuste entre los objetivos de la organización, sus recursos y las oportunidades cambiantes del mercado, sería nuestro punto de partida. El objetivo, analizar, modelar y remodelar los productos y negocios de la empresa para conseguir una combinación satisfactoria entre beneficios y crecimiento y disponer de un análisis más detallado de las diferentes funciones y áreas de actividad junto con una base para valorar su funcionamiento.

En términos operativos, el consultor o directivo desarrollará su trabajo a través de 3 ideas clave:

1) Portafolio de productos o cartera de inversiones

2) Beneficio potencial futuro de cada unidad de negocio

3) Planes a corto, medio y largo plazo desarrollados para la asunción de los objetivos propuestos.

Igualmente, se deberían examinar tanto los objetivos generales y específicos buscados por la dirección como la metodología utilizada para la fijación de los mismos. Se concederá especial atención a objetivos conflictivos, estrategias y políticas, y a áreas “en blanco” en las cuales se pudiera operar sin objetivos ni planes pre-establecidos.

Puntos de Análisis:

  • Identificación y Análisis de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
  • Análisis del entorno exterior e interior (Oportunidades / Amenazas, Fortalezas y Debilidades). DAFO.
  • Evaluación Portafolio Negocios.
  • Análisis posicionamiento en el mercado (orientación hacia la producción, producto, venta y/o marketing).
  • Identificación y Análisis de Nuevas Oportunidades de Negocios.
    • Oportunidades Intensivas de Crecimiento: Identificación y análisis de oportunidades adicionales de crecimiento de los negocios actuales.

Penetración de Mercado.

      • Desarrollo de Producto.
      • Desarrollo de Mercado.
      • Diversificación.
        • Oportunidades Integradoras de Crecimiento: Desarrollo o adquisición de negocios relacionados con los actuales.
        • Oportunidades Diversificadoras de Crecimiento: Incorporación de negocios atractivos no relacionados con los negocios actuales de la compañía.
  • Estudio y análisis de Objetivos, Estrategias y Programas. Grado de ajuste. Desviaciones.
  • Implementación: Áreas implicadas, Coordinación, Plazos de ejecución.
  • Sistemas de Control.

Módulo financiero:

El apartado financiero es un área clave dentro del estudio, porque la capacidad financiera y los resultados de negocio de las organizaciones reflejan el estado y potencial de casi todas las demás áreas y funciones.

¿Qué puntos de análisis básicos deberían centrar el estudio financiero?.

  • Inversión: Política y planes; proyectos principales.
  • Imagen de la empresa: Primero, ¿queda la imagen bien reflejada por los números del año en curso?, ¿está la empresa produciendo suficiente beneficio?, ¿qué fuerte es en términos financieros?, ¿está tomando o dando demasiado crédito?, ¿es satisfactorio el flujo de efectivo?, …

En segundo lugar, verificar si se corresponden los números históricos con una imagen de tendencia positiva:

  • ¿está la empresa volviéndose más lucrativa?
  • ¿se está expandiendo demasiado rápido?
  • ¿se está incrementando o disminuyendo la productividad?
  • ¿se mejora o se deteriora la liquidez?, …

En ambas imágenes se distinguirá entre dos aspectos conflictivos del funcionamiento de la empresa rentabilidad y solvencia (un negocio puede ser sumamente rentable pero económicamente débil; otro puede ser económicamente fuerte, pero no producir suficiente beneficio).

  • Dirección financiera: Posición en la estructura corporativa; Registros e informes (periodicidad, fiabilidad, calidad); Relaciones con bancos y agencias financieras.
  • Balance y Cuenta de resultados (perdidas y ganancias): Análisis comparativo, Fuentes y utilización de fondos, Fuentes y costo de fondos, Flujo en efectivo, Reservas financieras.
  • Valor de la empresa (Business Appraisal).
  • Informes de Auditores: Existencia, calidad; Comentarios hechos por los auditores.

Módulo marketing:

El consultor, empresario o directivo, deberá analiza todos aquellos aspectos que forman parte de la Dirección y Gestión de marketing en la compañía, centrando su actividad en el análisis del sector / mercado y de las estrategias de producto-mercado seguidas. Igualmente se examinará la eficacia de las estrategias comerciales y su impacto sobre otras áreas funcionales. Varios componentes de la función de Marketing como la organización de ventas, los costes de almacenaje y transporte, la política de aprovisionamientos, etc. serían también revisados si fuera necesario.

