Marco teórico del costeo por actividades

MARCO TEÓRICO DEL COSTEO POR ACTIVIDADES
1. Introducción
2. Aspectos Conceptuales básicos
3. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos
4. Consideraciones Finales
5. Bibliografía
1. Introducción
Este articulo persigue como objetivo ofrecer un análisis que sintetice y sistematice
el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del estudio de sus
principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones,
de manera que ello permita determinar las posibilidades de este método para su
introducción en la actividad hotelera.
Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los
costos se erige en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial
que se encarga de la búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada
inserción en la economía internacional. Este aspecto para un país como Cuba es
de particular importancia si se toma en consideración la urgencia que tiene de
generar los recursos necesarios para su desarrollo socioeconómico.
La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente:
¿Cuáles son los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la
actividad a los usuarios de un sistema de información contable en una empresa
hotelera?. Asociada a esta inquietud la idea central de esta parte de la
investigación es que el costeo basado en la actividad es un fenómeno complejo y
contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo presenta
múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de
empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos.
La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer
momento sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la investigación,
destacándose su lugar con respecto a la gerencia estratégica de costos, e
introduciéndose luego en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite
determinar como colofón sus ventajas y desventajas.
De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del autor de
esta investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el
método de costeo no se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino
que el mismo forma parte de un conjunto de métodos de costeo existentes. Una
clasificación de éstos atendiendo a la parte de los costos que se imputan a los
productos, según Amat Oriol y Soldevila Pilar1 es la siguiente:
-Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos
directos evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por
otra parte, están los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos
los siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas de costos
basados en la actividad.
Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene dando al
método de costeo basado en la actividad, la presente investigación coloca la
atención en este tema. El segundo supuesto es que tampoco se abandona la
concepción más general del costo de producción como la expresión monetaria de
los recursos materiales, humanos y financieros empleados para la obtención de un
1 AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España,
1997, Capitulo 2, pag. 48.
producto o servicio, y que deberán ser recuperados con la venta de la producción
terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de servicios.
2. Aspectos Conceptuales básicos
Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar que el
término costeo basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity
Based Costing, el cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de
simplificación como ABC.
Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se
obtienen como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo
de recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que
los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de
determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención
de productos o servicios que vende la empresa.
Consumen Consumen
Figura 1.1 Filosofía de ABC. (Fuente: Elaboración Propia)
El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una
apropiación más correcta de los costos.
Productos Actividades Costos
La diferencia básica entre el método ABC y el tradicional, es que el primero
considera los costos desde el punto de vista de las actividades, miéntras que el
tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia se
debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC,
precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado
en las actividades (Activity Based Management - ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar
las actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los
recursos disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de
conviene modificar la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.
Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas
ciertas de mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función
de su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de
especialización en la tarea o servicio) nos brinde un costo de actividad mucho más
bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El último
escalón a considerar, estimo que debería ser la eliminación de la actividad. Para
tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún valor al producto o
servicio que estemos considerando.
La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que
determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen
actividades. Una actividad2 se puede definir, como el conjunto de tareas que
generan costos y que están orientadas a la obtención de un output para elevar el
valor añadido de la organización.
2 AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España,
1997, Capitulo 5, Pág. 136.
Las actividades3, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar
las metas y objetivos de una función. Entendemos por actividad,4 "el conjunto de
tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas se puedan
determinar de la manera más directa posible y, a la vez, que permitan encontrar un
generador de costo que posibilite trasladar al producto el consumo que de esa
actividad hace, en la medida en que ello sea factible".
Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios5:
- Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y
desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección).
- Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la
empresa: en este sentido existen las actividades principales(relacionadas
directamente con los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a
las actividades principales).
Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un
profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si
se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de
cálculo de costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen
las posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe seleccionar él número óptimo de
actividades que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad
está integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de
3 AIMAR FRANCO OSVALDO.”: Sistemas de costos basado en actividades. Pasado, presente y futuro." Revista Costos y
Gestión,, España, Marzo de 1995, Publicación T.IV-No.15, Pág. 241.
4 RUBIO MISAS MARIA: "Los sistemas de costes basados en la actividad. Una aplicación a la empresa hotelera",
Revista Actualidad Financiera, España, Junio de 1995, Pág. 866.
5 AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y Gestión de Costes", Editora Gestión 2000, España,
1997, Capitulo 5, Pág. 136-137.
costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de
tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está
orientada a generar un output, mientras que la segunda es un paso necesario para
la finalización de la actividad.
Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se
distinguen cuatro categorías6: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y
a nivel de fábrica.
A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos
aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo
que sus costos suelen ser variables.
A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos
están relacionados con él número de lotes de producción fabricados.
Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada unidad de
cantidad de producto variara en función de que se realice un lote completo o no.
También en este caso los costos que las forman suelen ser variables.
A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las
actividades que sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos
son, fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto concreto.
Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de
apoyo a la organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta,
de ahí que no puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser
comunes a todos ellos.
6 RUBIO MISAS MARIA: "Los sistemas de costes basados en la actividad. Una aplicación a la empresa hotelera",
Revista Actualidad Financiera, España, Junio de 1995, Pág. 866.
Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras
categorías de actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de
distribución que mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las
actividades y los productos. En el caso de las actividades al nivel de fábrica es
muy difícil asignarla a los productos, por lo que entre varias variantes se
recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación de costos y
repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.
Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el
organigrama de la empresa y tienen una persona que es responsable de sus
objetivos y de sus costos, las agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades
de menor dimensión y están relacionadas directamente con las actividades. Las
agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos indirectos en relación con
los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo podría decirse que los
centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas las
agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de
centros de costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de
costos que se utilizan en el modelo ABC.
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de
las actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores
de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los
costos o los factores de variabilidad de los costos. Los inductores de costos no
están tan relacionados con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más
interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los costos que recaen
sobre ella, en función de indicadores no relacionados con el volumen, como por
ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una actividad.
Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de
primer nivel, aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al
conjunto de actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son
las bases de reparto a través de las cuales se distribuye el costo de las
actividades entre los productos.
El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través
de un proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:
1. Los costos directos se asignan7 directamente a los productos o servicios.
2. Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
3. Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones
o áreas de responsabilidad.
4. Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según
los criterios seleccionados.
5. Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el
sistema, además de determinar cuales son las actividades principales y cúales las
auxiliares.
6. Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos
correspondientes a las actividades.
7. Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
8. Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
7 Cuando la asignación puede hacerse de forma objetiva y sin necesidad de repartos, se denomina afectación.
En cambio, cuando la asignación se hace tras un proceso de reparto de costos entre distintos departamentos,
recibe la denominación de imputación.
9. Calcular el costo por inductor.
10.Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros
objetivos de costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.
En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental
la asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se
desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los
costos indirectos entre las agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir
a las distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero consiste en el
reparto del costo de las actividades a los productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto
modo perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia
de su filosofía inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las
actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la orientación adoptada por
los sistemas contables tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino
destacar que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan
de forma muy significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de
conseguir nuevas formas, en la concepción y utilización de la información
empresarial, acorde con las características externas e internas de la empresa.
Figura 2.2 Reparto de los costos a los productos y/o servicios en un sistema ABC.
Fuente: Elaboración propia.
Costos directos
Objetivos de costos (productos, clientes, servicios, ...)
Costos indirectos
Áreas de
responsabilidad
Actividades
Inductores de
Costos
Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita
vincular cada concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que
determina el consumo de los factores son las tareas que deben acometerse y la
forma en que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los costos con los
elementos que constituyen el objetivo final de la operación. Esta orientación en
torno a las actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la
ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a la empresa a
conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder identificar y
suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.
La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la
actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los
productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la
necesidad de gestionar las actividades, en lugar de gestionar los costos.
Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es causado por alguna
actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser
cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la proporción
que causa en esa actividad.
A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el
énfasis en las actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:8
1. Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa
la necesidad de controlar las actividades más que los recursos.
2. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán
quiénes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar.
8 CASTELLO TALIANI EMMA.: " Se impone el sistema de costes por actividad ", Harvard-Deusto Finanzas &
Contabilidad, Bilbao. 1994, pág. 29.
3. Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y
no de forma aislada.
4. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de
mejorar lo que es realmente suprimible.
5. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
6. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente
implicados en la ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente
encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que
realizan habitualmente.
7. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades,
y la presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de
las actividades.
3. ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos .
Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él
costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su
nivel de interrelación con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos
(GEC), el cual ha pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se
realizan de la década del 90’, a partir del hecho de que se tienden a declarar
obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes compañías. Entre sus
principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su obra
Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la
GEC es el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la
estrategia de la empresa.
Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es
necesario situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la
gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la
gerencia estratégica, la que se concreta en la gerencia de los negocios,
concebida como un proceso cíclico continuo de: 1) Formulación de estrategias, 2)
Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y utilización
de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de
controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en
consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.9
La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales,
cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de
la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales
de costos.
Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo
de Rubio Misas M. plantea lo siguiente:10 Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la
filosofía de la gestión de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de
Porter (1985) sobre la cadena de valor; para Porter la cadena de valores en
cualquier área de la empresa define el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la
consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes,
hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.
Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a
cada compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades
creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los
componentes básicos de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un
análisis de las actividades de la empresa, considerando el valor añadido que
implica para el cliente la realización de cada una de ellas.
9 SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia Estratégica de Costos", Editora Norma, España, 1995, Capítulos 1,
pág. 5-8.
10 RUBIO MISAS MARIA: "Los sistemas de costes basados en la actividad. Una aplicación a la empresa hotelera",
Revista Actualidad Financiera, España, Junio de 1995, Pág. 864-865.
Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean
competitivas necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que
no generan valor y para que sean rentables, éstos requieren información que les
permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993: p. 316).
Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la
actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del
enfoque de la GEC.11 Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es
diferente del de valor agrégado, ya que desde el punto de vista estratégico, este
segundo concepto según criterios comienza demasiado tarde y termina muy
temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de costos con las compras,
hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los
proveedores de la compañía.
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza
un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en
este, se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por
muchos factores, los que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto
entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja
reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funcionan en una
situación determinada.
Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en
la contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una
sola causal de costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de
producción como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos según esto, las causales de costos se dividen en
11 A pesar de que en la literatura que explica el concepto de Gerencia Estratégica de Costos este se ubica en la
década del 90’, esta investigación considera el ABC como una forma particular de gerencia de los mismos y
por tanto podría suponerse este como su antecedente.
dos grandes clases:12 Las causales estructurales y las causales básicas de
ejecución.
Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las
siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización
de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del
producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o
clientes a través de la cadena de valores de la empresa.
Las causales estructurales de costos son las siguientes:
1. Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación,
investigación, desarrollo y recursos de marketing.
2. Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más
relacionada con la escala.
3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo
que ahora esta haciendo de nuevo.
4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores de la empresa.
5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a
los clientes.
Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto
objeto de interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia
potencial de la complejidad como determinante de los costos se encuentran en los
trabajos de costos basados en actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper
(1986).
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención
en las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la
12 SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia Estratégica de Costos", Editora Norma, España, 1995, Capítulos 2,
Pág. 26-28.
empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo,
considerándose el concepto de valor agregado un concepto limitado, en ellos el
costo se considera una función de selecciones estratégicas, en función de las
causales estructurales y de ejecución del costo.
Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la
contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las
tareas esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC13.
El paradigma de la contabilidad
gerencial
El paradigma de la
gerencia estratégica de
costos
¿ Cuál es la forma
más útil de analizar
costos?
En función de productos,
clientes y funciones.
Con un enfoque muy marcado
hacia lo interno.
El valor agregado es un
concepto clave.
En función de las
diferentes etapas de la
totalidad de la cadena de
valores, de la cuál la
compañía forma parte.
Con un enfoque muy
marcado hacia lo externo.
El valor agregado se
considera como un
concepto fuertemente
limitado.
¿ Cuál es el objetivo
del análisis de
costos?
Tres objetivos se aplican
totalmente sin tener en cuenta
el contexto estratégico:
mantenimiento de registros,
administración por excepción y
solución de problemas.
Aunque los tres objetivos
siempre están presentes,
el diseño de los sistemas
de gerencia de costos
cambia sustancialmente
según el posicionamiento
13 SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia Estratégica de Costos", Editora
Norma, España, 1995, Capítulos 2, Pág. 35.
estratégico que tenga la
compañía, bien sea bajo
una estrategia de
liderazgo en costos o de
diferenciación de
producto.
¿ Cómo debemos
tratar de interpretar
el comportamiento
de costos?
El costo es básicamente
función del volumen de
producción: costo variable, fijo,
escalonado y combinado.
El costo es una función
de las selecciones
estratégicas sobre el
esquema de competir y de
habilidades gerenciales
para ejecutar las
selecciones estratégicas,
en función de las causales
estructurales de costo y
de las causales de
ejecución de costo.
4. Consideraciones Finales
-Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y
conveniente para obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las
bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal
forma que, en muchos casos, la implantación del ABC puede proporcionar unos
costos por líneas de productos sensiblemente diferentes que los mostrados por un
sistema de costo tradicional.
-Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en
cuanto a la precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de
costos. Se delimita la idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la
calidad de la representación del funcionamiento de la empresa, y la consiguiente
pertenencia de esta representación para la adopción de decisiones.
-
-La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la
utilización de los recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene
sentido, en principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un análisis
detallado de sus ventajas y limitaciones.
-
-La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos
a los productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de
éstos, aporta más información sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiéndo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la
posibilidad de reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los costos con
sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando origen
a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues
suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.
-
-Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede
provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con
un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no
se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de
estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de
costos y de inductores comunes de costos. Su implantación suele ser muy
complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las actividades y
de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades.
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DATOS DEL AUTOR:
NORGE GARBEY CHACON
ESTUDIOS REALIZADOS:
Licenciado en Economía, Año 1989.
Master en Gestión Turística, Universidad de Oriente, Año 2001.
Diplomado en Dirección de Empresas Turísticas, Escuela de Hotelería y Turismo
FORMATUR Santiago de Cuba, Año 2002.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
Mas de 14 años de trabajo en la actividad de Economía de Empresas, durante los
últimos 9 Años se ha desempeñado como Director Economico-Financiero de dos
Hoteles perteneciente al GRUPO CUBANACAN S,A. en Santiago de Cuba.
Actualmente se desempeña como Director de Administración y Finanzas del Hotel
Melia Santiago de Cuba.
Actualmente se desempeña además como Profesor Adjunto de FORMATUR.

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Garbey Chacon Norge. (2003, noviembre 2). Marco teórico del costeo por actividades. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/marco-teorico-del-costeo-por-actividades/
Garbey Chacon, Norge. "Marco teórico del costeo por actividades". GestioPolis. 2 noviembre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/marco-teorico-del-costeo-por-actividades/>.
Garbey Chacon, Norge. "Marco teórico del costeo por actividades". GestioPolis. noviembre 2, 2003. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/marco-teorico-del-costeo-por-actividades/.
Garbey Chacon, Norge. Marco teórico del costeo por actividades [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/marco-teorico-del-costeo-por-actividades/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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