Método de la ruta crítica. Presentación

UNIVERSIDAD CHAPULTEPEC
Maestra en Finanzas
Seminario de Planeación Financiera
PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica
Act. Robert Hernández Martínez
robert@aei.com.mx
chomchom216@yahoo.com.mx
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Antecedentes
PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar
diversos elementos útiles de información para
los administradores de proyectos.
Este método expone la ruta crítica de un
proyecto; esto es, las actividades que limitan
la duración de un proyecto.
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Antecedentes
PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica
En otras palabras, para lograr que el proyecto
se realice pronto, las actividades de la ruta
crítica deberán realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retrasa, el proyecto como un todo
se retrasará en la misma cantidad.
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Antecedentes
PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica
Las actividades que no están en la ruta crítica
tienen una cierta cantidad de holgura; es
decir, pueden empezar más tarde y permiten
que el proyecto como un todo se mantenga
conforme a lo programado.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retardos.
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¿Pero qué significa PERT/CPM?
PERT: Program Evaluation and Review
Technique
Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.
CPM: Critical Path Method
Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.
Actualmente se ha tomado lo mejor de
ambos métodos y se han vuelto uno solo,
conocido como Método de la Ruta Crítica.
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Objetivo general del Método de la Ruta Crítica
Que se desee el costo de operación
de un proyecto más bajo posible
dentro de un tiempo límite
disponible.•
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¿Cuáles son sus aplicaciones?
Ejemplos:
Investigación y desarrollo de nuevos
productos.
Construcción de plantas, edificios y
carreteras.
Diseño e instalaciones de sistemas nuevos.
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¿Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM
contesta a los tomadores de decisiones?
¿Cuál es el tiempo total para terminar el
proyecto?.
¿Cuáles son las fechas programadas de
inicio y de terminación para cada una de
las actividades específicas?.
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¿Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM
contesta a los tomadores de decisiones?
¿Qué actividades son críticas y deben
terminarse exactamente como se
programaron para mantener el proyecto a
tiempo?.
¿Cuánto se pueden retardar las actividades
no críticas antes de incrementar el tiempo
de terminación del proyecto?.
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Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Primero:
Desarrollar una lista de actividades.
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Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Predecesor inmediato: Identifica las actividades
que deben haberse terminado inmediatamente
antes de iniciar una nueva actividad.
La información del predecesor inmediato
determina si las actividades se pueden terminar
en paralelo (trabajar de manera simultanea), o
en serie (terminar una antes de que empiece la
siguiente.
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Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Segundo:
Construcción de la Red del Proyecto.
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Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Tercero:
Identificar el tiempo de terminación del proyecto,
es decir, identificar la ruta crítica.
Para ello se determina una trayectoria a través
de la red, que se define como una secuencia de
nodos conectados que nos lleva desde el nodo
inicial hasta el nodo de terminación.
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Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
La trayectoria más larga determina el
tiempo total requerido para la
finalización del proyecto.
Si se retardan las actividades de la
trayectoria más larga, la totalidad del
proyecto también se retardará, por lo
que la más larga es la ruta crítica.
Las actividades de la ruta crítica se
conocen como actividades críticas•.
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Ejemplo de optimización de un proyecto
utilizando PERT/CPM
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
ACTIVIDAD
PREDECESORA
INMEDIATA
DURACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Preparar las licencias de construcción 1 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 5 4
7G Llevar a cabo la construcción 4, 6 14
8H Formalizar los contratos con los arrendatarios 2, 3 12
9I Entrada de los arrendatarios 7, 8 2
TOTAL 51
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Red del Proyecto
1
2
3
4
6
5
7
8
910
1A
2B
5E
4D
3C
6F
7G
8H
9I
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Utilizando el software Manager para resolver el
modelo...
PROGRAM: PERT/CPM - PAGE 1 -
***** INPUT DATA ENTERED *****
CPM
------------------------------------------------------------------------
Predecessor
Activity Nodes Activities Duration
------------------------------------------------------------------------
1A 1 -> 2 5.0
2B 1 -> 3 6.0
3C 2 -> 4 1 4.0
4D 2 -> 5 1 3.0
5E 2 -> 6 1 1.0
6F 6 -> 7 5 4.0
7G 7 -> 8 4 14.0
8H 4 -> 9 2 3 12.0
9I 8 ->10 7 8 2.0
------------------------------------------------------------------------
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Utilizando el software Manager para resolver el
modelo...
PROGRAM: PERT/CPM - PAGE 1 -
***** PROGRAM OUTPUT *****
The Critical Path (nodes) 1 -> 2 -> 6 -> 7 -> 8 -> 10
The Critical Path (activities) 1 - 5 - 6 - 7 9
A - E - F - G I
The Completion Time = 26
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Entonces la ruta crítica del proyecto está dada
por las siguientes actividades:
1
2
3
4
6
5
7
8
910
1A
2B
5E
4D
3C
6F
7G
8H
9I
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Actividades críticas del proyecto
En consecuencia, las actividades críticas que no
deberán descuidarse, con riesgo de que el proyecto
en su conjunto se retrase son las siguientes:
De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo óptimo
de terminación del proyecto será de 26 semanas.
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
DURACIÓN DE
LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos 5
5E Preparar las licencias de construcción 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 4
7G Llevar a cabo la construcción 14
9I Entrada de los arrendatarios 2
TOTAL 26
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Si el tiempo total requerido para terminar el
proyecto es demasiado largo...
Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir
el tiempo de las actividades críticas.
Si se modifica cualquiera de los tiempos de
realización de las actividades, los cálculos de la ruta
crítica deberán repetirse para determinar el impacto
sobre el programa de actividades y sobre el tiempo
de terminación del proyecto.
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Bibliografía:
Anderson, Sweeney, Williams,
Métodos Cuantitativos
para los Negocios
, International Thomson Editores,
México, 1999.
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Hernández Martínez Robert. (2003, marzo 5). Método de la ruta crítica. Presentación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/metodo-de-la-ruta-critica-presentacion/
Hernández Martínez, Robert. "Método de la ruta crítica. Presentación". GestioPolis. 5 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/metodo-de-la-ruta-critica-presentacion/>.
Hernández Martínez, Robert. "Método de la ruta crítica. Presentación". GestioPolis. marzo 5, 2003. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/metodo-de-la-ruta-critica-presentacion/.
Hernández Martínez, Robert. Método de la ruta crítica. Presentación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/metodo-de-la-ruta-critica-presentacion/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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