Puntos de Análisis:

  • Macroentorno: entorno demográfico, económico, tecnológico, político, legal, social y cultural que pudieran afectar al futuro de los negocios analizados.
  • Microentorno: Empresa, Proveedores, Intermediarios, clientes, …
  • Mercados (local y de exportación): Tamaño, Índices de Crecimiento (a nivel global, geográfico y por segmentos), tendencias, cuotas de mercado, etc.
  • Competencia: Identificación de competidores, descripción en base a su tamaño, objetivos, importancia, estrategias, participación de mercado, calidad de producto, definición núcleo competitivo, Benchmarking, …
  • Clientes: Tamaño y estructura de base del cliente, clientes principales, dependencia, estudio de necesidades, percepciones y tendencias de compra. Estudio consumidor desde óptica proceso de compra. Segmentación. Servicios al Cliente. Servicios post-venta. Servicios técnicos (información, formación).
  • Marketing Mix:
    • Offering Mix (General y según líneas / Productos): Gama de oferta, características (físicas, funcionales y comerciales), Niveles de ventas (según productos, líneas, zonas geográficas y otras unidades de gestión), estructura de costes, política de precios, descuentos y bonificaciones, Márgenes de beneficios, resultados y rentabilidad, posicionamiento (real y percibido), calidad, envase y embalaje, etc.
    • Mix de Distribución (General y según canales / zonas): Canales distribución, nº unidades comercializadas por canal, importancia relativa y niveles de dependencia, gestión de stocks, costes de almacenaje y transporte, apoyo promocional y publicitario al distribuidor, condiciones de pago, …
    • Mix de Comunicación / Publicidad (General, por Productos y Campañas): Diferenciación de Marca, Importancia, Coste, Impacto, Notoriedad, Recuerdo, efectividad campañas, coordinación con la acción de ventas, …
  • Investigación Comercial y Sistema de Información de Marketing (SIM).
  • Sistemas de Control.

Módulo ventas:

La actividad de ventas debe ser considerada como uno de los pilares de la empresa, ya que de su capacidad depende poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, sin olvidar que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle.

Se revisará todos los sistemas y medios necesarios para efectuar la actividad de ventas de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación y recursos disponibles. Igualmente tendrá en cuenta los sistemas de control (cuali y cuantitativos de la acción comercial), indicadores de seguimiento y cuadros de mando.

Para ello analizará la organización y coordinación de la actividad de la fuerza comercial en relación con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Igualmente se tendrán presentes en todo momento las implicaciones que el equipo comercial desarrolla positivamente en otras actividades de la empresa, por ejemplo, a nivel de investigación comercial, producción, precios, canales, comunicación, etc.

Puntos de Análisis:

  • Plan de Ventas y programas de acción. Previsiones de Ventas. Niveles de cumplimiento de objetivos.
  • Organización y Estructura del Equipo Comercial (tamaño, organización, organigrama, sistema de remuneración, sistema de reclutamiento y selección, niveles de competencia, sistema de comunicación, distribución zonal, planes y hojas de ruta, cupos de visitas y cuotas de venta, etc.).
    Manuales de Ventas.
  • Cartera de Clientes: Información, Clasificación ABC, Política de seguimiento, tasas de renovación.
  • Reporting: Fichas de cliente, Libros de ventas, raport de visitas y reclamaciones, cuadros de gasto, informes de actividad, etc.
  • Análisis Resultados Comerciales (a nivel general, individual y agregado (zonas, productos, etc.).
    • Costes, Ingresos, beneficios, rendimientos, puntos críticos, etc.
    • Ratios de eficacia del equipo comercial.
    • Niveles de Eficacia y Rentabilidad del equipo comercial.
    • Previsión y control de las ventas.
    • Evaluación de méritos del equipo comercial.
  • Sistema de formación y reciclaje de la fuerza de ventas. Motivación.

Módulo producción:

Es difícil describir brevemente las actividades y los problemas que puedan interesar al consultor o directivo en una gran y diversificada área de producción y/o operaciones. En esencia, el análisis para simplificarlo, se concentrará básicamente en dos puntos:

Por un lado, un examen analítico y exhaustivo de la organización de producción y la distribución de departamentos implicados en la función de producción; por otro, un examen de los indicadores claves de eficacia de las actividades de producción (capacidad de utilización, calidad de producción, costes directos e indirectos, …).

Puntos de Análisis:

  • Operaciones: Personal (número, aptitud).
  • Unidades de producción.
  • Capacidad de producción: Volumen, utilización, capacidad libre, tecnología, nivel, sofisticación, …
  • Terrenos y edificios: Régimen de propiedad, Localización, acceso, antigüedad, estado…
  • Planta y maquinaria: Tipos, número de unidades; Antigüedad, estado; Equipo especial.
  • Organización de producción: Logística y manejo de materiales.
  • Funciones de control y de apoyo: Planificación, Ingeniería industrial, Capacidades del personal.
  • Calidad de gestión.
  • Compras: Organización, Procedimientos, prácticas, Proveedores, principales, Subcontratistas…
  • Trabajadores de producción: Categorías, Habilidades, experiencia; Remuneración, motivación; Personal de supervisión.
  • Seguridad y sanidad: Accidentes; Medidas preventivas.
  • Eficacia del sistema de producción: Coste de productos principales, Productividad laboral, Flexibilidad.

Módulo investigación y desarrollo (I+D):

Se examinarán las relaciones en el ciclo total de Investigación Desarrollo – Fabricación Comercialización, poniendo especial atención a la inversión en Investigación y Desarrollo.

Incluso en organizaciones que tengan poca o ninguna investigación y desarrollo interno, puede existir alguna relación con la investigación y desarrollo externa, por ejemplo mediante la adquisición de licencias o de la compra de nuevas tecnologías de producción compradas en forma de equipo.

Puntos de Análisis:

  • Gestión de Investigación y Desarrollo: Plan, Estructura, Personalidades.
  • Personal de Investigación y Desarrollo: Calificaciones, experiencia.
  • Potencial de innovación: Diseño de producto, Laboratorios, Talleres de prototipo, Pruebas de equipo, planta piloto, Información y biblioteca.
  • Colaboración con otras organizaciones: Clases de acuerdos. Socios. Acuerdos de Licencia y similar.
  • Uso de Investigación y Desarrollo: Ventaja especial competitiva.
  • Oportunidades de Negocio externas (Adquisición derechos sobre patentes de terceros).

Módulo recursos humanos (RRHH):

Aunque ello pueda resultar difícil durante un estudio breve, se deberá conseguir un cuadro verdadero de cómo y por quién se toman las decisiones y cómo ello afecta a los niveles de resultados y motivación del personal.

En el campo de remuneración, se evaluará la motivación basada en la política de remuneración, la participación en ganancias y otros factores como la seguridad de empleo, los servicios sociales, verificando su impacto sobre el funcionamiento global de la organización.

Puntos de Análisis:

  • Gestión de recursos humanos: Conceptos y política; Staff del departamento de recursos humanos; Posición en la estructura corporativa.
  • Estructura de personal: Edad, sexo, nivel de estudios, etc.
  • Capacidad, experiencia (por categorías).
  • Condiciones de empleo (indefinido, temporal, estacional).
  • Reclutamiento y selección: Prácticas de reclutamiento; Prácticas de selección.
  • Formación y desarrollo: Estructura de Gastos del desarrollo de personal.
  • Remuneración y motivación: Sueldo y sistemas de salario; Paga por resultados (Bonus); Reparto de los beneficios y esquemas similares; Ventajas sociales; Incentivos no financieros.

Una vez realizado el diagnóstico, con independencia del marco de análisis, el consultor, empresario o directivo deberá relacionar la información obtenida y estructurar ésta a partir de los 4 niveles de análisis en los que se compone el método PTST: (Plans (Planes), Targets (Objetivos), Strategies (Estrategias), Tactics (Tácticas)).

Entre otros, uno de los principales objetivos del consultor será determinar el alineamiento de los planes, objetivos, estrategias y tácticas en un sentido vertical (a lo largo de la estructura de la organización, departamento/s en cuestión, etc.), a nivel horizontal (interderpartamental y cadena de valor fundamentalmente) y transversal (a nivel de relaciones más o menos de dependencia formal e informal entre diferentes áreas de actividad involucradas), determinando y diagnosticando las desviaciones y causas negativas o positivas que podrían dar lugar a una determinada circunstancia o situación (mala, mejorable o buena).

La metodología de análisis PTST

En resumen, la Métodología PTST es un sistema que el estructura el examen de los recursos del cliente, objetivos, estrategias, políticas y planes permitiendo al directivo, empresario y/o consultor hacer juicio sobre el funcionamiento total de la organización, evaluar si este funcionamiento ha sido satisfactorio o no, pensar en futuras tendencias probables y oportunidades e indicar mejoras posibles y/o necesarias.

Con estas evaluaciones, el empresario podrá tener una opinión más o menos crítica y objetiva sobre el funcionamiento de su organización, evaluar puntos y factores críticos de éxito, pensar en futuras tendencias e indicar mejoras a nivel estratégico y táctico para el alineamiento de la organización y su orientación al cliente.

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Consultancy Department DIRINVER. (2005, febrero 17). Metodología de análisis PTST. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodologia-analisis-ptst/
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Consultancy Department, DIRINVER. "Metodología de análisis PTST". GestioPolis. febrero 17, 2005. Consultado el 23 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodologia-analisis-ptst/.
Consultancy Department, DIRINVER. Metodología de análisis PTST [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodologia-analisis-ptst/> [Citado el 23 de Abril de 2018].
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